管理人员必须了解的十条范文.docx
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管理人员必须了解的十条范文
一个好的管理者应必具备的条件
一个好的管理者应必具备的条件，在品种繁多的管理书籍上都可以看到，无论怎么样阐述都无法突破以下所归纳的几个方面，即品行、能力、情感、专业、知识、权威、遵从等等。
我认为这些只是一些基础条件。
好的管理者应该能够把这些基础条件得到有机的整合，这种整合，会让你在更高层次上对好的管理者更应必具备条件方面有所斩获:
对人的敏感、对家庭的悟道，对国家、社会的认识和思考。
1、对人的敏感。
对人的敏感实际是需要管理者对人性有一个很好的认识和感悟。
人性的优点有哪些？
人性的弱点又有哪些？
我们应该怎么样去认识这些优点和弱点？
认识这些优点和弱点以后我们又应该怎么样去把握？
因为只有把握好这些东西以后才能够帮助管理者达到目的。
很多管理者在人性的感悟方面存在缺陷，那么对自己和对别人的判断上肯定就会出现偏差，其实这种偏差是非常危险的。
正如我在以后的文章当中要频繁谈到的，一个管理者如果在一些小的方面认识模糊、不清晰，那么他很可能会把自己的职业生涯的路堵死。
这绝对不是危言耸听，在我所工作过的单位我看到了很多，不是没有先例和教训的。
比如说人性中的虚荣。
适度的虚荣可以激励自己。
但这里有一个度，如果超越了这个度，就会成为我们在管理中的障碍，当这些问题积攒到一定程度便成了顽疾，发现的时候已经晚了。
这个结果的产生是我们不愿意看到的，而结果却是自己造成的，原因是对人性的研究不透。
跨越了度的虚荣心，导致我们不能保持一个平和得为零的心态。
自然，心态高了，模糊了自己对自己的审视，从而定位不准。
君不见很多员工包括管理者本人，往往在有了一点小小的成绩以后就飘飘然，即使有控制，也会在行动中流露，而自己还不知道，这是非常危险的，因为它是隐性的，容易使人们忽略。
当然，对人的敏感还有很多方面。
以上的小例，只是给未来管理者们的一个警示。
还有很多的问题我们需要更深入的探讨。
例如以下的问题:
作为管理者是否非常清晰自己的部属和上级的个性？
部属和上级有什么变化是基于什么因素？
部属和上司一个小小的行动自己是否关注到？
他们的行动在自己的心理上有什么样的影响？
自己是否非常坚定地用自己的人格去影响过他们，他们是否接受？
自己下命令的时候关注过他们有哪些感受，采用的方法是否符合对方的条件？
自己与他们是否有牢固的信赖基础？
与他们是否有良性的心灵感应……
记住，要成为一个成功的管理者，在对人的敏感方面必须在一些隐形的、小的事情方面下工夫并有所突破。
因为越是接近管理高层，越容易在一些小的事情方面出现问题。
如果突破不了，是没有出息的。
2、对家庭的悟道。
谈到家庭，我们必须对家庭的范围有一个明确的鉴定。
家庭这一术语具有狭义和广义两种含义。
狭义上的家庭指直系家庭或核心家庭，即父母和他们的孩子。
广义上的家庭还包括其他亲属，即三代以内所辐射的或近或远有血缘联系的亲属。
无论是狭义还是广义上的家庭，从管理的角度来说，都是大小不同的团队，自然存在着不同的文化。
管理者作为这个团队中的一员，那么在其职业生涯中这个团队的文化就是该管理者成功与否的一个重要组成部分，而大多数人往往忽略了这一点。
上节所谈对人的感悟是个体，而家庭的悟道讲的则是小环境，是后方。
古人有道"攘外必先安内”，只有后方安稳，没有了干扰，自己的情绪才会稳定，继而更有利于你把精力最大化的放在工作上。
创造一个和谐的家庭。
既然用了创造这个词，那么其背面就是责任。
一个成功的管理者是有责任和义务去为这个环境提供条件的。
首先，就狭义家庭的建立而言，必须无条件承认自己对对方的选择是正确的，这个信念一定要坚定。
即使家庭中出现了什么问题，第一反应就是问自己在这个过程当中有什么问题，而实际上就是自己的问题，要用于承担责任，理由是没有在友谊、欢乐、精神或宗教、道德观和价值观等家庭元素方面予对方以非常彻底的指导和训练，也证实了自己没有控制和驾驭好对方的能力，从而伤失了自己的威信乃至恶性。
大多数的管理者忽略了这种管理能力的培养，理由很简单，因为他没有看清楚这些最亲近的家庭成员是他最难得和最稳定的员工。
其次，是持续有效地提供创造有效氛围的条件。
中国特有伦理的社会形态的结构，要求在伦常关系上必须学会和家庭中所有的其他人相处的，而维系的纽带就是一个情字，也就是说自己怎么样去培养自己与亲人之间的感情。
持续地围绕着情字去做文章，就是自己需要提供的条件。
谈到这，我想作为一个管理者应该想到了这实际上就是我们经常在管理上提到的过程控制的问题，我们是怎么样对待对方的，是怎么样教育和培养你的孩子的，跟他们之间是否建立了牢不可破的信赖关系，在与他们相处的过程中自己给他们创造了哪些欢乐等等。
在过程的开始我们就应该确立树立自己的威信并把握好原则，不要受到外界因素的干扰而轻易改变自己的立场，这需要坚强的毅力。
记住，要成功，这是雷也打不动的基础条件。
在情绪困扰时得到心理上的支持。
支持就是我们的收获，是建立在创造了一个和谐的家庭环境基础上的。
人在这个社会上毕竟是渺小的，再坚强的人心灵深处都有脆弱的一面，承载力也有限，作为一个管理者在职场拼搏，不可避免的在职场中触礁而受伤，家庭在这个时候开始发挥她的功能，安慰你、鼓励你、调整你，指导你，为你疗伤，让我们获得支持并重整旗鼓，驰骋疆场。
这些年来，我一直喜欢台湾歌手潘美辰的一首歌《我想有个家》，美妙的旋律，朴实无华的歌词非常好的诠释了家的功能。
在家庭中体味人性的升华，并运用到实践。
前面谈到对人的敏感，涉及到人性这个概念，在这里，我谈谈自己对人性这个概念的认识。
在我国古代，分为自然人性论以及伦理人性论两方面。
其中，自然人性论来自于老子，伦理人性的代表是儒家。
近代西方则分为:
理性人性论、生理人性论、人性自私论和环境人性论。
就东西方文明而言，存在着民族、地域、语言和环境等等方面的差异，随着人类文明的进程，这些理论得到细化，也就演绎了很多系统理论。
太多了，也很难让我们分析和把握。
如果简单一些，可能会更好。
因为人性就是人的属性，那么我们是否可以简单地把它分为人的动物性和社会性。
动物性方面指的是本能，如人的恶、性等等，社会性指人在劳动、需求、交往、意识四个要素的综合的需要。
那么人性的升华就是发挥人在社会中的主体性、思想性、目的性、和创造性，来抑制自己的内心的动物性弱点，树立自己正确的世界观，做到除恶扬善。
而在家庭中去体会人性就再直接不过了:
父母亲是怎么样把我们培养成人的，他们对我们无私的爱我们感受了多少，我们自己是用什么样的方式回报父母的，在教育孩子的时候给予了他哪些与人为善的知识，我们给予了丈夫或妻子什么样的爱情，我们是否无时无刻在给予孩子爱心……同理，我们又是否把自己在家庭的体会运用到了自己的属下和上司，在我们的管理过程中我们是否用一颗真正的爱心去包容他们、接纳他们、培养他们？
记住，多审视审视自己，多在这方面去感悟，多在人性善的方面去体味，让自己在反思中去发现自己在这些方面的不足并予以改正，我想在我们的管理之路上，会受益匪浅的。
3、对国家、社会的认识和思考。
这是一个持续认识和积累的过程，应该贯穿我们的一生。
虽然说这个问题给很多人感觉上都遥不可及，但认识国家和对社会的思考的头脑必须保持清醒、思路必须清晰。
我们既然生长在了这个国家，并在这个环境里长大，没有理由不热爱和了解这片土地。
所以首先我们在思想政治上必须坚持四项基本原则和爱国、卫国的理念，其次要增强我们建设国家的义务意识，最后尽到我们建设国家的责任。
在过程中注意和把握好我们自己的言行。
在言论上，即使在私下我们都不得发表一丁点与我们原则相左的观点，这是政治立场问题。
很多管理者觉得没有什么，其实恰恰错了，说的时候满足了自己发泄的快感，但却模糊了我们的视线，因为会潜在的影响到我们的思想，让我们在行动上体现出不坚定而埋下隐患。
国人有个特点，即使别人知道我们说错了话也不会指出，只有撞了南墙我们才知道这个恶果原来是自己种下的。
在行动上，首先需要我们持续学习和尽可能掌握国家政治、经济和文化方面的知识，其次是对周围的人付出，付出你宽爱别人的心，最后是用自己一切行动去影响和带动我们周边的人。
当前世界是一个纷繁复杂的世界，外界的客观因素都会影响到一个人的发展。
所以对社会的认识方面我们必须坚定地树立好自己的世界观，否则，受到一点干扰就可能改变我们的立场，会很快被拉下马的。
在这个社会里，存在着多元化的利益主体、多样性的思想观念，存在着人与人之间不同的生活爱好和生活方式，这些都是作为一个管理者应该好好研究的课程。
举个小例，在人的意识形态方面，日本的企业基本上属于终生制，与我国国企很相似，但为什么日本的企业工作效率非常高，国企却由于人浮于事、吃大锅饭而举步维艰甚至倒闭呢？
其实这里就存在不同地区的人的意识形态的差别。
日本人的理念是"生活就是工作”，认为人从生下来就是为国家服务的、为创造服务；中国人的理念却是"工作是为了生活”，很显然，这完全是被动式的，在国企里既然饿不死又肥不了，大家都一样，在工作中怎么可能不偷闲呢？
怎么可能不出现以上现象呢？
这是一个巨大反差，作为一个管理者必须对这些现状有清醒的认识，从而作出自己在管理上的决策。
在社会活动当中，我们必须保持着一种积极向上的精神风貌，共同遵循团结互助、尊老爱幼、遵纪守法、诚实守信等基本伦理道理规范，把握好自己的在社会生活当中的原则。
特别是在自己的工作当中，不要今天喝得醉熏熏，明天上歌厅，还感觉自己很能耐，有本事，忘却了别人偷偷在背后对你的藐视。
举个例子，我们集团公司总经理，下辖三个公司，业务遍及欧美，他每年的招待费几乎让人不可想象，不超过三千元人民币，政府的邀请基本上不去，来访的政府人员或国内外客户从来都是在公司食堂与员工一块吃员工餐。
十年磨一剑，当政府、业界所有人都知道他是这样的一种风格并被折服、从而对他非常尊敬之后，很自然这种风格就形成了他的原则。
我试问国内企业有几家的老总能做到这样呢？
其实，这是对社会认识得非常清晰的一种必然结果。
我们经常谈到什么是职业经理人，这又何尝不是一个职业经理人所必须具备的呢？
作为管理者我们必须谨记，必须在这些方面有深厚的造诣，不然的话，同样是达不到事业巅峰的。
管理人员必须了解的十条
企业管理人员务必清楚：
你对工作应是什么态度？
对员工应是什么态度？
员工对工作为什么是这种态度？
员工对你为什么是这种态度
管理人员，请记住这十条。
一、凡要求下属做到的，领导者必须率先做到。
榜样的力量是无穷的。
孔子说：
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
”
二、下属有意见，不一定是坏事；领导者一到场就鸦雀无声，不一定是好事。
三、聪明的领导者决不事必躬亲，而是运筹帷幄。
四、用贬低集体或他人的手段是无法树立自己威信的。
五、切莫对以下人委以重任：
对领导者只报喜不报忧的人；当面吹捧领导，却从不当面提出批评意见的人；对待领导者与下属，持两种截然相反态度的人；专谈他人缺点而不谈优点的人；每次好处都想得到，只要一次得不到就翻脸的人。
六、有的下属虽缺点不明显可也找不到突出的优点；有的下属虽缺点明显，但优点也很突出。
相比之下，后一类下属往往会将工作干得更加出色。
七、与其用权力影响下属，不如用行动影响下属。
八、下属不同于机器，不是在做机械运动，他们的活动轨迹千变万化：
情绪愉快时，即使脏累繁重的工作也无怨言；心境不佳时，哪怕是举手之劳也要算计。
领导者的重要职责之一是营造融洽的人际交往氛围。
九、人在没有当权时，都厌恶拍马屁者，但一旦当权，又都喜欢拍马屁者。
务必记住：
拍马屁者的真正目的是为了自己上马。
十、下属可以接受严厉的制度和工作的辛劳，但难以忍受对人格的侵犯。
10种最不受欢迎的行为类型。
一、坦克型。
激进而冷酷会采取任何手段，毫不犹豫地消灭所有阻碍
二、狙击手型。
会因为某种原因把你作为怨恨的对象，专挑你的缺点。
三、手榴弹型。
喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入。
四、万事通型。
口若悬河，但不愿意拿出一点点时间听别人的观点。
五、假万事通型。
所知不多，但是他们自己却从不这么认为。
六、好好先生型。
表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐。
七、犹豫不决型。
在作重要决策时，总是不断推迟决定。
八、三缄其口型。
不会告诉你想知道的任何事情，你永远不会得到反馈。
九、否定型的人总是很消极，把别人引入悲观和失望中去。
十、抱怨型的人总是沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨。
因此，无论你作为团队中的个体还是人力资源主管，都要看清自己是不是这样的人、自己有没有在犯这样的错误，然后努力发掘身边每个人的优点，使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力。
酒店6T管理
“六T实务”是根据日本5S和香港五常法精神发展而来，全称为“卓越现场管理（6T实务）”，6T即为六个天天：
天天处理、天天整合、天天清扫、天天规范、天天检查、天天改进。
6T管理具体是什么意思呢？
“6T”就是“6天”的意思，“T”是“天”的拼音“Tian”的缩写。
“6T管理”就是“6天管理”，具体管理些什么呢？
那就是：
一、天天处理
定义：
区别工作现场中，必要与不必要的东西，工作现场中只保留必要的东西（要有丢的勇气，不要这也舍不得，那也舍不得，最后什么都堆在一起，非常乱）。
目标是：
适物、适所、适位、适量。
执行重点：
使用价值/购买价值，需要/想要。
改善重点：
空间的浪费，柜子、档案夹的浪费使用，工作环境的变化，增加工作的疲劳感，压力，管理不必要物品的时间的浪费。
二、天天整合
定义：
将必要的东西加以定位，收放整齐、明确标示，保证随时可取用的状态，养成物品归原位的习惯。
目标：
三定（定名、定位、定量）。
执行重点：
现场物品的整理：
先进现出的原则
改善重点：
浪费找东西的时间，以为没有了而过早购买。
三、天天打扫
定义：
维持工作场所无垃圾、无污垢、无褪色、无剥落、无油渍、无生锈的状态，打扫用其定位、清洁。
目标：
还原物品本来面貌，不只清理，是修补、保养光亮，看得到的与看不到的地方都清理。
执行重点：
每个人马上清理东西——不会使东西变脏
改善重点：
打扫花费较长的时间，生产率的降低，事故的来源，差错产生的根本原因，用品设备使用寿命减短。
四、天天规范
定义：
采用一目了然的现场管理方法，使各项现场管理要求实现规范化、持续化，让员工明白自己的管理责任。
目标：
将前3T实施的成果制度化、规范化，建立经常性的激励制度，全面推行颜色和视觉管理法。
执行重点：
透明度、颜色和视觉管理，看板管理。
改善重点：
责任不清，制度不实，执行力低下，制度不细化。
五、天天检查
定义：
创造一个具有良好习惯的工作场所，持续地，自律地执行规范标准。
目标：
定义管理、责任心培养、管理权下放、员工自信心提升。
执行重点：
承诺的是一定完成，看到就做，率先行动，下班前做6T，问责守时。
改善重点：
为了应付检查而制定的制度。
六、天天改进
定义：
管理坚持正常化、日常化、习惯化、自然化、真实化，能提升自我品质与效率。
目标：
自我突破与追求卓越。
执行重点：
集中精力、目标清晰，唯一
改善重点：
一劳永逸，安于现状。
6T管理一旦在企业里能得到推广和坚持，将产生以下五大效果：
提高效率、减低成本、工作的自觉性、提升环境的整洁度、提高员工素质。
善待老员工
一是设立店龄工资，每一年递增三十到五十元/月，五年封顶，各类奖金向老员工倾斜，他们可以拿更高一些的系数。
大多数酒店已开始这样做了
二是职位空缺时，优先考虑给老员工机会。
但我们却经常去找些空降部队，忘记了默默奉献的老员工。
三是设立忠诚奖，给予三年以上或更长的员工奖励。
这是许多外资酒店的通用做法。
四是建立老员工离职谈话制度，搞清楚离职的真实原因是不是管理出了问题，不轻易放掉一个老员工。
这是各级管理者和人力资源的重要职责之一，但很多管理者却懒得去做。
五、是建立离职员工返回制度，凡正常离职的员工随时欢迎再回到酒店工作，免试用期，工龄可连续计算等。
与其费力地到同行挖角，不如挖回自己的老员工。
衣不如新，人不如旧嘛。
老员工回来不但能节约大量的培训费用，还能现身说法，外面的世界不都是那么精彩。
六、是建立老员工交叉培训、提升培训的制度，对他们进行智力投资，增加技能的广度和深度。
根据二八原理，酒店的关键性服务其实是由一少部分人来完成的，大约是20-30%左右。
熟悉客人情况，或客人喜欢的员工也是一少部分。
熟悉酒店，对酒店容易产生忠诚感的员工更是一少部分。
他们主要是酒店的老员工。
可以毫不夸张地说，老员工是酒店的财富，是宝贝，是顶起酒店服务大旗的骨干。
绩效管理：
是否关注了员工心理？
绩效管理系统用于对员工的工作绩效进行鉴定、衡量与激励。
科学的绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，并有利于员工发现工作中存在的问题，通过改善得以成长。
然而，许多企业在推行绩效管理系统的过程中，发现员工对此举措并不十分领情，在心理上存在颇多问题，致使绩效管理的实施效果不佳，有时甚至导致绩效管理项目的失败。
如何在实践中合理地排解员工心中普遍存在的心理问题，已成为企业绩效管理过程中面临的一个重大的难题。
一、员工心理问题的表现形式
员工心理问题是绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题。
它是指员工由于害怕绩效管理系统的推行会对其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，在心理上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。
具体来说，员工心理问题的具体表现有如下形式：
1.在绩效管理推行的过程中，员工不愿积极配合项目实施人员
在绩效管理的推行过程中，许多小组成员在与员工接触的过程中会感觉到员工的态度并不是十分让人满意。
如在访谈或收集资料的过程中，有的员工态度冷淡，寡言少语，被动回答，问一句答一句；有的瞻前顾后，回答问题不说实情；有的故意夸大其辞，掩盖相关不利信息；有的抵触情绪严重，言语嘲弄讥讽，让访谈气氛紧张等等。
这些现象都表明员工对绩效管理存在着严重的抵触心理。
2.在指标制定过程中，员工不愿提供准确有效的信息资料
在指标制定过程中，我们经常会发现员工对考核指标及目标值的设定抱有紧张情绪。
有的员工害怕承担较多的责任，有的希望指标设定不要太严格，有的则害怕目标值对其自身利益造成较大影响。
因此，他们在与项目小组成员商讨指标及目标值时，经常会提供一些与实际情况有较大出入的资料，或故意夸大其所在岗位的实际工作职责和内容，或对其他岗位的工作进行主观评议，或与小组成员进行讨价还价。
3.在绩效评价过程中，员工不愿主动参与团队成员间的互评
团队成员之间的互评在一些需要合作的领域里很重要，全方位评估法（360度评估法）正在逐步流行。
然而现实是，尽管团队成员相互间都了解彼此的工作状况，但他们似乎并不愿意彼此进行评价，进行建议分享。
从一些企业已实施的互评结果看，他们似乎有“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向，要么“随和”地进行打分，要么互相攻击。
他们不愿意提出有利于彼此相互提高的建议，有时甚至会出现团队关系恶化的结果。
4.绩效面谈过程中，员工不愿接受低绩效的现实
绩效面谈常常是经理们最头疼的事，他们有这种感觉是有原因的。
因为不是所有的绩效评估都是积极的，不可避免的有人要为其低绩效付出代价。
然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。
心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。
而另一种常见的反应则与学生对考试的反应一样，教授认为自己准备的测试很公平，而学生则不能认同。
被评价的员工同样不赞同经理人员所作出的评价。
很多情况下，员工只接受积极的建议和结果。
二、员工心理问题对绩效管理产生的影响
员工的心理问题对企业绩效管理系统的效果会产生较大的影响。
具体表现在以下几个方面：
1.前期的调查准备工作难以为继
由于员工害怕绩效考核对自己现有利益造成威胁，不了解开展绩效管理的原因和目的，对绩效管理系统的推行产生抵触情绪，提供的信息真假难辨，不支持和配合相关人员的访谈和其他调查工作，使项目小组前期的准备工作难以顺利进行。
2.考核指标及目标值的设定偏差过大
绩效评价的结果在企业中甚至有两种使用方式。
一种是为了支付员工或制定其他行政决策，这些决策包括加薪晋职、减薪降职、解雇等。
而另一种则是用于员工潜力的开发，它包括识别员工的优势和成长领域、制定员工培训开发计划及职业生涯规划等。
显然员工并没有意识到这一点，他们普遍认为绩效评价仅仅是用于减薪降职、裁员增效而实施的。
因此，他们尽量地掩饰工作中的重要信息，试图影响项目小组人员的判断，致使其考核指标及目标值的设定产生太大的偏差，从而影响绩效评价的效果。
3.绩效评价的结果遭受质疑
在员工不合作态度以及虚假信息的基础上建立起的绩效管理系统肯定是无效的，其真实性和可信度会招致员工的争论和质疑。
另外，员工互评过程中“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向对评价结果和团队合作的伤害是巨大的。
4.评价结果的应用效果差强人意
处在员工心理抵触氛围中的绩效面谈无疑是失败的，其效果除了加重员工心中的怨气和不满外，没有任何意义。
经理人员的主要职责是协助、鼓励、引导、帮助员工提高绩效。
然而，一方面当裁判，一方面当教练或咨询师会使经理人员内心深处感到矛盾和困惑。
面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。
如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。
三、员工心理问题的对策
1.加强宣传沟通力度，打开员工的心结
许多的员工心理问题都源自于误解和恐惧，沟通则是解决员工心理问题的重要途径。
如果企业开诚布公地对对员工心中普遍存在的各种问题和疑虑进行说明解释，就能打开员工的心结，获得员工的认可，有利于绩效管理系统的推行。
因此，在实施绩效管理的过程中，企业应该与员工共同分享各类与绩效有关的信息，这些信息包括有关工作进展情况的信息、员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
通过各种沟通途径让员工清楚地理解实施绩效管理的目的、原因及影响，并且尽可能地让员工共同参与到绩效管理系统的推行过程中，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、质难的情绪摆脱出来，进而开始理解、学习和支持绩效管理。
只有当理解了企业的基本意图后，员工才能采取积极的态度进行配合，提供真实可靠的信息。
一般而言，在绩效管理实施的过程中，企业可以采取以下的沟通方式：
1）正式的书面报告。
企业可以要求员工定期上交工作汇报，以了解员工的工作情况和遇到的各种问题，并鼓励员工提出“建设性意见”。
书面报告的内容一般包括员工在工作中遇到的问题、工作的进展情况以及建议和意见等。
当企业通过报告中提供的信息了解到员工的问题时，管理者就应该及时地指导员工，或通过面谈与员工进行交流，共同寻求解决问题的途径。
2）管理者与员工的定期双向面谈。
在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。
例如管理可以做这样的开场白：
“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。
上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。
企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。
例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。
也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。
3）与员工进行团队会谈。
在团队会谈时，企业可以要求每个人都介绍一下工作的进展和遇到的困难，如果找到了问题并能够很快地解决，就应立即安排到人，以确保问题得到及时解决。
4）利用各种渠道收集员工的心理信息。
管理者可以利用多种途径来了解员工的心理动向，及时地发现员工的抱怨和不满，察觉员工的异常情况和不良行为（如说怪话、发牢骚、吵架等），并与员工共同针对问题进行指导解决。
2.开展绩效管理培训，增强员工的心理认知
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