项目实施方案书.docx

项目实施方案书.docx

《项目实施方案书.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目实施方案书.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

项目实施方案书

ERP项目实施方案书

软件12112012080131羌炜琰

一、公司简介

木林森肥皂有限公司是从事香皂产品生产制造的综合性公司，主要经营香皂及其妇产平的生产与销售。

妇产平主要包括美白产品和香水类产品，充分利用原料，节约资源。

1、基本情况：

公司将于2000年5月使用K/3（工业）物流系统。

该公司记账本位币为“人民币”。

会计期间采用自然年度会计期间。

税率：

采用17%的增值税。

凭证字：

“记”。

田野公司的物流业务分别是由销售部、采购部和仓存部操作的，记账、核对和计算成本由财务部门操作。

2、外币业务：

该公司有外币业务，USD美元，5月份的期初汇率为8.30，外币业务发生与供需链业务无关。

3、客户资料资料：

001时代公司；002明月公司；003大明公司。

4、供应商资料资料：

001新华公司；002北新公司；003佳和公司。

5、部门设置：

001总经办；002财务部；003采购部；004销售部；005仓存部；006生产部。

6、员工资料：

001羌炜琰（总经办，一般管理人员）

002董鸿（财务部，一般管理人员）

003朱浩（采购部，一般管理人员）

004徐娇娇（销售部，销售人员）

005卞银凯（仓存部，车间管理人员）

7、物料资料：

（产成品的计量单位是“个”，原材料的计量单位是“件”）

原材料：

Y001油脂；Y002碱；Y003香料；

产成品：

C001肥皂（又是半成品）；C002香皂；W001高级香皂。

存货计价方法：

原材料和W001采用的是加权平均法，C001采用的是先进先出法，C002采用的是分批认定法。

8、仓库汇总：

001原材料仓库；002产成品仓库。

9、产品的结构

C001肥皂=Y001油脂+Y002碱

C002香皂=C001肥皂+Y003香料

W001高级香皂是委外加工产品

10、财务设置中与物流业务相关的会计科目：

401生产成本（其中401.04成本汇总下挂核算项目“物料”）

401.01直接材料；401.02直接人工；401.03制造费用；401.04成本汇总

221应交税金；221.01增值税；221.01.01进项税；221.01.02销项税；

11、物料5月初的期初数量和单位成本：

Y001油脂500克（1元）；Y002碱500克（2元）；

Y003香料500克（3元）；C001肥皂200个（5元）；

C002香皂100个（9元）

二、项目定义

项目总体目标

1.为了进一步改进木林森肥皂公司的行业管理和经营管理水平，满足木林森肥皂公司参与市场竞争的需要，木林森肥皂公司通过K3-ERP项目的实施，搭建一个综合性的公司信息化平台，保证整个公司内的物流、资金流和信息流通畅无阻，并且能够随时了解和查询公司内管理状况。

通过系统的实施，优化业务流程和资源配置，降低运营成本，从而维系更密切的客户关系，全面提高内部协调力度、整体营销能力和获利能力。

项目实施目标

1.建立起一套规范的采购、销售、仓库、财务管理体系，严格控制物流的每一个环节。

；

2.建立起一套准确的基础资料信息，有效管理公司各类资源，提高企业市场竞争力。

3.建立起适合的规范业务流程，形成一套自我管理监督机制，有效避免管理上的漏洞，使公司得以良性健康发展。

三、项目实施组织要求

木林森肥皂项目组织要求

木林森肥皂项目实施是一项系统工程。

实施工作将牵涉木林森肥皂公司的各个层面，包括业务流程、日常管理等。

为了确保项目实施按计划、目标、质量进行，首先必须要成立项目领导小组和项目实施小组，全面领导和组织项目实施工作。

另外，金蝶软件公司也将配置相应的实施支持小组，提供现场实施咨询和指导。

项目组织管理图：

木林森肥皂公司金蝶公司

1.

项目领导小组（客户方）

项目领导小组一般由双方公司的领导成员担任项目负责人，直接调配双方的资源来推动项目的进度。

组员应由各个业务负责人和技术负责人担任，领导小组将全面负责项目的商务谈判、需求确定、进度安排、验收规则、实施计划确定等方面的大政方针和工作的原则性指导，同时兼顾和双方工作的协调，为保证项目实施的顺利和实施过程中所产生问题的解决，领导小组应当定期举办实施工作会议，在会议中双方共同解决各种疑难问题。

KingdeeWay实施方法论建议由总经理或副总经理负责，成员包括企业相关业务领域的高层主管及关键部门的主管。

2.项目经理

对项目成功有关键影响的人员。

项目经理必须具备项目管理的技能和开放的思维，积极主动的改革精神。

要求项目经理在项目实施中，应有条件投入80%以上的时间在项目的管理，以及项目小组与外部的关系协调工作等。

同时要求项目领导小组应授予项目经理与项目的要求相一致的权力。

3.项目核心实施小组

这是开展具体项目实施的工作小组，成员由项目领导小组选拔，由项目经理直接领导。

项目核心小组必须由项目有关的各职能部门的关键人物组成。

在项目实施期间他们要分出正常时间（至少90%）用来直接投入到与项目有关的工作上，这些人必须真正熟知各自业务的关键人员。

项目小组必须思想开放具有创造性。

他们是改变公司的教育与培训者和管理系统变革的推动力。

金蝶项目组织

项目领导小组组长兼项目总监：

客户经理：

项目经理：

实施顾问：

木林森肥皂项目组织

项目领导小组组长兼项目总监：

项目领导小组副组长：

项目核心实施小组：

双方组织责任

项目责任

木林森肥皂公司

金蝶公司

项目经理

1.项目管理

2.实施策略确认和对项目计划的确认和维护

3.控制所涉及的业务流程范围

4.管理业务部门用户对项目的参与

5.解决业务方面的问题

6.确认详细的业务需要

7.确保有效而迅速地回答提问和解决问题，以避免影响项目进度

8.代表木林森肥皂公司对实施文档进行签字确认

1.实施方法建议，实施策略建议

2.制定项目计划和工作计划

3.协助管理项目所涉及的范围

4.解决项目实施过程中的问题，消除阻障

5.向项目实施队伍提供恰当的金蝶资源，协调分配给项目的各种资源

项目技术组

1.确保木林森肥皂公司的技术环境是稳定的

2.木林森肥皂公司用户管理

3.数据库管理

4.审核所确定的容量需求，协调性能测试

5.为各个业务功能小组提供技术支持

6.执行修改和传输请求

7.权限管理

8.通报所有相关的金蝶技术事项

9.安装局部技术环境（硬件、网络等）

10.协助金蝶技术人员完成与第三方软件公司所开发的业务系统的集成

1.为各业务小组提供技术支持

2.为信息管理部门等支持部门提供必要的有关的金蝶技术规范、信息和培训，

3.提供金蝶与第三方业务系统的集成所需要的凭证接口的技术资料

各业务小组

1.审核并签署业务流程

2.积极地参与系统配置

3.为权限定义确定职责和工作分工

4.最终用户培训材料

5.保证最终用户的培训报告交接

6.在整个报告交接过程中撰写和发布通告

7.参与业务匹配制作的全过程，以便为报告交接活动做准备

8.确定因修改关键报告而受到影响的用户并评估影响

9.将关键报告连接到培训模块

10.确定安全模式和授权方面的要求

1.在木林森肥皂的业务流程方面提供指导

2.用户业务流程的分析与优化

3.追踪并解决业务流程方面的问题

4.领导实施设计与金蝶系统配置

5.协助培训和知识共享活动审核培训材料中的技术问题

6.协助设计培训材料格式

四、项目实施范围

模块范围

项目实施的系统模块包括：

✓采购管理系统

✓销售管理系统

✓仓存管理系统

✓存货核算系统

✓财务管理系统

软件应用方式

在木林森肥皂常州本部服务器建立集中管理的数据中心，通过内部局域网访问本部服务器，远程互联网的访问，可根据需要由金蝶公司提供技术方案。

五、项目培训

培训策略

金蝶提供产品培训一次，除此之外的产品培训由木林森肥皂项目组成员负责执行，金蝶提供指导。

产品培训使用由金蝶提供的教材。

培训参加人员要求

中、高层管理人员：

项目相关的木林森肥皂的中高层领导

具有良好的沟通能力和推动项目的热忱、熟悉业务

有一定的时间保证，并在培训后能在本单位的实施提供指导

关键用户：

具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机

具有优良的沟通能力、熟悉与本单位相关的业务运作

对项目具有高度热忱，有克服挑战的信心和能力

服从工作分配、具有团队精神

有足够的时间和精力投入到本项目的工作中

最终用户：

具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机

依据未来业务流程进行工作的系统操作人员

具有良好的沟通能力、熟悉与本单位相关的业务运作

工作态度认真、服从工作分配、有团队精神

培训内容

对象层

培训内容

目的

决策层

1木林森肥皂公司管理信息系统理论与范围

2领导在实施中的作用与重要性

3决策支持模型与应用

主要在实施的准备阶段，加强企业高层对项目的认识

操作层

1K/3软件应用原理

2岗位管理规范

3软件功能介绍

4软件操作技巧

5模拟帐务操作

6操作流程培训

7业务流程图绘制规范

8基础数据整理规范与技巧

9初始化准备培训

主要目的是为了操作人员熟练掌握系统操作

六、项目实施任务及责任

项目实施的主要关键节点

XXXX年XX月XX日完成K/3系统培训

XXXX年XX月XX日完成基础资料收集

XXXX年XX月XX日完成流程讨论与修正

XXXXX年XX月XX日系统正式上线

XXXX年XX月XX日上线小结

XXXX年XX月XX日整体验收

双方项目实施任务及责任

阶段

木林森肥皂责任

金蝶责任

项目准备

1.建立木林森肥皂项目小组

2.配合金蝶进行现场调研

3.与金蝶项目小组共同制订实施方案及实施计划

4.确认项目实施方案

5.制订和签署项目公约

6.按照要求准备项目启动大会

7.发布公司文件，在全公司范围内正式宣布项目启动

8.配合金蝶进行系统安装及配置

1.建立金蝶项目小组

2.进行企业业务调研

3.负责根据调研结果整理

4.与木林森肥皂项目小组共同制订实施方案、编制并确定实施计划

5.参加项目启动大会，介绍项目实施方案。

6.安装软件系统，并指导木林森肥皂系统管理员进行系统配置

蓝图设计

1.确认培训计划，组织安排学员参加培训，协助金蝶检查学员资格与要求。

2.组织技术部按照BOM分层讨论后的结果修订BOM表，并签署BOM确认书。

3.组织人员参加编码原则讨论并整理编码规范,完成后签署编码原则确认书。

4.组织相关部门人员收集基础资料，检查和监督数据的准确性，遇到困难协调金蝶，完成后签署确认书。

5.组织木林森肥皂业务骨干学习掌握业务流程整理的方法

6.在金蝶项目小组的指导下，制订业务流程整理计划

7.组织业务骨干进行现行业务流程整理

8.与金蝶共同进行业务流程整理结果的分析、整合

9.根据金蝶的要求进行业务匹配准备工作

10.组织企业相关业务骨干，将现行业务流程在系统中进行测试

11.在金蝶项目小组的指导下编制企业上线方案

12.在金蝶项目小组的指导下制订最终用户培训方案

13.在金蝶项目小组的指导下定义客户化方案

1.制定培训计划，协调讲师资源。

2.对客户的关键用户进行系统培训。

3.考试检查培训人员掌握情况，并通告。

4.指导学员进行实战练习。

5.指导讨论分析典型产品结构，协助技术人员分析其他产品的结构。

并编制确认书请客户方确认。

6.指导客户编制基础资料编码原则并请客户确认。

7.指导客户收集基础资料，检查资料的逻辑准确性，并请客户确认。

8.解决业务流程整理中的问题

9.对现行业务流程整理的结果进行分析、整合

10.指导木林森肥皂进行业务匹配

11.指导木林森肥皂项目小组编制企业上线方案

12.指导木林森肥皂项目小组定义客户化方案。

依照讨论的流程，指导客户进行上线前模拟演练。

13.编制业务蓝图并请客户确认。

14.向客户高层汇报上线进度状况。

系统上线

1.组织进行系统动态数据的准备

2.项目小组负责对系统数据的准备结果进行检查、审核

3.负责在金蝶顾问的指导下配置系统

4.负责组织、协调系统初始化工作

5.负责保障系统上线的正常运行

6.按实施手册要求

1.指导木林森肥皂进行动态数据准备

2.检查动态数据准备结果

3.指导木林森肥皂进行系统初始化

4.负责保障系统上线在正常运作。

5.月结数据检查和评估。

验收交付

1.整理实施项目文档资料

2.收集系统实施相关数据资料

3.准备项目验收会议

4.进行项目验收

1.整理实施项目文档资料

2.收集系统实施相关数据资料

3.编写项目验收报告

4.参加项目验收会议

5.将实施项目相关资料移交给服务支持部门

七、木林森肥皂信息化建设的风险规避

我国企业从改革开放以来一直不断地寻求提高企业管理水平的方法和工具，其中采用MRPⅡ和ERP管理信息系统是一个很重要的途径。

随着我国市场经济体制的逐步建立和加入WTO，我国各行各业的企业均面临着愈加激烈的国内外竞争。

这更突出了企业通过利用信息技术和企业管理信息化来增强竞争力的紧迫性。

但是，到目前为止，ERP在我国实施的成功率不是很高，没有达到预定目标的屡见不鲜。

而企业实施ERP需要投入大量的资金、人力和时间，如果项目实施不成功，会给企业带来很大的损失。

因此，作为一个负责的合作伙伴，必须考虑到木林森肥皂在推进信息化建设中可能存在的风险，并提出化解这些风险的策略。

通过与木林森肥皂的高层领导的交流、沟通以及在木林森肥皂的调研，金蝶同仁分析了可能存在风险的诸多方面，并提出了与之对应的风险化解策略。

实施范围风险

1.二次开发需求不断增加项目无限期拖延

应对方法：

事先确定实施范围及二次开发需求，超出部份双方协商解决，此种情况造成项目延期不得作为验收标准。

人员的风险

1.消极应对项目实施，缺乏激情，怠工等；

应对办法：

建立有效的奖惩措施，对其造成的影响给予公布。

2.散布谣言，打击项目实施小组成员；

应对办法：

定期公布项目实施进度，对散布谣言者给予处罚。

3.中高层领导安排其他事务给实施人员，导致实施进度无法按期完成；

应对办法：

专人专用，如需处理其他事务，必须经项目实施领导小组成员批准。

4.因为在新的流程确立后，可能会影响到相关人员的利益，特别是中高层的利益，导致对项目产生抵制情绪，最终影响项目实施进程；

应对办法：

召开专门的中高层协调会议，对项目实施统一认识，明确目标，并由最高领导出面协调处理。

管理变革的风险

1.部门在应用过程中产生冲突；

应对办法：

高层领导从公司整体利益上给予仲裁。

2.在系统切换时，为了局部利益，擅自从系统外进行业务处理；

应对办法：

各个实施单位高层不得在系统外进行业务的审批

3.认为ERP是万能妙药，可以处理企业所有的问题；

应对办法：

系统是处理关键合理流程，不是处理企业不合理或错误流程，数据进去的是垃圾，出来的还是垃圾。

4.现有业务流程必须在系统中体现；

应对办法：

ERP实施是一个重整和优化现有流程的过程，把过去不合理管理机制和管理流程进行修改，希望让系统适应过去旧的流程是不合理的管理机制和管理流程，必然导致实施失败。

5.高层应该在关键时刻站在整体优化的高度，进行仲裁，避免陷入无谓的争执中。