绩效与绩效管理.docx
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绩效与绩效管理
绩效与绩效管理
【本章关键词】
绩效；绩效管理；战略性绩效管理；PDCA。
【学习目标】
❑了解：
绩效、绩效管理与战略性绩效管理的概念，绩效评价与绩效管理的区别以及绩效管理的目的。
❑熟悉：
绩效管理与人力资源管理的其他职能活动之间的关系，战略性绩效管理的过程。
❑掌握：
绩效管理系统包含的内容，即PDCA循环。
开篇案例
F经理的绩效问题
在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品公司F经理又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。
该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。
一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。
在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F经理的绩效问题。
F经理的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。
其实，第一季度绩效考评后，针对F经理的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F经理参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。
为塑造车间积极进取的文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅、组织员工培训等。
甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。
然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。
五年前，F经理从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。
从情感上，集团并不想解聘F经理。
然而，如果不解聘F经理，那么如何看待F经理的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题呢？
资料来源：
张发均．应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析[J]．中国人力资源开发，2003
（2）：
37-40．
第一节绩效概述
一、绩效的定义
绩效一词源于英文单词“performance”。
除了“绩效”之外，也有人采用“效绩”“业绩”等相近词汇表达这一概念，但这些概念都不足以表达其内涵。
绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
绩效一方面强调了工作活动的结果，突出了结果导向；另一方面也体现了导致结果的工作活动过程，准确、完整地体现了“performance”的内涵。
管理学上，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
绩效是“绩”与“效”的组合。
“绩”就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：
目标管理（MBO）和职责要求。
企业要有企业的目标要求，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，例如，业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。
“效”就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
“效”是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
“效”又包括纪律和品行两方面：
纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，如表彰、发奖状和奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
因此，绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
二、绩效的特点和层次
1．绩效的特点
绩效的特点有多因性、多维性和动态性。
（1）多因性。
绩效的多因性是指员工的绩效不是单纯地取决于单一因素，而是受制于主、客观多种因素。
影响绩效的因素归纳起来主要有四方面：
技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。
（2）多维性。
绩效的多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析与评价。
不仅要考虑工作结果，还要考虑工作行为，企业在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作绩效三个方面的情况。
这三个维度都分别包括了许多具体的评价指标，在设计企业的绩效评价体系时要根据组织战略、文化以及职位特征等方面的情况，结合评价的目的选择不同的评价指标，并赋予合理的权重。
（3）动态性。
绩效的第三个特征是动态性。
绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会随着时间的推移不断发生变化。
这涉及绩效考评的时效性问题，要求企业在评价员工的绩效时要充分注意到绩效的动态性，设置合理的绩效评价周期。
2．绩效的层次
组织是一个有机的系统，按照组织结构和工作任务的需求，把部门或团队看做是组织中一个有效运作的群体，人则是组织的细胞。
按照考察对象和管理方法的不同，可以将企业的绩效划分为三个层次：
组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。
（1）组织绩效。
所谓组织绩效，是指在一定时期内整个组织所取得的绩效。
关于组织绩效的变量，人们对它的认识经历了一定程度的演变。
20世纪六七十年代，人们大多从财务的角度去界定组织的绩效，如销售额、利润率和投资报酬率等。
后来，非财务指标开始引起人们的重视，20世纪80年代在对企业的绩效评估中，形成了一套以财务指标为主、非财务指标为辅的企业绩效评估指标体系。
平衡计分卡、360度评价方法等为组织绩效评估提供了一个全面的框架，把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评估指标，涵盖了财务、客户、内部程序及组织学习与创新等方面，把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标等相结合，成为当今被业界广为接受的绩效评估指标体系。
（2）部门或团队绩效。
企业根据战略目标的需要，将相关的职能部门进行整合，把同类专家集中在同一部门以提高专业化的水平，或根据实际任务的需要组建一定的项目小组或工作团队，以提高对快速多变环境的灵活适应和快速反应能力，从而提高组织的运行效率。
在组织战略目标实现的过程中，部门或团队是基本的战略业务单位，部门或团队绩效目标的实现是组织目标实现的基础和保证。
部门或团队绩效包括部门或团队的任务目标实现情况以及为部门或团队服务、支持、配合等方面行为的表现。
对部门或团队绩效进行评价，一方面要从完成工作任务的数量、质量、时效与成本等方面进行综合评价；另一方面要将客户概念引入企业中，对企业的业务流程进行分析，根据不同部门或团队在工作业务流程中的关系，将不同的部门或团队的合作视为客户关系，其客户满意度也成为该部门或团队绩效的重要组成部分。
（3）个人绩效。
个人是组织的“细胞”，只有充分调动部门或团队中每一个员工的积极性与创造性，才能有效地实现组织目标。
个人绩效是指完成工作目标与任务的过程中所体现出来的个人工作业绩。
个人层次的绩效变量包括工作职责与标准、薪酬福利等。
企业的重要工作之一就是将企业的目标逐渐分解到部门、团队直到个人，只有每个层次的绩效管理工作形成一个有效的整体，企业才会有良好的表现。
在本书中，我们重点讨论员工层次的绩效，即个人绩效。
前面提到，绩效具有多因性，即影响绩效的因素是多方面的。
图1-1展示了影响员工个人绩效的主要因素：
技能、激励、环境以及机会。
绩效=f（技能、激励、环境及机会）
图1-1影响员工个人绩效的主要因素
①技能。
技能指的是员工的工作技巧与能力水平。
一般来说，影响员工技能的因素有天赋、智力、经历、教育、培训等。
员工的技能不是一成不变的。
企业为了提高其员工的整体技能水平，一方面可以在招聘录用阶段进行科学的甄选；另一方面还可以通过在员工入职后提供有针对性的培训或引导员工个人主动地学习各种知识来提高其技能水平。
②激励。
激励作为影响员工绩效的因素，主要通过提高员工的工作积极性来发挥作用。
为使激励手段在企业中真正地发挥作用，组织应根据员工个人需要、个性等因素结合企业的发展战略，选择适当的激励手段和方式。
③环境。
影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部环境和组织外部环境。
组织内部环境一般包括工作场所的布局与条件、工作设计与工作任务分配、上级的领导方式与监督手段、薪酬福利政策、企业文化和组织政策等因素。
组织的外部客观环境包括社会政治、经济状况以及市场竞争的激烈程度等。
环境因素通过影响员工的工作能力和工作态度，从而影响员工的工作绩效。
④机会。
机会是一种偶然性。
员工被分配到什么样的岗位除了客观因素外，还带有一定的偶然性。
机会总是垂青有准备的人，个人对机会的认识不同，把握机会的能力也不同。
对于一个有准备的员工来说，一个合适的机会可以使他创造几倍于旧的工作岗位的价值。
与前面的三种因素相比，机会是一种偶然因素。
一个好的管理者应该善于为员工创造各种机会，调动员工的积极性，最大限度地发挥他们的价值。
三、绩效的分类
鲍曼和穆特威德鲁在归纳众多关于绩效问题的基础上提出了任务绩效和周边绩效的概念。
1．任务绩效
任务绩效是指与工作产出直接相关的、能够直接对其工作结果进行评价的绩效指标。
它是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度以及工作知识密切相关的绩效。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即员工按照其工作性质完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。
任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。
对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标。
从理论上看，任务绩效是企业对员工寄予的种种期望的具体描述，是旨在促使员工们提高工作效率和效能的连续目标导向计划，简单地说，就是指人们在工作中所取得的那些对企业有益的成绩。
其中，对员工个人而言，工作绩效可以看做是上级和同事对自己工作状况的评价；而对组织来说，任务绩效则是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的具体情况。
任务绩效包含三个要素：
目标、度量和估价。
（1）目标。
目标确立是一种改善工作绩效的有效策略，它可以使岗位责任更加明确，并为雇员们指明努力的方向。
（2）度量。
仅仅确立目标是不够的，还必须遵循规定的原则，对目标的实现情况进行度量，这是工作绩效标准起决定性作用的地方。
（3）估价。
有系统地对完成目标的进展程度进行估价，可以引起员工们的注意并不断地提高工作绩效。
如果不对完成目标的工作绩效进行估价，那么这些目标就不能够激励员工们去改善自己的工作绩效，只能给在完成目标方面向管理层许下诺言的那些员工带来消极的影响。
另一方面，模糊的、草率的任务绩效评价几乎是具有破坏性的，它不仅反映了管理质量的低劣，同时也会产生关于个人工作绩效和组织工作绩效的错误信息。
这种错误信息又造成了不能对任务绩效进行正确考核的后果，这样，就会削弱整个奖励系统对员工的刺激潜力。
2．周边绩效
周边绩效又称做关系绩效，是指与周边行为有关的绩效。
周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际和部门沟通起润滑作用。
周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。
Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：
主动地执行不属于本职工作的任务；在工作时表现出超常的工作热情；工作时帮助别人并与别人合作工作；坚持严格执行组织的规章制度；履行、支持和维护组织目标。
不论管理水平多高的公司，都不可能把制度制定得很完善，把任务分配得天衣无缝，计划往往赶不上变化，每天总会有意想不到的事情发生。
因此，公司必须把员工每天在计划外和职责外的付出以及贡献考虑到薪酬当中，即绩效考核不能只考虑任务绩效，还要考核周边绩效。
周边绩效管理的作用主要有以下几方面。
（1）提高员工服务的自主性。
单纯的任务绩效考核会使管理导向偏差，它引导公司员工只重视自己工作任务的完成，个人利益驱动明显，漠视他人与整个公司利益。
例如，当顾客询问到非自己管辖区的商品或回扣少的商品时，商场的营业员往往表现出不耐烦或敷衍了事，甚至说“这产品不好，没什么人买”。
因此，借鉴当代先进的绩效管理理论，推行“二维”管理，即将任务绩效、周边绩效有机组合，完善“二维”考核评价体系，把员工在“非自己职责”的工作上的付出在绩效考核中体现，激励员工主动关心整个商场的业绩。
（2）有利于企业文化的建设。
周边绩效是在组织的工作情景中的绩效行为。
这种情景使得个体的行为可以影响到公司的工作气氛与形象。
周边绩效的一些行为，如对公司工作的投入、严格遵守公司的规章制度、传播良好的意愿等都可以认为是企业文化的一个部分。
周边绩效行为是在工作中的外显行为，包括仪表、言行等内容，而企业鼓励的周边绩效行为可以表现为企业的共享价值观与基本假设。
建设人人自觉奉献的企业文化，形成人人自觉奉献的企业文化氛围，可以激发公司员工的工作热情与激情，不断推进经营创新和管理创新，最终实现员工和公司共同价值的最大化。
（3）有利于团队学习，提高竞争力。
随着市场的日益变化，公司受到越来越严峻的挑战，以市场为核心的学习型组织与自我管理团队越来越受到重视，因为这些方法能够适应市场的快速变化，具有相当的灵活性。
与任务不直接挂钩会使周边绩效的评定非常具有弹性，鼓励员工创新以及提出建设性意见可以促进公司的不断创新与发展，员工的主动学习与发展使得员工具有更强的适应能力与发展潜力，有利于员工职业生涯的发展。
以往对于绩效的考核重在任务绩效，与任务绩效关系最为密切的是能力指标。
人事选拔的重点也在于构建测度能力的模型和对各种能力成分的测量。
周边绩效的研究表明，与周边绩效关系最为密切的不是能力指标，而是个性因素。
特别是工作情景中的个性理论提出后，大量的研究表明，责任意识、外向性等个性因素对于许多职业的绩效都有显著的预测力；尤其是对于周边绩效，个性因素的加入可以显著地提高预测力。
人事选拔的指标也应从重视单一的能力因素的评价转为多种心理特征的评价并重。
第二节绩效管理的概念
一、绩效管理的定义
绩效管理或者绩效考核是各企业特别是其人力资源部最头疼的问题，一方面员工和管理者对绩效管理普遍存在着误解；另一方面企业的绩效管理人员并没有真正理解绩效管理，存在着较多的认识误区与操作不当。
只有对绩效管理有一个准确的理解，才能消除在绩效管理过程中所遇到的操作困惑和误区，发挥绩效管理在企业发展中的作用。
员工是绩效管理的主体和主要参与者，绩效管理以企业的战略目标为核心，其有效的实施离不开企业的绩效管理系统。
鉴于此，本书给出绩效管理的定义：
绩效管理是一个封闭的循环系统，在这个系统中，员工以战略目标分解出来的分目标为努力方向，根据绩效考核反馈的信息和管理人员全过程的指导，最终实现公司战略目标。
这个定义包含以下几层含义。
1．绩效管理是一个闭合的循环系统
任何一个系统要获得发展，必然是一个闭合的循环。
绩效管理也是一个系统，如果只是单向的运动，就没有发展的动力。
行为的本身就是发展的源泉，成功的人士或系统都善于从自身的运行规律中发现发展的动力与方法。
企业进行绩效管理也一样，要想提高绩效，就要从自身的绩效创造中找出绩效发展的方法。
一个人最大的对手是自己，就是因为要从自己身上学习并不容易，人们对自身的缺点往往视而不见，不肯接受那就是自己的弱点，这也是人性最大的弱点。
绩效管理提供的就是这样一种机制，从中我们一方面可以激励自身的行动；另一方面又可以不断地从自身的行动中找出不足与经验，对不足进行改进，对经验进行总结，经过一轮轮的循环，企业的绩效才会提高。
2．要关注信息在环内的流动
把复杂的绩效管理系统简化成一个循环，我们就会发现在这个循环中的信息流，要做好绩效管理就必须关注这些信息流。
建立对绩效信息流的良好管理机制，即对相关信息的收集、传递、处理和归类，对绩效管理的实施非常重要。
图1-2是一个绩效管理系统的简图，图中揭示了在这个系统中对应地包含了各种信息的循环流动。
作为绩效管理者必须关注各个环节的信息，并将之利用于绩效管理过程中。
在公司战略信息方面，要关注企业战略目标是否有效及时地传达到各个部门及各个员工身上；在员工行为信息方面，要注意全面收集员工工作信息，建立一个完善的绩效信息系统；在员工反馈信息方面，一方面要建立有效的信息反馈机制，让员工对绩效管理的意见充分地反映出来，另一方面是要将这些信息分门别类地分送到各个相关人员手中，并跟踪这些反馈信息是否得到了有效的处理。
图1-2 绩效管理系统内信息环流行为的信息
（1）绩效管理关注员工素质的提高。
员工是绩效管理实施的主体和对象，绩效管理的实施要以人为本。
要提高企业绩效，一个有效的途径就是提高员工的素质。
什么是素质？
素质不同于能力，能力是指某一方面的专业技能，而素质是指完成一项工作所需要的知识、技能和经验等组合的混合体，它关注的是为完成任务而需要具备的特质因素。
高绩效的企业必然有一系列核心的素质，如在沃纳博士开发的亚努斯绩效系统中介绍的四种核心的素质：
战略客户和操作技能、革新和持续的流程改进、人员激励和授权以及风险管理和增加价值，每个核心素质下面又细分为多种分素质。
企业员工在这些方面素质的提高，很大程度上决定着企业绩效产出的高低。
绩效管理系统不仅提供了检测标准——用于考核员工素质是否达到要求，更在于绩效管理系统是一个动态的系统，更关注员工素质的提升。
通过不断的系统学习与实践，快而有效的学习模式会使得素质向着有利于企业核心竞争力的方向发展。
正如彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中说的：
“未来唯一持久的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。
绩效管理通过有效的引导机制和反馈机制，提高员工的素质。
很多企业没有认识到绩效管理这个功能，事实上只有这个功能做得完善才是高效的绩效管理系统，才能使得绩效管理工作得到广大员工的支持，并在管理者和员工中形成共识。
（2）绩效管理的最终目的是实现企业的战略目标。
绩效管理不仅能提升员工及团队的绩效，而且更重要的目的是实现企业的战略目标。
绩效管理作为战略管理的一个子系统，最终是指向企业战略的。
战略目标作为一条线始终贯穿绩效管理的各个环节。
许多绩效管理人员很多时候只知道自己要进行绩效管理，却不知道绩效管理的目的是什么。
“一叶障目，不见泰山”，这是很多企业的管理人员经常会犯的一个错误，忙于烦琐的具体事务之中，忽视了全局的战略目标和方向，结果是事倍功半。
作为管理人员，应当非常熟悉公司的战略目标。
首先要做的不是将工作做得如何出色，而是要明确“按照战略目标我应当承担什么责任”。
对工作的专注，精益求精的精神是每一个企业都致力于培养的企业文化，失却这种精神想有高质量的产品、过硬的企业竞争力是不可能的。
但如果部门各自为政，即使非常努力也是危险的。
这时候管理者们可能不再以他们对战略的贡献来衡量自身的工作，而是以自身工作的技术标准来衡量。
这个标准的转移带来的不良影响是很大的，它会扭曲企业的价值体系，使以战略分解下来的价值评价体系寸步难行。
绩效管理的每个环节都不应当是过场的形式，而应是与企业战略目标密切联系的。
绩效管理工作只有以战略目标及其分解的分目标为准则才有可能成为有效的工作。
绩效管理的每个环节都不是孤立的，它们以企业的战略目标为中心紧密联系在一起，组成一个绩效管理系统。
二、绩效管理的地位与作用
绩效管理是一个综合的管理体系，在人力资源管理中处于核心地位，贯穿于企业管理的始终。
人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动。
人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发等几个环节。
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。
首先，组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向。
组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础。
其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，那么上述各个环节的工作都会受到影响，反之，绩效管理落到实处将对上述各个环节的工作起到促进作用。
绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行。
通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平，能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平，是企业经营管理者的一项重要的常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
绩效管理也是现代企业管理体系中不可缺少的一环，有效的绩效管理会给我们日常的管理工作带来巨大的好处。
绩效管理可以使管理工作富于计划性，能够不断提醒管理人员保持忙碌，这与达到组织目标并不是一回事，绩效管理的贡献在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员努力向有效的组织方向转变；绩效管理可以规范管理者行为，帮助管理者提升管理水平；通过绩效管理，还能够发现企业潜在的问题，使企业找准发展的方向。
这些都对企业管理工作及战略目标的实现有着积极的促进作用，即使绩效管理不能直接解决所有的问题，也能为处理好大部分管理问题提供一个工具。
因此，绩效管理在整个企业管理中居于关键地位，发挥着重要作用。
缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头、脚痛医脚、就事论事的工具，这是员工对它截头去尾的片面理解。
三、绩效管理系统
PDCA循环又称为戴明环，是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）的首字母的缩写，绩效管理系统的PDCA循环就是按照这样的顺序进行绩效管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
绩效管理系统的PDCA循环如图1-3所示。
图1-3 绩效管理系统
绩效管理是一个封闭的循环，先进行绩效的计划，再到绩效的实施，即任务的执行，任务完成后产生绩效，就要进行绩效考核并将考核结果反馈给员工，再综合前三个阶段的得失，改进、完善绩效管理系统，做出更合理的绩效计划，从而又开始新一轮的循环。
而绩效管理作为一个系统是开放的，从资源和战略目标的输入，到目标绩效的实现和为薪酬的发放、培训等提供依据，是一个有投入、有产出的开放系统。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工与他的直接主管之间达成的协议来保证完成的。
绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它不仅强调达到既定的绩效目标，更强调通过计划、实施、考核、反馈而达成目标的过程。
绩效管理不只是人力资源部的工作，它是整个公司管理的核心部分，是实现公司战略目标的关键环节，是每一个管理人员义不容辞且最为核心的管理任务。
一个公司要实现利润目标、留住优秀的员工、提高公司的创新力和核心竞争力、创建学习型组织，靠的就是一个细致的目标体系（计划）、良好的执行控制体系、绩效的反馈与改进体系。
这样，公司可以把握战略目标实现的程度，员工可以知道其工作不仅是为了薪资，更是为了提高自身的能力。
绩效管理系统的循环过程具体包括四个环节：
绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈。
绩效管理系统中的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一个环节的脱节都会导致绩效
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