绩效管理案例分析题及答案.docx
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绩效管理案例分析题及答案
第四章绩效管理案例分析题及答案
一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：
根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析
（1）该部门在考评中存在哪些问题？
（2）产生问题的原因是什么？
1．该部门在考评中存在的问题有：
（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
2．产生问题的原因是：
（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：
（1）能有效地保证票款的收取；
（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。
请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。
设计方案时需考虑各因素权重的不同。
答：
1．表格设计中考虑行为发生频率。
2．表格设计中考虑权重。
3．计算总分的。
4．设计总分所对应标准的。
售票员行为观察量表
1．能有效地保证票款的收取权重
从不偶尔有时经常总是
1分2分3分4分5分50%
2．微笑服务，礼貌用语
从不偶尔有时经常总是
1分2分3分4分5分20%
3．注重仪表，形象良好
从不偶尔有时经常总是
1分2分3分4分5分10%
4．熟悉相关线路的中转情况
从不偶尔有时经常总是
1分2分3分4分5分10%
5．熟悉沿途的重要设施的分布情况
从不偶尔有时经常总是
1分2分3分4分5分10%
总分=
不足尚可良好优秀
1-33-44-4.54.5-5
三、慧能公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评由人事部制定和实施。
人事部在原有的考评制定基础上制定出了《中层干部考评办法》。
在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。
考评小组由公司高层和各相关职能部门组成考评小组。
考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告，在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）向科级员工甚至全体员工征求意见、考评小组写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考评的内容包括3个方面：
被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步的打算。
具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德。
对于中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体的情况反馈给个人。
尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不了了之。
对于中层干部的考评则由各部门的领导掌握。
子公司领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
至于被考评的人员，很难从主管处获得自己业绩优劣的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
回答：
（1）、慧能公司的绩效管理存在哪些问题？
（2）、如何才能克服这些问题？
1、考评目的不清晰，需进一步明确考评目的。
2、考评缺乏科学性。
3、考评周期不当，对业务人员周期可以短一些，对管理人员周期可以长一些，不能都统一在一年。
4、缺乏绩效面谈。
5、未与晋升，工资挂钩。
四、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都忐忑不安。
公司采用强制分布式的末位淘汰法。
到年底，根据员工的表现。
将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%。
如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级。
如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗。
如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰。
培训期间只领基本生活费。
主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。
财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好。
把谁评为E档都不合适。
去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。
老高没办法只好把小田报上去了。
为此，小田到现在还耿耿于怀。
今年又该把谁报上去呢？
（08.11）
请回答下列问题：
请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核？
为什么
答：
（1）财务部不适合硬性分配法。
其原因是：
①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。
②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。
（2）该方法的优缺点
①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。
②适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。
③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。
④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。
五、当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：
“现在，最终完成了。
”对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。
几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。
于是，总监分配给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。
本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评价工作已经有些延误了。
老郭解释了他的困境，但人事专员坚持必须立即完成评价表。
老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。
该绩效评价表格中表明了工作数量、工作质量和合作态度等考评项目。
每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。
由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工作量项目都记为“杰出”。
小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。
但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。
每当老郭想起小梁就有一种负罪感。
他知道小梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。
因而，他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。
老郭想：
“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。
当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。
（1）、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？
（2）、你对老郭的绩效评价有哪些建议？
（1）、老郭的绩效评价是典型的平均主义；团队绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据；没有明确的考核标准；对于自己的评价没有及时收集证据资料
（2）、将考核中的各类项目及标准制订出来；平时做好各类绩效及表现数据的收集工作；
为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评；对老郭进行培训
六、某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。
生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。
按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。
员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。
被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。
而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，即使工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。
员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。
员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确，在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理。
问题：
请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题及如何对方案进行修改？
该公司在绩效管理中存在的问题：
1）绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈；
2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B；
3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。
4）没有针对不同部门分别设定考核标准
具体改进方法：
1）首先改进强制分布法
2）不同部门设计不同考评方案
3）考评中要注意公正性，加强对主管人员公正性的监督
七、小王在一家私营公司做基层主管已经有三年了.这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司发展得很快.去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求.
在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是不安,虽然他一年来的工作很满意,但是他不知道他的上司对此怎么看.小王是一个比较“内向”的人,除了工作上的问题,他不是经常和他的上司来往.在谈话中,上司对小王的表现总体来讲是肯定的,同时,指出了他在工作中需改进的地方.小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺点.整个谈话过程是令人愉快的,离开上司办公室时小王感觉不错.
但是当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到震惊,并且难以置信,书面报告写了他许多问题,缺点,而他的成绩\优点只有一点点.小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大.小王很是不安和苦恼.
（1）、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致这样的结果的原因何在?
（2）、怎样才能克服这些问题的产生?
（1）、原因：
公司的绩效考评系统：
公司上下对绩效管理的目的不清
小王的上司对小王有偏见；小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。
（2）、应当做到：
考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；
考评过程要公正、公开、公平，考评者要注意收集绩效信息
考评结束要注意结果的反馈，共同制定绩效改进计划。
八、A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模饿医药股份公司，在国内拥有十几家公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强，虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。
（09.11）
结合本案例回答以下问题：
（1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距？
（2）该公司为了改进并提高全员工的工作绩效可以采取哪些策略？
（1）采取的方法：
①目标比较法②水平比较法③横向比较法
（2）采取的策略：
①预防性策略和制止性策略；
②正向激励策略和负向激励策略；
③组织变革策略与人事调整策略。
九、富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：
公司下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。
但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性等方面却存在着较为严重的问题，为了改变这种现状，该公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。
以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务多少上，现在，公司决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。
（09.5）
请您结合本案例，回答以下问题：
①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?
②行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?
①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?
答：
1）、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。
2）、建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
3）、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
4）、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。
5）、建立行为锚定法的考评体系。
②行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?
答：
优势：
1）、对员工绩效的考量更加精确。
2）、绩效考评标准更加明确。
3）、具有良好的反馈功能。
4）、具有良好的连贯性。
5）、具有较高的信度。
6）、考评的维度清晰。
7）、各绩效要素的相对独立性强。
8）、有利于综合评价判断。
不足：
1）、设计和实施的费用高。
2）、费时费力。
十、光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。
在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：
战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。
（08.5）
（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？
企业管理人员宜采用哪一类考评方法？
（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。
（1）绩效考评的类型及管理人员的考评方法：
①由于校标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。
②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。
（2）行为观察量表的设计：
##公司管理人员考评表
【基本资料】
考评岗位：
（）所在部门：
（）
被考评人员：
（）考评者：
（）
【考评说明】
考评管理者的行为，用5~1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：
5表示95%~100%都能观察到这一行为；
4表示85%~94%都能观察到这一行为；
3表示75%~84%都能观察到这一行为；
2表示65%~74%都能观察到这一行为；
1表示0~64%都能观察到这一行为；
NA表示从来没有这一行为
【考评项目】
团队精神
（1）大力的传播别人需要的信息：
（）
（2）推动团体会议与讨论：
（）
（3）确保每一个成员的参与经过深思：
（）
（4）为他人提供展示其成果的机会：
（）
（5）了解激励不同员工的方式：
（）
（6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。
（）
【等级划分标准】
A：
06~10分：
为达到标准；
B：
11~15分：
勉强达到标准；
C：
16~20分：
完全达到标准；
D：
21~25分：
出色达到标准；
E：
26~30分：
最优秀。
本考评项目等级：
（）
【签字确认】
考评者：
被考评者：
日期：
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