高级财务管理期末作业.docx
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高级财务管理期末作业
从财务角度看沃尔玛的经营战略
学生姓名：
孙泽林
学号：
12110603072
班级：
12财管本2班
学部：
公共管理学部
学年学期：
2014-2015第一学期
课程名称：
高级财务管理
一、引言
从经营战略来看，沃尔玛“天天平价，始终如一”。
它的低价销售不只是一种商品，而是所有商品；不只是一时的，而是常年的；不只是一地的，而是所有地区的。
从信息化资源来看，沃尔玛的成功是建立在信息技术整合资源优势，信息技术战略与零售的整合基础上的。
从现场营销来看，沃尔玛重视争取理性顾客，要让顾客在熟悉的地方方便地找到商品，体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。
从人力资源管理来看，沃尔玛的组织结构是一个倒三角形，位于最上层的不是公司老总而是公司员工，管理者和员工是一种服务和被服务的关系，体现了山姆的管理理念。
管理者是如何对待员工的，员工就是如何对待顾客的。
员工在沃尔玛受到的重视程度是一般企业不能比拟的。
这些分析和研究是有益的，对改善和提高我国零售企业的竞争能力提供了不同寻常的视野、努力的方向和示范的效应。
目录
一、并购双方简介
2、并购背景
3、并购动机
4、并购过程
五、并购后的影响
六、并购后的绩效分析
七、前景展望
一、并购双方公司背景简介
沃尔玛：
沃尔玛百货有限公司是由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛在全球开建设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等27个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
1号店：
1号店，是国内首家网上超市，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。
母公司为上海益实多电子商务有限公司，由世界500强Dell前高管于刚（全球副总裁）和刘峻岭（全球副总裁，中国和香港区总裁）联合在上海张江高科园区创立。
在加入戴尔之前，于刚曾任亚马逊全球供应链副总裁，他对亚马逊的供应链进行改造并取得了巨大的成功。
他们二人领导团队，能够取长补短，而且他们持有相同的价值观——为顾客带来价值。
2008年7月网站正式上线，成立仅3年半的时间，以每月业绩28%的平均飙升速度已成长为国内领先的B2C网上购物平台。
公司独立研发多套具有国际水平的电子商务管理系统，并在系统平台、采购、仓储、配送、和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。
以确保高质量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，让顾客充分享受全新的生活方式和实惠方便的购物体验。
自上线以来一年多时间已拥有注册用户四千多万，上千个供应商，数百个品牌合作商，商品涵盖食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、数码电器、家居运动、营养保健、钟表珠宝、服装鞋帽、机票服务、品牌旗舰店等十二大类，480个小类，200万多种商品，还在业内率先拓展了众多虚拟产品服务项目，如手机充值、生活费用付款、火车票查询、机票订购等在线服务。
1号店，拥有北京、上海、广州、武汉、成都五大仓储中心，1号店订单已覆盖到全国（除港澳台），1号店创立自己的配送中心，截止2011年12月底拥有超过34大城市自主配送，未来在全国范围将再建数百个配送站，商品最远送到南极科考站。
“全力满足顾客需求，追求最完美的顾客体验”一直是1号店的核心经营理念。
1号店始终坚持双赢的理念，为供应商和顾客创造价值，自身的价值也就得以体现；做业界第一的顾客体验，是1号店每一个员工的使命，要让中国数亿的家庭用户，都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。
二．并购背景：
改革开放以来，我国零售业发展迅猛。
加入WTO之后，国外的零售巨头也纷纷抢滩我国的零售业务市场。
在各种因素影响与相互作用下，我国零售业务呈现多样化、发展迅速等特点。
随着零售业务的开放进一步深入，外资零售巨头，更加促使了我国零售业朝着更现代，更多元，更国际化的方向发展。
本土的零售企业存在着地区之间发展不平衡、业态上没有突破、定位不清晰、配套设施不齐全、管理模式陈旧等问题。
而电子商务方面，经过10年的高速发展，汇聚海量生产信息、交易信息与消费者信息的电子商务服务业已经成为目前国内信息经济的重要生产要素。
以淘宝网为例，淘宝网是中国电子商务服务业的典型代表，2010年，淘宝网注册用户达到3.7亿，在线商品数达到8亿，每天最多有6000万人访问，平均每分钟出售4.8万件商品。
单日交易额峰值达到19.5亿元，分别超过北京、上海、广州三地社会消费品零售单日额。
三、并购动机
而沃尔玛在中国面临了两大挑战：
一是高效的物流系统在中国失效，高效的信息系统与自动化的物流系统的协同合作使沃尔玛大限度地降低了商品库存和在途时间，压缩了营运成本，支撑这两个体系的是沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心以及美国四通八达的高速公路。
而在中国，中国的告诉公路要到2035年才能达到美国1950年初的8.9万公里的水平。
二是不同的消费习惯确定了不同的购物方式，相对于美国人比较有计划的购物来说，中国的消费者更多的是冲动性购物而非目的式购物，不仅如此，中国消费者的口味千差万别，对于统一采购的沃尔玛来说也是很大的挑战。
随着电子商务的迅速发展，沃尔玛早就开始在全球范围内布局自己的线上网络，在中国这样一个巨大的市场，布局线上“超市”也是迟早的事。
此次，借助控股1号店，从而利用在国内线下业务的优势，打造沃尔玛的线上业务，也迎合了沃尔玛的全球布局。
2009年11月，沃尔玛百货有限公司董事长罗伯森·沃尔顿曾公开表示表示，沃尔玛公司将继续扩大对华投资。
而此后沃尔玛这一系列动作都印证了这一发展基调。
四、并购过程
一号店股权分析：
2010年4月，平安集团入股1号店，以8000万的价格收购了1号店约80%的股权。
但是于刚本人并不愿意谈及此次融资细节。
而据WIND数据显示，对于为何选择平安集团作为战略投资者，于刚称，平安给1号店带来顾客价值，及品牌支持。
此次收购之后，由于1号店与平安万里通合作，平安信用卡客户可以用积分在1号店购买商品，并享受一定折扣。
正是这一合作，使得1号店在2010年开始，用户量与销售收入均加速增长.于此同时，平安集团的内部采购，也是1号店销售收入猛增的另一重要因素。
电商业内有传闻说，一号店70%左右的流水来自平安。
一位熟悉一号店的平安内部人士说，早些时候这一比例甚至更好，如今已有所下降，但仍占可观比例。
平安庞大的采购已经让一号店受用不已。
一号店内部成立了专门的集团采购部门处理来自平安的订单。
平安旗下业务公司甚至连采购笔记本、笔等文具也从一号店过一次流水。
电商业内有传闻说，一号店70%左右的流水来自平安。
一位熟悉一号店的平安内部人士说，早些时候这一比例甚至更高，如今已有所下降，但仍占可观比例。
相比之下，一号店给平安的反馈却乏善可陈。
控股一号店后，平安原本是打算将其作为互联网入口，与平安医网、平安药网进行整合，并为平安旗下业务带来更多的互联网用户。
所以事实上，对于平安来说，此次整合的效果并不算成功。
平安万里通给一号店带来的利益远远大于一号店对平安的贡献。
该人士说，一号店在万里通业务总额中不过占个位数百分比，对于平安旗下综合金融业务帮助更稀少。
同时，一号店主营的超市生活商品毛利低、配送成本高，盈利点尚遥远，仍需要长期投资输血。
直至2011年7月，僵局中，沃尔玛出场，接受了平安的要价。
平安将一号店20%的股权作价6500万美元出售给沃尔玛。
照此估算，平安持股一年间估值翻了近十倍。
据知情人士说，从那时起，平安、沃尔玛双方就在谋划继续出让股权事宜。
至2011年11月底、12月初，方案已然完成。
经初步审查，商务部认为此项集中对中国B2C网上零售市场可能具有排除、限制竞争效果。
本案进入进一步审查延长阶段。
2012年3月16日，商务部决定对此项集中实施进一步审查。
2012年5月份，上海市委书记俞正声参观了1号店位于上海张江的总部
2012年6月13日，经申报方同意，商务部决定延长进一步审查期限。
2012年7月3日，沃尔玛公司向商务部提交了解决竞争问题的最终承诺。
经评估，商务部认为，该承诺能够减少此项集中对市场竞争可能产生的不利影响。
2012年7月22日，商务部副部长王超前往参观了沃尔玛在美国加州的电子商务总部，
2012年8月，这一交易获得监管机构限制性批准（“限制性条件”是指：
纽海上海此次收购，仅限于利用自身网络平台直接从事商品销售的部分；本次交易完成后，沃尔玛公司不得通过VIE架构介入目前由益实多运营的电信增值业务。
）；
2012年10月26日，沃尔玛正式宣布已实现控股1号店，取代平安集团成为1号店大股东，持股比例约51%。
此次收购之后，平安集团目前持有1号店36.9%的股份，而于刚等管理层则持股11.8%。
商务部公告描述平静，从沃尔玛的角度却一定是百费周折。
此案是对沃尔玛政府关系能力的一大考验，能在10个月内获批，虽然需要做出“限制性”承诺，沃尔玛表现算不错的了。
8月，这一交易获得监管机构批准；10月26日，沃尔玛正式宣布已实现控股1号店，取代平安集团成为1号店大股东，持股比例约51%。
此次收购之后，平安集团目前持有1号店36.9%的股份，而于刚等管理层则持股11.8%。
五、并购后的影响
在收购完成的消息发布不久，沃尔玛对1号店的组织架构调整随即展开，两名部门副总裁级别高管的交接任命已经完成。
戴青（曾任淘宝网、联合利华、欧莱雅人力资源高层职务）被任命为1号店人力资源副总裁，;宋侑文（曾任金佰利中国首席财务官）任财务副总裁，宋曾任金佰利中国首席财务官。
此二人来自沃尔玛电商团队，有着丰富的业内背景。
沃尔玛收购一号店，可以说无论是对整个零售市场还是电商市场都是一种冲击，当你可以选择在网上选购你所需的日用品，下单之后，1号店保证1天之内送到你家，你还会往超市跑吗？
购物超过XX元可以免外送费，这是多么好的一项服务？
1号店很好的利用了沃尔玛在中国140个城市开设了370家商场，来开拓自己的疆域，不用再担心自己的仓库都是出于上海北京这样的大城市，不能保证一天送到顾客家里的麻烦，因为大多数顾客习惯于家里少什么就去买什么，时买时用，不用再等两天才能用到的麻烦，所以，提供12个小时之内送达，是非常重要的一个优势。
六、并购后的绩效分析
沃尔玛在中国沿用了其在美国的一贯战略——成本领先战略。
成本领先战略的战略思想是企业通过各种方式来减低成本，使企业的总成本低于竞争对手，甚至成为整个行业中成本最低的企业，获得持久的竞争优势。
沃尔玛一直向顾客承诺“天天平价”，正是其低成本的竞争战略的体现。
沃尔玛的人力资源战略是典型的参与战略，这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有自主权，管理人员像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。
这种企业关注团队的建设、授权管理。
在沃尔玛，奉行是的倒金字塔的管理，管理层位于金字塔的最低层，沃尔玛认为管理层是为员工服务的，要尊重员工，为员工考虑。
由此而来的绩效管理便更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等。
沃尔玛年度评估中的六个指标：
专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，也正体现了这一点。
七、前景展望
沃尔玛的中国困局
当年，初来乍到的沃尔玛雄心勃勃，要在中国创造1000亿美元的销售业绩，但现实并不如意。
政策上对其店面数量的限制加之美国严谨守法的社会文化传统，沃尔玛在中国的扩张谨慎保守，选择了在深圳先行试验，然后再将触角伸至腹地的方式。
店面数量的不足也使沃尔玛高效的信息物流系统难以发挥规模优势，成本高企不下。
比观其他外资零售企业的在华历程，如家乐福，经过本土化建设后，大都进入了大规模扩张阶段。
亚马逊也通过收购卓越而获得了爆发式增长，将线上沃尔玛甩在身后。
沃尔玛的中国局陷入了线上、线下双重困局。
沃尔玛入华以来，其店面经营就一直处于亏损状态。
在地面连锁店的扩张上，沃尔玛也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。
家乐福似乎比沃尔玛更谙中国文化，也更懂得融通。
当沃尔玛还在秉持着美国人一贯的循规蹈矩的做派对实体店的布局跟随着政策亦步亦趋时，家乐福的店面已经在大江南北全面开花了。
本土化、融入当地社会是每个跨国企业必须要完成的转型，但沃尔玛在中国的本土化却不够成功。
沃尔玛想在中国复制它一贯的经营模式和文化理念，却屡遭失败。
美中文化存在差异，制度可重建，文化却不能被简单复制。
企业文化是沃尔玛管理中所遭遇的诸多难题背后的症结所在，沃尔玛在本土化过程中水土不服。
其在美国的优势无法在中国得到传承，这掣肘了沃尔玛在中国的线下实体店布局和盈利也对其在中国发展电商业务造成了不利影响。
物流成本居高不下是沃尔玛本土化困局的原因之一。
其中又主要源于沃尔玛领先高效的信息物流系统难施手脚，无法体现规模优势。
沃尔玛的信息系统借助其商用卫星，能便捷地实现信息系统的全球联网。
通过这个网络，使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内就可以完成整个配送的流程，大大提高了营业的高效率和准确性。
但由于政策限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，跨地区的连锁配送难以实现，极大影响了沃尔玛低价政策的实施。
在中国，沃尔玛在配送中心周围密集建店无法实行，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势始终无法发挥出来，反而增加了物流成本。
政策上，据知情人士透露，沃尔玛电子商务团队成立后，初衷其实是希望在中国独立获得一个ICP备案资质，以利在网上平台进行销售。
但可能是外资背景的缘故，最终沃尔玛并未能拿到。
借船出海破局电商
沃尔玛认识到电商将是一块很大的市场，但此时再自建平台运营为时显晚，而囿于政策的限制也会在经营中遇到很多麻烦，权衡之下，收购或控股一家中等资本的本土电商便成为务实之选。
沃尔玛最初选择的目标是京东商城，但京东董事局主席刘强东使沃尔玛失去了控股权的可能性，而这并不符合沃尔玛的预期战略，此事未果。
后来沃尔玛又看中了1号店。
经过一系列的资本运作，沃尔玛终于取得了对1号店的绝对控股权。
就在上个月末，沃尔玛宣布对1号店的并购完成。
沃尔玛在去年12月中旬便向商务部提交了增加对1号店持股比例的申报，但经过了9个月的审查才获批准。
沃尔玛公司的全资子公司GEC2PTE.LTD收购了1号店母公司纽海控股33.6%的股权，其持股比例从收购前的17.7%增加到51.3%，正式成为控股股东，沃尔玛取得了1号店网上直销业务的控制权。
沃尔玛对1号店的组织架构调整随即展开，两名部门副总裁级别高管的交接任命已经完成。
戴青被任命为1号店人力资源副总裁，戴曾任淘宝网、联合利华、欧莱雅人力资源高层职务;宋侑文任财务副总裁，宋曾任金佰利中国首席财务官。
此二人来自沃尔玛电商团队，有着丰富的业内背景。
1号店在线上业务方面拥有诸多优势，目前，1号店订单已覆盖到全国（除港澳台），1号店创立了自己的配送中心，截止2011年12月底拥有超过34个大城市的自主配送，未来在全国范围内还将再建数百个配送站;在集成供应链上，其庞大的采购团队，从供应商认证到确保产品质量，对供应商进行管理，目前1号店拥有上千个优质供应商资源，涵盖众多国内外优质品牌生产商，能把规模化效应所带来的实惠实实在在地反馈到消费者手中。
借力1号店突围，如何扬长避短、优势互补、线上线下联动地用力，考验着沃尔玛的智慧。
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