项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的能力和素质.docx
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项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的能力和素质
项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的能力和素质
1项目经理需要的素质
现在市场上具有项目经理头衔的人越来越多,取得PMP证书的人也越来越多,可是项目管理的成效依然不高。
究竟是为什么呢?
有很多原因,但其中依然有相当部分是因为项目经理不合格。
那么,一个合格的项目经理应具备哪些素质呢?
笔者认为通常至少应具备下面九方面,即能适应变化、有实践能力、能进行创造性的思考、乐于学习、有带团队的能力、具有大局观与组织能力、具有大局观与组织能力、适应各类企业的文化与价值观、善于与人沟通、善于描绘愿景。
1.1能适应变化
作为项目经理，这意味着你愿意改变，是乐于改变而不是勉强改变。
在我们的生活中变化是永恒的。
事实上，多数的现代管理思想都围绕着如何管理大组织中连续和深刻的变化展开。
抗拒变化的人以怀疑的目光看待工作生活中的改变，是不可能当好项目经理的，原因很简单，因为任何项目几乎总是会发生某些变化。
就个人来说，欢迎变化就是对你在工作生活中所碰到的新工作，新技术和新方法感到自然舒适。
比如信息技术总是在改变，作为粗略的检测标准。
你会发现乐于迎接变化的人是较早热心接受信息技术的人，这些人总是挖掘计算机的潜力来帮助其工作。
适应变化与不武断别人如何安排其工作有很大的关系，因为实现一种目标并非只有一种方法。
你选择的方法对别人可能不是最有效的方法，认识到这一点是很重要的。
所以一个好的项目经理总是乐于接受别人提出的新见解。
1.2有实践能力
一个好的项目经理所需要的实践能力，不是指像换一个插头或维修一台电脑的日用技能，关键的是按照你所想的方法去做。
当然，你要通盘考虑运筹帷幄。
面对项目中要实现的很多目标，你不能只见树木不见森林，还要看到森林中树木之间的关系。
只有通盘考虑的人才能在解决问题时过关斩将。
他们善于收集信息，尤其是那些问题中不同环节间如何关联的信息，善于发现两种不同行动之间的逻辑关联。
例如，他们能够看出在完成某项任务之前必须完成另一项任务。
他们善于运用和平衡项目中可用的有限资源。
他们也善于判断每项工作是否进展良好而保持整个项目的正常运转，不会因局部的原因使整个项目停下来通盘考虑是项目经理在项目过程中的思维主题，尤其是当你考虑挑选队伍，决定时间表和组织资源时更显得重要。
1.3能进行创造性的思考
这一品质是与全盘考虑相关的，但是它还有另外的意思。
针对你的项目，你可能想要另外的方法来达到你的目标，尤其当你面临时间和资源的约束时更是如此。
如果你必须在有限的时间内完成任务，或者你不能得到你想要的预算，你就不得不另辟蹊径完成项目。
有一个重要的方法可以帮助你进行创造性思考。
如果你能勾画出的任务的全景，你就能更容易地说出哪些是问题的重要部分和关键的环节。
之后就更容易抓住优先的东西，尝试更快或更有效的方法来完成项目。
1.4乐于学习
当你承担一个项目时，很可能你以前从没有做过类似工作。
当然，你要去学习，去了解和掌握有关新工作的关键因素。
然而，乐于学习不仅是指乐于学习你所不知道的事情，它还包括乐于挑战你现在的工作方法（也许是你最受益的工作方法），用新知识的眼光严格地反复检查这些方法。
现在人们经常谈论“学习型组织”，好像组织本身有大脑。
事实上“组织大脑”几乎真的存在，它存在于组织的所有员工之间员工的学习愿望决定了组织的能力项目组的每个成员都乐于学习是重要的，尤其是项目经理应该在不易接受变化的成员中倡导学习文化，使他们乐于接受新观念和新方法。
1.5有带团队的能力
除了在最小的项目，也就是通常只能称之为任务的情况之外，你总是和别人一起协同工作。
如果人们不能以团队的方式有效地工作，就不可能使项目完满的完成。
我国古代就存在成功的项目团队，例如唐僧师徒四人西天取回真经就是一个被成功完成的项目。
其中唐憎是项目经理．孙悟空是技术核心，猪八戒、沙和尚是普通员工，这个团队的高层领导是观音。
唐憎作为项目经理，有坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识。
有人对团队意识存在一个很大的误解，团队意识不意味着总是同意成员们所说的或是从不进行争论。
在一个团队中没人挑战和怀疑就不是一个团队而是一帮“死党”。
团队意识是说尊重团队中的其他成员，因为他们对团队的贡献是不可或缺的。
团队意识意味着以开放的态度听取别人的观点，可以不同意但却坦诚友好地对待别人的观点。
事实上，在绝大多数项目组中，为了以最好的方式完成项目的不同部分，项目组的某些成员或全体成员间随时会发生小的争议和讨论，项目组成员会觉得争论令人兴奋而不是令人害怕，项目经理的关键作用是发展这种文化，友好而富有创造性的文化氛围有利于更好地完成项目。
1.6具有大局观与组织能力
项目管理,就如下棋打仗,需要大局观,如果只计较一子一地的得与失,却失之全局形势的把握,失败则是必然的。
现在的项目越来越复杂,尤其是非技术因素的影响日益增加,其非理性对项目的影响有可能是致命的;另外,从纯粹技术或业务的角度看,项目包含的内容也非常多,同样需要有大局观。
在项目中,有大局观,还要有组织协调能力,才能调度所拥有的众多资源,以保证项目的顺利实施,没有组织协调能力,计划是无法执行的。
1.7适应各类企业的文化与价值观
每类企业都会有自己独特的文化与价值观,文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。
项目经理需要适应企业的文化与价值观,做到对各种客户企业文化能够认可和包容。
1.8善于与人沟通
作为项目经理，沟通既是一种工作方法也是一种学习方法。
与项目组成员沟通是建设团队的必要手段，与管理高层沟通可以有效地获得领导的支持，与客户沟通（有时是谈判）可以获得客户的理解和支持，也是提高客户满意度的重要方法之一。
1.9善于描绘愿景
以激发和激励项目组成员的方式，阐明项目正在努力实现的目标是项目经理的重要职责。
经常提供愿景，可以使项目队伍付出超常的努力，从而使项目取得惊人的成功。
2实践中的体会
知道了应该努力的方向,这还不够。
我们应该积极实践,探索现实中的实际操作经验,不断总结,才能更好地做好管理工作。
2.1项目前期的准备阶段
项目中最基本的要素有范围、成本与进度,其中最重要的莫过于范围。
项目前期,项目经理要积极参与到项目的谈判中,进行合同评审,在评审的时候一定要清楚合同文件的标准和要求,也就是范围。
要清楚业主会不断提高标准和要求,而承诺的款项却不会增加。
合同的标准和要求对每个公司来说都有一个底线,一旦突破了这个底线,项目肯定是亏损的。
因此,项目经理在合同评审阶段之前,应该分析收集尽可能详细的数据,确立尽可能详细的需求,进一步确立详细的项目范围、预估费用。
2.2项目启动
合同签订下来后,项目正式开始启动。
项目实施过程中,成本和进度都需要严格控制,控制内容主要有工期、质量、投资预算和合同管理,其详细内容和方法现有的资料介绍的都很多,不再重提了,在此笔者只是重点论述风险管理和设计变更管理,因为这两项不管直接还是间接都会影响到上述几项的控制。
2.2.1风险管理
既然是市场商业行为,那么项目的风险必然存在,不论什么样的风险,能避免尽量避免,由于风险的不可预知性,风险管理难度很大,只能从一些可行的角度去分析,进行管理。
首先要识别风险,要先召开风险识别会议,这个会议面向公司高层,各部门的有经验的人都邀请参加。
识别之后要进行分析。
先进行粗略的量化分析,有经验的人可以一起参加讨论,把提交出来的风险进行分类,针对出现的可能性,采取一些手段降低风险,尽其所能的避免。
书上介绍的方法中有两种很好,不妨一试,一是将风险纳入项目管理计划并指定负责人,由外部人员定期检查项目风险,一旦风险发生,执行风险管理计划;二是保险,这种属于风险转嫁。
2.2.2项目变更管理
对任何项目,变更无可避免,无从逃避,只能去积极应对。
追诉变更的原因,不外乎有三种,一种是起源于我们,另一种是客观原因,第三种是业主的原因。
第一种,就是我们在开始所做的方案,由于考虑不周全,导致结果实现不了,这种变更一旦发生,项目经理应该尽最大努力去和业主商量,尽可能地取得业主的原谅,如果经过最大努力后,在业主关系和短期利益两方面难以取舍时,一般都是向业主妥协,既使可能项目最后亏损,也要勇敢地去面对。
因为你还有以后,你的信誉不能丢失!
对于第二种原因,尤其是一些不可见原因,这个时候千万不能手软,要主动出击,积极去办变更,为项目创造更大的利润。
对第三种情况,要具体问题具体处理,但是忌讳得礼不让人的态度,去猛敲业主!
2.3结束阶段
项目结束时,按照我们所学的知识,要组织好竣工验收,也就是说项目经理要将合同约定好的递交文件交付客户,完成项目所有的提交件,收集项目全部信息并结束项目。
此时,项目经理要组织有关人员开一个总结会,获得业主对该项目的评价,总结项目实施过程中的过失以得到今后项目实施的经验,表彰突出人员,公布项目收益和亏损情况,并上报公司主管。
3结语
扎实的理论知识和丰富的实践经验是项目经理必须具备的基本素质,要想做好工程项目,项目经理还应该不断历练自己,使自己更成熟、稳健和宽容。
强调工程质量、安全、检查与管理的重要。
没有范文。
以下供参考，
主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。
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工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。
所以应该写好几点：
1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事
3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。
就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了
4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识
5、上级喜欢主动工作的人。
你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：
总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。
总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。
总结的基本要求
1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。
2．成绩和缺点。
这是总结的主要内容。
总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。
成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。
3．经验和教训。
为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。
总结的注意事项：
1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。
这是分析、得出教训的基础。
2．条理要清楚。
语句通顺，容易理解。
3．要详略适宜。
有重要的，有次要的，写作时要突出重点。
总结中的问题要有主次、详略之分。
总结的基本格式：
1、标题
2、正文
开头：
概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。
主体：
分析成绩缺憾，总结经验教训。
结尾：
分析问题，明确方向。
3、落款
署名与日期。
项目负责人和项目经理的区别：
1、定义不同
项目负责人即是负责建设项目的管理者。
项目经理是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。
2、工作能力要求不同
项目负责人主要从整体上进行全局掌握，相应的，他的工作需要更宏观的掌控能力，能够从全局上对项目的发展进行指导。
相比之下，项目经理通常需要负责更具体的事情，相应的，他需要有更专业的工作能力，能够擅长某个方面或者领域。
3、权利不同
项目负责人能联系项目的使用单位，提出项目的建设目的及相关功能要求，能参与设计方案的评审及设计单位的选择。
项目负责人要参与项目监理单位的招标工作。
项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。
4、地位不同
项目负责人的地位高于项目经理，一个大型项目，项目负责人只有1个，而项目经理可以是几个。
5、职责不同
项目负责人属于相关项目的主要负责，在项目前期，实行期间以及后期相关的工作有最终的确定权，而且相关项目出现问题也是由负责人进行负责。
项目经理主要是是监督和管理职责，项目经理主要对项目实行期间，相关负责人以及人员进行管理监督、政策落实等，和负责人有一定的区别。
项目负责人主要工作职责：
1、联系项目的使用单位，提出项目的建设目的及相关功能要求；
2、参与设计方案的评审及设计单位的选择；
3、参与项目监理单位的招标工作；
4、参与项目施工单位的招标工作；
5、参与项目相关合同的签订；
6、联系有关部门，协助施工单位，落实项目的“三通一平”等施工前的准备工作；
7，负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。
项目经理主要工作职责：
1、负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。
2、严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。
3、负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。
项目负责人作为一个社会组织最基层的管理者岗位，作为一个项目和一个站点的核心和大脑，其重要作用不言而喻，一个好的项目负责人不仅要致力于项目本身将服务项目打造的绚丽多彩，而且还要通过项目本身的执行和开展裂变和孵化出更多的项目负责人和项目优秀人才。
所以一个好的项目负责人不仅仅是一个项目能手，还应该是一个孵化能手和管理能手。
从一个社工师到项目负责人的蜕变，其实成长的不仅仅是业务能力，提高的也不仅仅是专业知识，还应该有管理意识和思维以及对社会工作的认识的高度和维度的提升。
技术性项目经理通常是从技术岗位（程序员、架构师等等）转变过来，因此仍透着很浓的技术底蕴，他的角色很像我国军队中的营连长，既是指挥员，也是战斗员。
管理型的项目经理通常的技术底蕴没有技术性项目经理浓厚，他有可能是从非技术岗位转换过来的，也有可能离开一线的开发设计时间过长的，因此他无法充当战斗员的角色，很像我国军队中的教导员、指导员。
由此可见，技术型的项目经理和管理型的项目经理的角色扮演有相当大的不同，当然，没有哪个项目经理是100%的技术型项目经理或100%管理型项目经理，不过是工作的侧重点不同而已，且不同类型的项目经理对于项目团队本身的贡献也各有优劣。
参考：
参考：
项目经理的业绩报告，主要要反映出曾担任过项目经理的工程的以下几方面情况：
1.工程概况（包括工程规模，工期，工作内容，主要工作内容的技术指标，技术难点）；2.项目实施总体方案，采用什么措施来控制质量，进度，安全；3.采用的新工艺，新技术以及新材料，4.工程最终达到的质量，进度，安全文明等管理方面目标，以及产生利润等经济目标，带来的社会效应；5，通过整个项目的施工，得出的经验教训以及对个人的管理，技术水平的提高。
等
1、项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。
项目经理的工作即是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导决策。
同时他们应当激励项目团队，以赢得顾客的信任。
2、项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人。
职业项目经理则是指深谙项目管理之道，熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。
3、项目经理的职责范围：
项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目经理并不是那么好做的。
项目经理这个工作职责就是对项目负责，负责项目有关的一切事务。
在不同的组织中，项目经理有不同的角色。
项目经理主要有三种：
矩阵型项目经理、职能型项目经理、项目型项目经理。
一般来讲，项目经理的工作包括项目管理五大过程组，从项目启动，到项目规划，再到项目执行、项目监控，到项目收尾。
中间包括项目管理十大知识领域的项目范围管理、项目整合管理、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目质量管理、干系人管理、风险管理，以及项目分析与决策。
但在实际的项目中根据不同的项目类型，项目经理的管理内容会有所增减。
在矩阵型项目中，项目经理的职责主要是项目的沟通与联络、项目推进；
在职能型项目中，项目经理需要更多的关注项目的成本、干系人、时间、整合、范围；
上升到项目型项目管理中，项目经理的职责就包括更多的内容，涵盖了全部的项目管理十大知识领域、项目管理的过程组。
一、自身修养
具备好的自身道德素养，不徇私情、不利己；具备相关法律知识。
二、业务能力方面
1.具备一定的项目组织管理能力，良好的表达和综合协调能力；
2.有5-8年以上的项目驻场工作经验；
3.能够对项目的工程技术和施工情况进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理；负责对公司所开发项目的建设工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督；
4.能够管理和协调工程报建工作；
5.做好对外的联络、交往，化解矛盾，平衡关系，维护良好的建设环境；负责协调工程建设相关各方的业务关系。
建筑工程或机电等安装工程行业：
一级、二级建造师的相关专业证书；
项目管理专业资格证书：
PMP认证、IPMP认证。
个人条件：
具有5-8年以上本行业从业经验、有在项目中的一个专业的特长，能完成自己工作的同时做其他事情。
这个问题就仁者见仁，智者见智了。
先说项目经理，一个软件在市场取得成功，从它在立项开始，项目经理就对可行性研究以及跟客户的交流，负责项目的跟进，协调各个开发人员的工作，负责跟老板汇报进度，还要关心财务一系列工作，甚至有的项目经理还要负责解决一些技术难题。
总之项目经理在一个软件开发之初，就像一个保姆一样照顾着这个软件成长，一款成功的软件离不开项目经理的功劳。
另外说首席程序员，也就是技术总监，在软件进度遇到技术障碍的时候首先想到的肯定是他，对于一款优秀的软件来说，性能的优越，功能的齐全，都是其成功的基础，而这些都离不开首席程序员。
但是一款好的软件都不是一个人可以写出来的，离不开团队的合作。
所以我的观点是，如果是大公司，像微软这种，一个顶级的程序员计算机专家，肯定是比一个项目经理更重要。
如果是小点的公司，相对来说开发的项目技术难度并不会很大，因此项目经理肯定比首席程序员重要。
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按照目标招聘要求如实写就行了，最基本的应该包括这三方面的技能与履历：
技术知识（任务分解分工辅导能力）；
业务知识（客户需求接纳沟通、质量目标）；
项目管理知识（计划进度关键目标执行力）；
（有贴近的可以描述更细一点，没有目标贴近的写真实相关的就行了）
如果让我做一个比较和取舍，我觉得重点还是看他的成功履历、自我执行力（影响力）手段总结感悟所反映的对利润价值持之以恒贡献与奉献的深层次理解。
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