一到十的数字管理九.docx
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一到十的数字管理九
第九篇
第九篇9000系統
在此我們要提的是ISO9000的系統,它是提供企業,其品質管理的系統,在其產品與服務上,對客戶所做的一種承諾,ISO9000於1987年發展,1994年改版至現今ISO9000/TS169492000版本,內部的條文經過幾次的修訂,現在所呈現的,其持續改善品質思維,還是以戴明博士所提Plan,Do,Check,Act管理的循環為基礎,同時考慮相關作業的輸入,流程,與輸出的標準化文件,進行管理,四階文件的品質架構（品質手冊,程序書,標準書,表單與記錄）,讓企業的制度章程,藉由第三認證機構的稽核,以確認其品質系統的運作,符合說,寫,做一致的精神,而主要涵蓋的層面,我們稱為八大管理原則:
1.以客戶需求導向為焦點之組織（Customer-FocusedOrganization）
2.領導統御風格導向（Leadership）
3.全面參與導向（Involvementofpeople）
4.流程導向（ProcessApproach）
5.系統方式管理導向（SystemApproachtoManagement）
6.持續改善導向（ContinualImprovement）
7.依據事實決策導向（Factualapproachtodecisionmaking）
8.互利之供應商關係導向（Mutuallybeneficialsupplierrelationship）
此與戴明博士所提14點原則有極其密切的關係:
1.建立恆久目標以改進產品與服務,其目的在於維持競爭能力,確保永續經營,提供就業機會
2.採用新的哲學,我們正處於一個多變的經濟時代,管理者必須即時覺醒,面對挑戰,承擔責任,並肩負變革領導者的角色
3.停止依賴大量檢驗以達成品質要求,我們應該一開始就把品質注入產品之中,才能消除對大量檢驗的依賴
4.低價得標的採購模式,將成為歷史;相反的,應該設法讓總成本降至最低,對任何一種採購項目,應選擇單一供應商並與其建立誠信與長期關係
5.持續不斷改善生產與服務系統,以提昇品質與生產力,同時不斷降低成本
6.實施在職訓練
7.建立領導風格,主管的目的在於結合員工、設備與方法,把工作做得更好,主管是因為部屬需要協助,監督或指導才有存在的價值
8.排除恐懼,讓員工在安全的環境下為公司做出最大的貢獻
9.破除部門的障礙,研發,設計,銷售與生產等各部門人員應該以團隊方式一起工作,共同思考並解決產銷過程可能遭遇到的問題
10.避免向員工喊口號,說教,或者要求訂定類似零缺點或提高產能的目標,喊口號或說教只會造成上下對立關係,因為品質不佳、生產力低落大部分係源自系統的毛病,這是管理者的責任,不是員工所能改變的
11.a.取消現場的工作標準（配額）,取代以領導風格的建立
11.b.取消目標管理,取消數字管理、數字目標,取代以領導風格的建立
12.a.排除任何剝削計時工人享有工作成果為榮之權利的障礙。
主管應從工作數量為主的績效評核方式,改以品質為主
12.b.排除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果為榮之權利的障礙。
換言之,應該廢除年度考核,績效評量,以及目標管理
13.實施活潑的教育與再訓練計劃
14.讓公司的每一位員工都參與並落實轉型計劃,企業轉型是每位員工的職責
而此二者間的關係,簡述如下表所示:
ISO9000八大管理原則（經營理念）
戴明博士14點原則
1.以客戶需求導向為焦點之組織（Customer-FocusedOrganization）
2.採用新的哲學
2.領導統御風格導向（Leadership）
7.建立領導風格
9.破除部門的障礙,應該以團隊方式一起工作,共同思考並解決產銷過程可能遭遇到的問題
3.全面參與導向（Involvementofpeople）
6.實施在職訓練
8.排除恐懼
13.實施活潑的教育與再訓練計劃
4.流程導向（ProcessApproach）
3.停止依賴大量檢驗
4.低價得標的採購模式,將成為歷史
6.實施在職訓練
5.系統方式管理導向（SystemApproachtoManagement）
1.建立恆久目標以改進產品與服務
2.採用新的哲學
5.持續不斷改善生產與服務系統,以提昇品質與生產力,同時不斷降低成本
6.持續改善導向（ContinualImprovement）
2.採用新的哲學
14.讓公司的每一位員工都參與並落實轉型計劃
7.依據事實決策導向（Factualapproachtodecisionmaking）
10.避免向員工喊口號,說教,或者要求訂定類似零缺點或提高產能的目標
11.取消現場的工作標準,.取消目標管理,取消數字管理,取代以領導風格的建立
12.排除任何剝削計時工人享有工作成果為榮之權利的障礙。
排除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果為榮之權利的障礙。
換言之,應該廢除年度考核,績效評量,以及目標管理
8.互利之供應商關係導向（Mutuallybeneficialsupplierrelationship）
2.採用新的哲學
而其品質管理系統的持續改善的循環如下圖所示:
而ISO9000八大管理原則項目裡,其每一個原則,都有其關注的焦點今就各原則與ISO相關的部份,做簡單的敘述,對於要了解推廣ISO9000的讀者,可以做快速的參考,當然讀者要深入了解ISO9000品質管理系統,參加專業稽核員系的課程,可以更清楚整個全面品質管理的精義8量測、分析及改善:
監控與量測（客戶滿意、內稽、流程、產品）；不合格品管制；資料的分析;改善（持續改善、矯正、預防）。
一、以客戶需求導向為焦點之組織（Customer-FocusedOrganization）
在顧客焦點（CUSTOMERFOCUS），必須瞭解「現在」及「未來」客戶的需要進而符合其要求並努力超越其期望。
故獲得滿意的「顧客資訊（INFORMATION）」是進行顧客滿意的第一步,而組織進行符合其客戶要求的設計,生產,銷售與服務等作業，並盡全力以超過顧客之期望,是企業永續經營的不二法門。
而在實際的應用上,我們需:
1. 瞭解客戶對於產品、交貨、價格、可靠性等之現有與未來之需求與期望,是否可以達到。
2. 確保客戶與其他權益者（股東、員工、供應商、社區、社會）間其需求與期望與實際績效展現時之平衡。
3. 滿足客戶的需求與期望是否溝通於整個組織內部。
4. 量測客戶滿意與所執行活動的成果。
5. 細心耕耘並管理組織與客戶的關係。
而「客戶滿意」與「品質」關係結合在一起，可由下公式表示：
Q品質=P/E=1+Δ
Q：
Quality,品質。
P：
Performance,我們的績效或表現。
E：
Expectations,客戶的期望。
Δ：
額外的服務或關照
而這個公式就是ISO9001:
1994所說的「滿足客戶的要求」。
ISO9000：
2000因以顧客要求為導向，且以顧客為重，一旦以客為尊的理念在企業裡形成,其無形中我們可以看到以下的優點：
1.全公司瞭解客戶與權益者的需求與期望。
2.目標與標的設定直接與顧客需求與期望相連。
3.改進組織績效符合顧客需求。
4.確保人力資源以備滿足顧客的知識與技能。
但更積極的作法，是必須不斷持續改善。
在現實的生活中,我們的產品或服務，也許在客戶的心中是很好的，但是明天不一定還會是如此,因競爭的社會裡,客戶的期望只會愈來愈高。
所以，只有選擇表現變得愈來愈好。
所以，必須有一些方法去瞭解客戶的期望以及滿意或不滿意的狀況，以保持一個最佳的平衡點。
否則滿足客戶一味的要求,組織內又做不到之情況發生時,此時對客戶的承諾,便可能造成無法補救的大洞而無法自拔。
而組織通常在合約端也未能真正釐清時,便隨即簽訂,致事後爭議不斷,其中如客戶的需求規格不明確,技術能力不足、未進行深入訪談、未溝通合約內容等,,而最可怕的不外乎以下幾類:
●無明確合約：
訂單式合約，通常無權利義務或約束力等，容易引起爭議。
●交貨不準時、貨品規格數量不符：
專案管控、測試、品管標準不一致等。
●支援不足：
叫修、技術支援速度太慢，或客戶抱怨未獲得妥善回應、處理；技術能力不足。
●服務態度不佳：
客服部門或相關人員未受訓練或嚴格要求。
●變更動規格：
未能徵詢規格需求的人員並確認；致規格需求範圍不足或不夠嚴謹，顏色外觀、操作性、維護性等均應含括在內。
最高管理階層應以提高顧客滿意為焦點，確保顧客要求已予決定並予以滿足。
在標準的前言一開始就說明：
「所規定之品質管理系統要求，除了產品品質保證外，亦朝向提高顧客滿意度。
」並在概述中更清楚說明品質管理系統要能夠：
1）.需要展示其一致地提供符合顧客與適用法規要求的產品之能力
2）.藉由系統之有效應用，朝向提高顧客滿意度，包括系統過程之持續改進及符合顧客與適用法規要求之保證」。
所以，符合客戶需求的要求並未消失，而是希望執行這個標準的組織能更夠進一步向提高顧客滿意度邁進。
而顧客有關之過程:
如產品有關要求之決定、產品有關要求之審查及顧客溝通,這些都是要求在產品或服務實現前，能夠提供客戶正確的訊，充分瞭解客戶到底要的是什麼，並且瞭解客戶過去有何意見或回饋。
另外,因客戶的期望其實是變動的，如果不知道客戶的期望，要讓客戶滿意,是件很困難的功課.在本章節的要求：
「不論組織是否符合顧客要求，組織應監視與顧客感受有關之資訊，以作為對品質管理系統績效的一種量測。
獲得與使用此資訊之方法，應予以決定。
」許多公司會直接把「客戶滿意度」與「客戶滿意度問卷」畫上等號。
客戶滿意度問卷只是招式之一，而您必須掌握標準的精神及要求才算是正確。
因為標準是要求我們設法去知道客戶的感受，但方法則是可以由組織自己來決定。
而有那些方法可行？
這便要根據各客戶的特質與組織的運作型態來決定,同時量測頻率及分析的方法，應在規劃及檢討品質管理系統時，便需決定有效而且可行的作法。
而顧客資訊管理的方式可用以下的方法:
1）.以點來進行調查:
如組織外實施問卷,組織內、外實施訪談或一些與顧客定期進行之品質審查會議（含qualityreviewmeeting,customerreport）等
2）.在平常進行調查:
如透過POS（銷售時點情報系統）每天累積;客戶所做的「評鑑或稽核」報告結果,與內部績效評估報告如報廢率、效率、生產力、準時交貨達成狀況;顧客抱怨,索賠狀況,顧客諮詢中心或服務站所收集之資訊收集與分析;從顧客購買商品著手拜訪;從旁觀測;從相關資料庫中獲得等等
因客戶為組織獲利的來源，如何留住舊有的客戶並且吸引更多的新客戶,或避免成為賊船理論的公司,是為當務之急，故組織與客戶關係的管理就成為投資者目光的焦點,而公司應如何去了解客戶的價值？
客戶價值應如何衡量？
核心客戶應如何判斷？
客戶關係如何維持呢？
其重要的作法就是搜集所有關於產品之回饋,客戶要求及合約資訊,市場行銷需求（4P,產品、促銷、通路、價格）,服務提供日期,競爭者相關資訊以做更一步的分析。
而真正讓客戶滿意，是造成口碑效果藉以獲得客戶忠誠度、獲得新市場。
另外客戶滿意和/或不滿意是兩個不同的指標，而其來源可由客戶抱怨,與客戶直接溝通,來自客戶公司或不同媒體之報告,部門研究等獲得,而影響客戶滿意之因素如:
1）.準時：
信守承諾；準時交貨;品質／價格：
物超所值；價廉物美
2）.技術：
技術能力強；快速回應
3）.完整性：
產品線完整；提供完整解決方案
4）.服務：
服務佳；貼心周到
5）.親和性：
方便易用、親和度高
6）.客訴管道暢通
7）.忠誠客戶條款
8）.常見之合約糾紛或客戶抱怨等
二、領導統御風格導向（Leadership）:
所謂領導就是「影響他人來達到既定的目標」，故一個組織領導者的風格對其它成員的影響可說既深且遠，對組織目標的成敗也具有舉足輕重的地位。
領導者的領導力須以創造及維持內部環境使人員能全面參與達成組織目標。
在應用上,領導者需能做為組織的榜樣與表率、瞭解與回應外部環境變動、建立清楚的願景,使命,政策與價值、設定建構策略達成目標與挑戰目標、訓練教導及配置適才適所的人員、提供人員適切資源及權責、激發鼓勵認同員工之貢獻、推動開放真誠的溝通、建立互信消除恐懼等。
優秀的領導其組織所產生的優點如：
1）.建立清楚的組織願景並與各部門溝通並讓方針和策略的推動─組織的未來有明確的願景
2）.卓越領導提供人員其本需求：
安全感與方向。
3）.願景詮釋為可量測的目標。
4）.透過授權和員工參與，並讓全員投入準備以實現並達成組織的各項目標。
5）.能夠組成一支經充分授權、充滿熱情、良好溝通、資訊靈通和具有承諾感的穩定生產力團隊並激勵士氣。
所以ISO9000相對於領導風格原則之論述主要在強調管理責任，次則制度的訂定、目標達成與否之檢討均為討論重點。
三：
全面參與導向（Involvementofpeople）:
所謂全員參與,乃透過充分的資訊交流，使全員在一定的權責下，貢獻所長，貫徹全面的品質管理，同時透過顧客滿意度,來凝聚所有的力量,以求公司達到最大的成功,並追求到長期成功的目標，並使組織全部成員均受其益。
而各階層的人員皆是組織的要素，全員投入，為的是讓其技能貢獻於組織之利益上。
在實務的應用上,其建立人人有份於組織的目標使其投入創造價值。
運用人員知識，專業及經驗尋找改進機會,同時藉由訓練以強化人員的專業與知識。
組織需鼓勵在部門或部門間分享知識與經驗並讓人員在工作滿意,進而確保人員熱忱並以身為組織之一員為榮。
全員參與的組織,其優點如下:
1）.使人員有效貢獻於組織的績效改進與策略。
2）.使人員有份於組織之目標而致力達成。
3）.人員適當地，有效地，參與決策與流程改進。
4）.人員能主動鑑別本身與組織成長發展的機會。
5）.人員更滿意於職務，有利於組織。
故高階層管理者之有力而持續的領導以及組織全部成員的教育訓練，為此種管理方式之成功要素。
而ISO9000的全面品質管理，希望組織內所有員工將品質之精進視為全員之責任，如是組織得以持續改善、繼續成長。
組織是否適才適用？
人員配置是否足以勝任該項工作？
「人」才是決定品質之最重要因素。
四：
流程導向（ProcessApproach）:
“流程”的定義,一組將輸入轉化爲輸出的相互關聯或相互作用的活動。
一個作業流程的輸入通常是其他過程的輸出，而此過程應該是有附加增值的活動。
在此附加的價值值不僅是指有形價值，還包括由無形的價值，如將一些原材料經過加工形成了産品，産品的價格會比原材料價值要高。
當組織在運作的過程中,將相關的資源投入,並透過對流程規劃並使其在受控的條件下運行的活動，此流程管理，可以更有效地得到客戶期望的結果。
流程導向的原則不僅適用於單一的作業流程，也適用於由許多作業流所構成的網路。
而9000系統所建立的流程模式，是把管理責任、資源管理、產品實現、測量、分析及改善作為品質管理體系之四大流程,描述其相互關係，並以顧客需求及定義其需求作為輸入，透過系統之生產製造及監視與量測產品之特性與審查，以查證產品是否已符合要求，並藉由以客觀的態度執行目標量測,採取預防與矯正措施以消除不符合事項原因並持續流程改善,確保並提供產品符合顧客要求為輸出，衡量顧客信息的回饋來測量顧客滿意度後,再以回饋整個品質管理系統及管理績效。
所以品質管理系統須以流程導向方式架構公司制度與作業程序，使兩者結合，讓產品或服務品質能自然發生；再以目標導向之方式讓公司運作更有焦點、更有效率，一切依既定程序施行，有條不紊。
而良好的流程導向作業,有幾點因素必須確認其是否:
1）.依實際工作程序訂定流程實施?
流程是否簡化並找出無效率、不合理之處以避免疊床架屋?
2）.是否已平均工作配重，以避免瓶頸發生?
3）.是否工作界面經常是問題發生之處或關鍵流程的改善已取得協調與溝通?
4）.是否適時跟催以避免流程停滯而失效?
5）.是否採取風險性評估與對策效果的驗證與確認?
是否已可全面掌握流程改善之點?
6）.是否能持續改善,針對設計不當或因外界環境之變化整,流程管理是否更能精實。
而流程導向管理的有關資源在實務之應用上,其鑑別與界定流程以達到預期結果是相當重要的,故建立權責分明的管理流程;設計流程時，考慮各項步驟、活動、流向、管制量測、訓練需求、設備、方法、資訊、材料等,都必須考慮。
而運用流程導向管理的優點有：
1）.運用在組織內所界定的流程,善用資源，可縮短週期時間，降低成本。
2）.瞭解流程能力，挑戰目標與極限。
3）.可降低整體的成本，預防失誤，管制變異，改進效率及尋找更佳的產品輸出。
4）.配合流程進行招募與教育訓練,可獲得更多有產值與能力的人員。
故流程導向可使工作更明確、更有目標，並讓作業能依序而行；同時工作流程之相戶界面能夠透明化，各階段輸入與輸出,相關的時程安排,權責擔當均能被清楚定義而不致於人員於流程作業時無所適從,進而將組織之效能將大大提高。
五.系統方式管理導向（SystemApproachtoManagement）:
品質管理系統產品的實現,是藉由規劃（Plan）,執行（Do）,經監視與量測（Check）後，利用所獲得的資訊採行改善措施（Action），同時回饋修正設計後再執行,此PDCA系統管理的導向,可將相互關聯的流程加以識別、理解和管理，進而提昇組織實現目標的有效性和效率。
而戴明的管理循環（PDCA）可直接應用於所有流程的管理:
1）.Plan：
依據顧客要求及組織政策，建立必要之目標及流程。
2）.Do：
執行此流程。
3）.Check：
針對政策、目標及產品要求，監督和量測量流程及產品，並報告結果。
4）.Action：
採取措施以持續改善流程績效。
此方法的實施,其優點在於提供對過程能力及産品可靠性的信任；可爲持續改進打好基礎；並是使顧客滿意，最終使組織獲得成功。
彼得.聖吉學習型組織所提的五力修鍊中,其自我超越，心智模式改善，共同願景的建立，團隊的學習，與系統化的思考中,最困難的就是系統化的思考,而系統方式的管理導向,是鑑別明瞭及管理相關的流程給以目標改進組織的效果與效率。
在實務應用上,如何鑑別與發展系統內之各流並予以了解各流程作業,各系統架構的流程是否定義並配合組織的目標,以求最有效果與有效率的達成目標,與藉由量測與評價目標持續系統的改善,是此處的重點。
而此系統方式管理導向的執行,其優點在於建立全員可知的挑戰計劃,人員可以更清楚瞭解權責任務以達成任務並減少跨功能間的障礙,以增進團隊工作;同時連結於功能與流程的輸出上,讓各流程的目標能與組織目標配合,此外,結合流程導向的管理,可以而更寬廣地檢視流程的效果,同時對系統流程問題原因之瞭解與及時改進之措施,能夠更有效的掌握與控制。
而建立與實施系統導向管理的步驟，其包括確定顧客的需求和期望，建立組織的品質政策及目標，確定流程與職責與訓練，確立有效性的測量方法並測量現行流程的有效性，若遇不合恪時，尋找改善的機會，確定改善方向與策略並據此實施改進，監控評估改善成效，評估改善措施與確定後續標準化之建立等。
因外界環境快速的變化，過去傳統的一些管理方法也須被檢討、修正,而藍海策略中,顯示過去企業成功的經驗，可能會在今日永續經營的策略做法上產生矛盾。
故系統導向的管理，可使組織更具有靈活與有效的制度,效率與競爭力；同時在於其持續改善、學習的機制，使整個學習型組織的管理,能夠更有系統地隨環境變化而維持其戰鬥的能量。
六持續改善導向（ContinualImprovement）
持續改進是組織的永續目標。
而改善是將焦點放在產品、流程及系統有效性及效率的提升。
持續改善的做法包括瞭解現狀、建立目標、尋找問題、評估與實施解決辦法、量測、驗證及分析，並且將更改的部份納入標準化文件等活動裡。
而「改善」它必須是持續地、且至少包括矯正措施（短暫對策）及預防措施（永久對策）。
而組織如何確保品質政策所訂定品質目標執行品質管理是否達成?
組織可利用內部稽核結果，透過資料分析後採行矯正與預防措施，以持續改進品質管理系統之有效性，並維持生產產品的穩定性，以確保產品符合顧客需求。
而在實施持續改善的過程中,不斷地發現問題，解決問題，最終形成一個良性的PDCA迴圈，並使這個環不斷的運行，使得組織能夠持續改進。
在實務的應用上,應設法將欲持續改進產品、流程與系統制定為組織各成員的目標,同時專注於持續改善的產品、流程與系統的效果與效率,提供資源給予人員工具，機會與鼓勵其貢獻於持續改善,應用根本的逐步改進觀念及突破性改進,運用定期稽核，依所建立之卓越標準，加以鑑別可供改進之處,推動以預防為本的活動,運用適當持續改進的方式與工具，如PDCA循環、柏拉圖問題分析、流程再造、流程創新、認識及追查改進。
此原則的運用,其優點是藉由持續改善與策略規劃之整合訂定更具競爭力的企業計劃,實現及挑戰目標提供適當及勝任的資源以達成之,人員參與於流程的持續改善,而適當工具的提供、機會與激勵，將使人員在改善的決心,更有信心。
而促使組織不斷改善，不斷精進的方向上,讓我們可以省思以改善既有問題並避免重複犯錯，以提昇競爭力。
同時因藉由新科技所產生新的裝備或技術需求，我們可以提昇產能、品質、良率或創造出新型態的產品。
當然,有時我們遭遇客戶要求在其品質、時程或服務方式尚未完全滿意,我們必須持續改善。
另外,在法令與規章有變更的時後,組織流程的變革與再造以求組織體質能夠更健全與良性循環。
所以在持續改善的方向上,落實目標管理並重點掌握,改善機制建立及跟催,因應環境變化,員工訓練,建立全面品質管理的企業文化與建立知識管理之機制等,如此始能讓組織於既有之基礎上，發揮最大之縱效。
而持續改善導向活動，如何使改善成為每個人重要責任；與如何透過知識管理的機制，使得過去的經驗得以傳承,將是企業邁向永續經營的不貳法門。
當然隨科技與網路的發達,透過資訊系統快速的流通，使得知識迅速的累積，則可讓員工更有能力建言並落實執行系統改善的工作。
七依據事實決策導向（Factualapproachtodecisionmaking）
組織依事漸發生的事實蒐集適當之資料，然後對這些資料進行統計和分析,過濾後變成有用的資訊，再經由分析以展示品質管理系統的適用性與有效性，並評估尚待持續改進之處後，由這些相關的資訊中尋找組織可以的改善之處,以便組織能減少錯誤發生的機會,進而作出正確與有效的決策並執行改善措施,以求產品符合規範與顧客要求。
在對資訊和資料做科學分析時，統計技術是很重要的工具之一。
統計技術可用來測量、分析和說明産品和過程的變異性，統計技術可以爲持續改進的決策提供依據。
而依據事實決策導向，在應用上,是量測並取得與目標有關的資料與資訊,以確保資料與資訊充分準確，可靠及可供利用,進而根據資料與資訊分析而作出決策與採取行動,調查的人員需瞭解統計技術之價值,並不斷驗證事件的發生之事實與其邏輯,最後結合經驗與直覺的判斷,這是進行有效決策的基礎。
而決策上常見之問題,如資訊不全,個人的主觀或喜好影響決策，系統紊亂
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