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一、前言
1.1ABC公司概况
ABC粉末涂料有限公司（以下简称ABC公司）主要生产销售粉末公司设立了研究开发中心、品质管理中心和技术服务中心。
产品的销售对象为各种户内户外家具、家用电器、汽车部件、机械配件、超市货架、公路护栏等金属制品的生产厂家。
公司架构分为财务部、生产部、研究开发中心，品质管理中心、技术服务中心、信息技术管理中心、行政部、采购部、销售部、仓管部。
该公司是属于传统的精细化工行业，是典型的流程型制造行业。
1）产品结构比较简单，物料数量和层次较少，但设计变更极为频繁。
2）自动化水平高，流程工业企业采用大规模生产方式，生产工艺技术成熟。
3）工艺流程采用专用设备或装置，流程和能力都相对固定，工序间连续且能力匹配性强。
1.2ABC公司现状
目前该公司基础管理相对较好，管理制度、考核制度健全，公司已通过了ISO9001质量体系认证。
生产自动化水平较高，生产设备先进，技术创新能力较强，目前公司拥有三个研发部门，且与当地高校建立科技服务关系，技术实力雄厚。
但是公司客户信息散乱，预测准确率低，价格管理混乱和信用风险管理薄弱。
物料采购计划和资金难以预测，采购过程缺乏透明化。
由于生产的不确定性及对库存物料的实时情况把握的却反，往往造成库存物料呆滞和生产所需物料缺货、不配套现象同时并存。
公司内部信息的集成程度低，难于共享。
企业信息分散在各个部门，收集维护工作量大，而且大量重复，很难实现对生产制造、物流管理及企业资金、成本信息及各种计划执行情况的及时查询，无法对企业决策者提供有效的支持。
ABC公司十分需要采取有效措施来强化内部控制，提高公司各项制度的执行水平，加强各部门之间的信息共享，消除由于信息壁垒所导致的内部资源浪费。
通过ERP软件提升企业各项管理的标准化程度，借此提升企业的管理水平，同时实现公司无纸化办公，提升工作效率，降低管理成本。
1.3金碟公司概况
.金蝶软件（中国）有限公司（以下简称：
金蝶公司）作为国内知名管理软件厂商，非常看重与ABC公司这样的战略客户的合作，金蝶公司将竭尽全力帮助ABC公司信息化建设工程取得成功。
为了确保ABC公司项目按期达标且顺利实施，作为ERP系统软件供应商，金蝶软件（中国）有限公司将根据ABC公司企业管理的实际情况，运用金蝶“KingdeeWay”实施法，为ABC公司公司实施提供一整套规范、科学的系统实施方法和实施方案，并建立完善的客户信息管理、财务管理、供应链管理、生产管理体系，由金蝶软件（中国）有限公司实施部经验丰富技术过硬的实施顾问，对ABC公司信息化项目进行支持。
二、项目定义
2.1项目总体目标
为了改善ABC公司的行业管理、信息共享、生产管理水平，满足ABC公司参与市场竞争的需要，ABC公司通过K3-ERP项目的实施，搭建一个综合姓的公司信息平台，保证整个公司内的物流、资金流和信息流畅通无阻，并且能够随时了解和查询公司内部管理状况，及时了解市场信息需求，大大提高公司生产预测的准确率，能够迅速掌握库存物料的情况，有效降低风险，同时可以随时查询了解客户信息。
从而降低管理水平，全面提高内部协调力度、整体获利能力。
2.2项目实施目标
1、建立起一套规范的采购、销售、仓库、存货核算、生产管理体系，严格控制供应链的每一个环节。
2、建立起一套准确的基础资料信息，有效管理公司各类资源，实现公司信息共享，提高公司市场竞争力。
3、建立起一套方便有效准确的财务管理体系，有效管理公司财务，提高公司财务的透明，有效降低公司的管理的水平。
4、建立起适合的公司业务流程，形成一套自我管理监督几只，有效避免管理上的漏洞，使公司得以良性健康发展。
5、建立起起一套客户信息管理体系，有效管理客户信息，为公司开拓和保持更多的客户，提高公司的销售。
2.3项目实施策略
为了规范、有序且切合实际的完成ABC公司K/3项目的实施目标，保证此项目的顺利运行，我们将根据国际、国内优秀企业的管理经验ABC公司实际情况，提出以下实施目标、实施策略和实施步骤：
第一阶段（2008-7.01---2008-08.01）
（1）项目咨询阶段
项目咨询阶段的目的是：
对现有业务和IT现状进行调查和初步诊断，明确咨询与实施的目标和范围，根据现状制定具体的行动方案。
（2）项目准备阶段
确定合适的项目经理，建立双方的项目组织，建立项目组织的高效的决策和解决问题的机制，并在项目组织内部，对于项目的远景达成共识。
对客户业务运作流程进行调研，确定包含实施主计划的工作任务书。
召开项目启动会，使客户的高层已至全体员工，对项目实施带来的过程和方法的变革有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。
第二阶段（2008-08-02----2009-01-01）
（1）项目建设阶段：
对客户实施范围内的业务进行深入全面的分析，澄清客户的需求，并结合产品拟定应用方案，建立一套系统运行的良好制度，完成各个模块的提交。
（2）项目交付阶段
建立一个良好的软件使用规范、完成大量用户的操作培训、完成从模拟运行阶段到正式运行的转换。
第三阶段（2009-01-02----2009.02.01）
系统上线后的运行支持，对出现的问题进行分类并快速解决，项目总结和验收、项目交接和顾问撤离后的维护。
三、项目实施组织要求
3.1ABC公司项目组织要求
ABC公司项目实施是一项系统工程。
实施工程将牵涉ABC公司的各个层面，包括业务流程、日常管理等。
为了确保项目实施按计划、目标、质量进行，首先必须要成立项目领导小组和项目实施小组，全面领导和组织项目实施工作。
另外，金蝶软件公司也将配置相应的实施支持小组，提供现场实施咨询和知道。
项目组织管理图：
ABC公司金蝶公司
1.项目领导小组（客户方）
项目领导小组一般由双方公司的领导成员担任项目负责人，直接调配双方的资源来推动项目的进度。
组员应由各个业务负责人和技术负责人担任，领导小组将全面负责项目的商务谈判、需求确定、进度安排、验收规则、实施计划确定等方面的大政方针和工作的原则性指导，同时兼顾和双方工作的协调，为保证项目实施的顺利和实施过程中所产生问题的解决，领导小组应当定期举办实施工作会议，在会议中双方共同解决各种疑难问题。
KingdeeWay实施方法论建议由总经理或副总经理负责，成员包括企业相关业务领域的高层主管及关键部门的主管。
2.项目经理
对项目成功有关键影响的人员。
项目经理必须具备项目管理的技能和开放的思维，积极主动的改革精神。
要求项目经理在项目实施中，应有条件投入80%以上的时间在项目的管理，以及项目小组与外部的关系协调工作等。
同时要求项目领导小组应授予项目经理与项目的要求相一致的权力。
3.项目核心实施小组
这是开展具体项目实施的工作小组，成员由项目领导小组选拔，由项目经理直接领导。
项目核心小组必须由项目有关的各职能部门的关键人物组成。
在项目实施期间他们要分出正常时间（至少90%）用来直接投入到与项目有关的工作上，这些人必须真正熟知各自业务的关键人员。
项目小组必须思想开放具有创造性。
他们是改变公司的教育与培训者和管理系统变革的推动力。
3.2金蝶公司项目组织
项目领导小组组长兼项目总监
客户经理
项目经理
实施顾问
3.3ABC公司项目组织
项目领导小组组长兼项目总监
项目领导小组副组长
项目核心实施小组
3.4双方组织责任
项目责任
ABC公司
金蝶公司
项目经理
1.项目管理
2.实施策略确认和对项目计划的确认和维护
3.控制所涉及的业务流程范围
4.管理业务部门用户对项目的参与
5.解决业务方面的问题
6.确认详细的业务需要
7.确保有效而迅速地回答提问和解决问题，以避免影响项目进度
8.代表ABC公司对实施文档进行签字确认
1.实施方法建议，实施策略建议
2.制定项目计划和工作计划
3.协助管理项目所涉及的范围
4.解决项目实施过程中的问题，消除阻障
5.向项目实施队伍提供恰当的金蝶资源，协调分配给项目的各种资源
项目技术组
1.确保ABC公司的技术环境是稳定的
2.ABC公司用户管理
3.数据库管理
4.审核所确定的容量需求，协调性能测试
5.为各个业务功能小组提供技术支持
6.执行修改和传输请求
7.权限管理
8.通报所有相关的金蝶技术事项
9.安装局部技术环境（硬件、网络等）
10.协助金蝶技术人员完成与第三方软件公司所开发的业务系统的集成
1.为各业务小组提供技术支持
2.为信息管理部门等支持部门提供必要的有关的金蝶技术规范、信息和培训，
3.提交项目实施期间的修改和传输请求的管理方案
4.提供金蝶与第三方业务系统的集成所需要的凭证接口的技术资料
各业务小组
1.审核并签署业务流程
2.积极地参与系统配置
3.为权限定义确定职责和工作分工
4.最终用户培训材料
5.保证最终用户的培训报告交接
6.在整个报告交接过程中撰写和发布通告
7.参与业务匹配制作的全过程，以便为报告交接活动做准备
8.确定因修改关键报告而受到影响的用户并评估影响
9.将关键报告连接到培训模块
10.确定安全模式和授权方面的要求
1.在ABC的业务流程方面提供指导
2.用户业务流程的分析与优化
3.追踪并解决业务流程方面的问题
4.领导实施设计与金蝶系统配置
5.协助培训和知识共享活动审核培训材料中的技术问题
6.协助设计培训材料格式
四、项目实施范围
4.1模块范围
（1）财务管理
✓总账系统
✓应收应付管理系统
✓报表管理系统
（2）供应链管理
✓采购系统
✓销售系统
✓仓存系统
✓存货核算系统
（3）生产管理
✓生产数据管理系统
✓生产任务管理系统
✓物料需求计划管理系统
4.2软件应用方式
1.ABC公司服务器根据各部门的业务需要建立相应的数据中心，各部门凭借部门的凭证进入部门数据中心，进行部门业务操作。
高层管理员可以对部门的业务情况进行实时查询，及时了解部门的信息，加强管理。
2.ABC建立一个财务核算中心，定期对财务进行核算。
3.全体员工可以通过公司局域网访问公司服务器，了解所需的信息，实现信息共享。
4.公司不定期对客户信息、市场信息、报表进行分析，以做出正确的预测，进行决策分析。
五、项目培训
5.1培训策略
拥有一支技术过硬的用户操作和维护队伍、成功实现技术的转移是保证系统顺利建设并长期稳定、良好运转的重要保证。
在ABC项目中培训两支不同层次的用户支持队伍，即一支能对系统进行复杂的管理、维护并能做一般故障排除的高水平的技术维护队伍，和一支能熟练使用系统、充分发挥系统应用能力并提供优质服务的技术应用队伍。
金碟提供一次产品培训，除此之外由ABC项目组成员进行培训，金碟提供指导。
。
培训所用的教材由金碟提供。
培训方式采用授课培训。
授课培训能够提供较为系统的理论知识，并根据不同课程辅以实验坏境的实际操作，学习过程中还提供完备的学习资料。
5.2培训参加人员要求
１、中、高层管理人员：
∙项目相关的ABC的中高层领导；
∙具有良好的沟通能力和推动项目的热忱、熟悉业务；
∙具有一定的时间保证，并在培训后能在本公司的实施提供指导。
２、关键用户：
∙具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机；
∙具有优良的沟通能力、熟悉与本单位相关的业务运作；
∙对项目具有高度热忱，有克服挑战的信心和能力；
∙服从工作分配、具有团队精神；
∙有足够的时间和精力投入到本项目的工作中。
３、最终用户：
∙具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机；
∙依据未来业务流程进行工作的系统操作人员；
∙具有良好的沟通能力、熟悉与本单位相关的业务运作；
∙工作态度认真、服从工作分配、有团队精神。
5.3培训内容
对象层
培训内容
目的
决策层
1.ABC公司管理信息系统理论与范围
2.领导在实施中的作用与重要性
3.决策支持模型与应用
主要在实施的准备阶段，加强企业高层对项目的认识
操作层
1.K/3软件应用原理
2.岗位管理规范
3.软件功能介绍
4.软件操作技巧
5.模拟帐务操作
6.操作流程培训
7.业务流程图绘制规范
8.基础数据整理规范与技巧
9.初始化准备培训
主要目的是为了操作人员熟练掌握系统操作
维护层
1.K/3软件应用原理
2.软件功能介绍
3.软件操作技巧
4.模拟帐务操作
5.操作流程培训
6.初始化准备培训.
7.系统维护技巧
8.系统数据维护原理
9.系统复杂管理技巧
10.系统故障排除措施
主要目的是为了系统维护组熟练掌握系统的维护操作，能够处理一般的故障。
六、项目实施任务及责任
6.1项目实施的主要关键节点
（1）2008年11月15日完成K/3系统培训
（2）2008年11月30日完成基础寂寥收集
（3）2008年12月15日完成流程讨论与修正
（4）2009年01月05日系统正式上线
（5）2009年01月15日上线小结
（6）2009年01月25日整体验收
6.2双方项目实施任务责任
阶段
ABC责任
金碟责任
交付件
项目准备
1.建立ABC项目小组
2.配合金蝶进行现场调研
3.与金蝶项目小组共同制实施方案及实施计划
4.确认项目实施方案
5.制订和签署项目公约
6.按照要求准备项目启动大会
7.发布公司文件，在全公司范围内正式宣布项目启动
8.配合金蝶进行系统安装及配置
1.建立金蝶项目小组
2.进行企业业务调研
3.负责根据调研结果整理
4.与ABC项目小组共同制订实施方案、编制并确定实施计划
5.参加项目启动大会，介绍项目实施方案。
6.安装软件系统，并指导ABC系统管理员进行系统配置
1.《实施调研工作计划表》
2.《项目实施方案》
3.《项目实施计划》
4.《实施方案及计划确认》
5.《项目实施公约》
6.《项目实施管理（奖惩）制度》
7.《项目实施办公室准备事项说明》
8.《ERP项目调研报告》
9.《项目启动大会议程》
10.《项目启动大会》
11.《项目启动大会会议纪要》
12.《培训人员签到表》
13.《软件安装完成确认书》
蓝图设计
1.确认培训计划，组织安排学员参加培训，协助金蝶检查学员资格与要求。
2.组织技术部按照BOM分层讨论后的结果修订BOM表，并签署BOM确认书。
3.组织人员参加编码原则讨论并整理编码规范,完成后签署编码原则确认书。
4.组织相关部门人员收集基础资料，检查和监督数据的准确性，遇到困难协调金蝶，完成后签署确认书。
5.组织ABC业务骨干学习掌握业务流程整理的方法
6.在金蝶项目小组的指导下，制订业务流程整理计划
7.组织业务骨干进行现行业务流程整理
8.与金蝶共同进行业务流程整理结果的分析、整合
9.根据金蝶的要求进行业务匹配准备工作
10.组织企业相关业务骨干，将现行业务流程在系统中进行测试
11.在金蝶项目小组的指导下编制企业上线方案
12.在金蝶项目小组的指导下制订最终用户培训方案
13.在金蝶项目小组的指导下定义客户化方案
1.制定培训计划，协调讲师资源。
2.对客户的关键用户进行系统培训。
3.考试检查培训人员掌握情况，并通告。
4.指导学员进行实战练习。
5.指导讨论分析典型产品结构，协助技术人员分析其他产品的结构。
并编制确认书请客户方确认。
6.指导客户编制基础资料编码原则并请客户确认。
7.指导客户收集基础资料，检查资料的逻辑准确性，并请客户确认。
8.解决业务流程整理中的问题
9.对现行业务流程整理的结果进行分析、整合
10.指导ABC进行业务匹配
11.指导ABC项目小组编制企业上线方案
12.指导ABC项目小组定义客户化方案。
依照讨论的流程，指导客户进行上线前模拟演练。
13.编制业务蓝图并请客户确认。
14.向客户高层汇报上线进度状况。
1.《培训结果确认书》
2.《培训计划》
3.《参训人员建议表》
4.《培训学员签到表》
5.《考试成绩单》
6.《产品BOM结构图例》
7.《产品结构分层确认书》
8.《物料编码规范》
9.《系统编码原则确认书》
10.《业务流程图》
11.《作业指导书》
12.《上线模拟完成确认书》
13.《业务蓝图确认书》
14.《项目进展报告.ppt》
系统上线
1.组织进行系统动态数据的准备
2.项目小组负责对系统数据的准备结果进行检查、审核
3.负责在金蝶顾问的指导下配置系统
4.负责组织、协调系统初始化工作
5.负责保障系统上线的正常运行
6.按实施手册要求
1.指导ABC进行动态数据准备
2.检查动态数据准备结果
3.指导ABC进行系统初始化
4.负责保障系统上线在正常运作。
5.月结数据检查和评估。
1.《初始化完成确认书》
2.《ERP项目周报》
3.《每日会议纪要》
4.《月结评估报告》
验收交付
1.整理实施项目文档资料
2.收集系统实施相关数据资料
3.准备项目验收会议
4.进行项目验收
1.整理实施项目文档资料
2.收集系统实施相关数据资料
3.编写项目验收报告
4.参加项目验收会议
5.将实施项目相关资料移交给服务支持部门
1.《项目验收报告》
2.《项目实施转服务交接清单》
七、项目实施工作方式
7.1沟通方式
1.项目经理在每周一上午提交项目周报给：
项目组长
项目总监；
项目成员；
2.每月一次项目进度审核会议（月度）：
会议主持：
项目经理
主要参加人员：
项目组长或项目总监
会议内容：
汇报项目进展情况，对项目过程中的未决重大问题进行确认。
3.每周一次项目进度审核会议（周）：
会议主持：
项目经理
主要参加人员：
项目总监、系统实施组
时间：
每周五下午
会议内容：
对上周项目过程回顾及对下周项目计划的讨论和确定
4.可根据需要，不定期举行上述会议。
会议结束后应提交《项目进度审核会议纪要》，内容要包括如下几方面：
（1）任务的当前状况（人员、进度等）；
（2）对以前明确的问题的解决进展；
（3）自上次以来的问题或潜在的问题；
（4）计划纠正措施；
（5）下一报告期内预期实现的里程碑。
7.2工作流程：
1.根据实施计划、实施方案与前期项目准备工作计划制定月工作计划；
2.根据月工作计划制定周明细工作计划；（工作任务书）
3.将本周工作计划用邮件系统分发项目组全体人员；
4.项目组工作人员根据工作计划开展工作并提交工作成果到双方项目经理处；
5.双方项目经理及时了解工作完成情况并共同讨论是否调整下一步工作计划；
6.每周五下午双方项目组召开会议，检查本周工作完成情况并制定下周工作计划；
7.每周一用邮件形式通知项目领导小组项目工作计划的执行情况与本周工作计划；
8.每月末通过会议形式召开项目领导小组成员参与的工作计划检讨会议，提交本月的工作计划完成情况报告与下月工作计划；
9.当项目出现比较重大的特殊情况时，可不定期的召开项目领导小组会议，协商解决方案。
7.3项目总体实施计划
考虑到ABC公司生产规模及布局、各个部门在计算机应用方面的现状，建立K/3系统采用分步实施的方案和原则。
八、项目验收标准
8.1项目验收方式
根据ABC公司此次信息化建设的工期、模块、任务实际情况，此次项目验收采用分步草验收与最终整体验收结合的方法。
８.２ 项目验收标准
（实施标准详见附表）
九、项目实施风险
伴随着加入WTO，外资的大量涌入，必将给我国企业带来相当的竞争压力。
随着改革的深入、经济持续发展稳定增长为企业创造了一个非常大的机遇空间，但同时使企业认识到通过利用信息技术和企业管理信息化来增强企业竞争力的紧迫性。
ERP体现了当今世界上最先进的企业管理理论，并提供企业信息化的最佳方案。
它将企业的物流、资金流和信息流一起进行管理，对企业所拥有的人力、资金、物料、设备、信息等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度利用企业的现有资源。
但是到目前为止，ERP在我国实施的成功率不是很高，没有达到预定目标的屡见不鲜。
而企业实施ERP需要投入大量的资金、人力和时间，如果项目实施不成功，会给企业带来很大的损失。
因此，作为一个负责的合作伙伴，必须考虑到ABC在推进信息化建设中可能存在的风险，并提出化解这些风险的策略。
通过与ABC的高层领导的交流、沟通以及在ABC的调研，我们分析了可能存在风险的诸多方面，并提出了与之对应的风险化解策略。
春节的风险
应对方法：
双方做好加班的准备，对加班的工资预算进行协商。
实施范围风险
缺乏有效的项目实施范围控制
应对方法：
在项目实施前，清楚定义好项目范围及提交文档。
对在范围评估与策划报告的范围，定期对照定义和进行回顾。
向所有决策层及项目小组传递所有主要范围变化。
对超出事先定义的实施范围的，超出部分双方协商解决。
人员的风险
1.消极应对项目实施，缺乏激情，怠工等；
应对办法：
建立有效的奖惩措施，对其造成的影响给予公布。
2.散布谣言，打击项目实施小组成员；
应对办法：
定期公布项目实施进度，对散布谣言者给予处罚。
3.中高层领导安排其他事务给实施人员，导致实施进度无法按期完成；
应对办法：
专人专用，如需处理其他事务，必须经项目实施领导小组成员批准。
4.因为在新的流程确立后，可能会影响到相关人员的利益，特别是中高层的利益，导致对项目产生抵制情绪，最终影响项目实施进程；
应对办法：
召开专门的中高层协调会议，对项目实施统一认识，明确目标，并由最高领导出面协调处理。
管理变革的风险
1.部门在应用过程中产生冲突；
应对办法：
高层领导从公司整体利益上给予仲裁。
2.在系统切换时，为了局部利益，擅自从系统外进行业务处理；
应对办法：
各个实施单位高层不得在系统外进行业务的审批
3.认为ERP是万能妙药，可以处理企业所有的问题；
应对办法：
系统是处理关键合理流程，不是处理企业不合理或错误流程，数据进去的是垃圾，出来的还是垃圾。
4.现有业务流程必须在系统中体现；
应对办法：
ERP实施是一个重整和优化现有流程的过程，把过去不合理管理机制和管理流程进行修改，希望让系统适应过去旧的流程是不合理的管理机制和管理流程，必然导致实施失败。
5.高层应该在关键时刻站在整体优化的高度，进行仲裁，避免陷入无谓的争执中。
附：
各个模块验收所完成内容
K/3模块验收标准
大类
功能模块
子功能项
是否实现
备注
基本功能
自定义
供应链管理
采购管理
合同管理
采购申请管理
采购订单管理
升级会员 