绩效与绩效管理.docx

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绩效与绩效管理

绩效与绩效管理

第一节绩效管理概述

一、绩效的含义

绩效通常包括两方面的含义：

一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。

从企业管理的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。

组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。

从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺。

一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。

绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。

这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则。

二、绩效考核与绩效管理

1、绩效考核的含义

绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。

它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。

绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。

由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。

从内涵上说，绩效考核包括人与事的评价两层含义：

一是对人及其工作状态进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

它包括以下三层含义：

一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人理资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。

2、绩效考核与绩效管理

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。

绩效管理与绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。

两者的区别如表9-1所示。

绩效管理与绩效考核的比较

绩效管理

绩效考核

过程的完整性

完整的管理过程

管理过程中的局部环节和手段

侧重点

侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺

侧重于判断和评估，

强调事后的评价

出现的阶段

伴随着管理活动的全过程

只出现在特定的时期

三、绩效考核的内容

图9-1绩效考核的内容

㈠工作考核内容

1.工作成绩。

绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。

而评价、考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面衡量。

业绩考核针对的是工作的完成状态。

2.工作能力。

工作能力在本质上是指一个人顺利完成某项工作所必备的并影响工作效率的稳定的个性特征，是指员工担当工作所必备的知识、经验与技能。

能力考评，是指对员工在其岗位工作过程中显示和发挥出来的能力所作出的考评，包括员工的经验阅历、职务知识、职务技能等等。

具体包括三个方面：

基础能力、业务能力和素质能力。

员工能力的构成

员工

能力

基础能力

知识（基础知识、专业知识、实务知识）、技能技巧

业务能力

理解力、判断力、决断力、应用力、规划力、开发力、

表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、统帅力

素质能力

智力素质、体力素质、性格特征

3.工作态度。

工作态度是指员工在完成工作时所表现出来的心理倾向性，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。

由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。

㈡潜能开发内容

潜力相对于在工作中发挥出来的能力而言，是指没有在工作中发挥出来的能力。

在企业中，人力资源部门除了要了解员工在现任职务上具有何种能力外，还要关注员工未来的发展空间，也就是说，员工是否具有担任高一级职务或其他类型职务的潜质。

㈢适应性评价内容

适应性是指员工所从事的工作与其天资禀赋、职业兴趣、个人志向等方面的符合程度。

对员工适应性的评价通常涉及两方面的内容：

一是人与工作之间，即员工的能力、性格与其工作要求是否相称；二是人与人之间，即员工与合作共事者之间在个性特征方面的差异是否会影响其工作能力的发挥。

四、绩效考核的目的与作用

绩效考核的目的主要在于两个方面：

评价和开发。

评价的目的在于正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖励和惩罚。

开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工以及组织的绩效。

具体来说，绩效考核的作用主要表现在以下10个方面：

★促进职业发展

★改善人际沟通

★做好用人决策

★完善激励机制

★体现组织政策

★形成人力体系

★增进员工满意

★引导员工行为

★保证依法行事

★实现组织战略

五、绩效考核的类型

绩效考核类别繁多，按考核时间可分为定期考核与不定期考核；按考核对象可分为一般员工考核、管理者考核与技术人员考核；按考核目的可分为晋升考核、加薪考核、职称评定考核等；按考核主体可分为上级考核、自我考核、同级评议、下级对下级考核等。

而依据绩效考核的内容则可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。

㈠品质主导型。

以考核员工在工作中表现出来的品质（素质技能）为主，着眼于“这个人怎么样？

”。

由于在考评中使用诸如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等定性指标，所以很难掌握，操作性较差。

㈡行为主导型。

以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”、“如何去干”，重在工作过程而非工作结果。

考核标准容易确定，操作性较强，适合那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，如服务员、文秘人员、管理人员等。

其难点在于开发出于工作相关的行为化衡量标准。

㈢效果主导型。

以考评员工的工作效果为主，着眼于“干了什么”，重点在于产出和贡献，而不是行为。

考核标准易制定，易操作，适合于生产操作性的岗位，不适合事务性人员的考核。

六、绩效考核范畴

绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。

绩效考核公式：

P=f（s、m、o、e）。

各因素的含义。

绩效考核的分类:

按照绩效考核性质划分;按照绩效考核主体划分;按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。

七、绩效考核内容

英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。

我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。

在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。

八、绩效考核的原则

（一）公平公正原则

（二）客观准确原则

（三）敏感性原则

（四）一致性原则

（五）立体性原则

（六）可行性原则

（七）公开性原则

（八）及时反馈原则

（九）多样化原则

（十）动态性原则

第二节绩效管理流程

一、制订考核计划

1．明确考核的目的和对象。

2．选择考核内容和方法。

3．确定考核时间

二、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。

其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

三、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

四、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

五、做出分析评价

1、确定单项的等级和分值

2、对同一项目各考核来源的结果综合

3、对不同项目考核结果的综合

六、考核结果反馈

（一）考核结果反馈的意义

（二）考核结果反馈面谈

1、建立和谐的面谈关系的几个方面

2、提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、

七、考核结果运用

考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。

第三节常用的考核方法

一、简单排序法

（一）简单排序法的含义

简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。

该方法的优点和缺点。

（二）简单排序法的操作

首先，拟定考核的项目。

第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。

第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、配对比较法

1、什么是配对比较法？

配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。

就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。

配对比较法与序列比较法不同的是，它采用配对比较的方法，将所有参加考评的教师逐一进行比较。

譬如，有10位教师，考评时，把每一位教师与另外9位教师逐一进行配对比较，总共进行9次配对比较。

每一次配对比较之后，工作表现好的教师得“1”分，工作表现较差的教师“0”分。

配对比较完毕后，将每个人的分数进行相加。

分数越高，考评成绩越好。

参加配对比较法的教师人数不宜过多，范围在5至10名教师为宜。

2、配对比较法的基本做法

配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。

其基本作法是：

将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。

在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。

然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。

最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。

配对比较法操作示意图1

配对比较法操作示意图2

　配对比较法职务评价结果的权衡

三、强制分配法

1、强制分配法的含义

强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。

这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

2、强制比例法的优点

强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。

根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。

所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。

比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。

强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

　　比较适合于规模较大或相同岗位人数较多的组织企业。

强制比例法假定教师工作表现大致呈正态分布。

考评前，规定优秀教师、一般教师和不合格教师的比例和人数。

比如，把全体教师划分为4种类型，优秀教师占10％，良好教师占40％，合格教师占40％，不合格占10％a考评中，评价者按预先确定的比例把教师划分到不同类型中。

强制分布法的优点是：

克服平均主义，防止评价者过分宽容或过分严厉，出现“一刀切”的结果；避免因为几分之差而导致的无休止的争论。

其缺点是，预先确定的比例可能不符合教师工作表现的实际状况。

四、等级评定法

1、什么是等级评定法

等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。

这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。

　　应用等级评定法时每个评价者对N件事物排出一个等级顺序，最小的等级序数为1，最大的为N，若并列等级时，则平分共同应该占据的等级，如，平时所说的两个并列第一名，他们应该占据1，2名，所以它们的等级应是1.5,又如一个第一名，两个并列第二名，三个并列第三名，则它们对应的等级应该是1,2.5,2.5,5,5,5,这里2.5是2,3的平均，5是4,5,6的平均。

目前，等级评定法主要有以下几种形式：

　　①五等级法：

优秀、良好、中等、及格、不及格；

　　②四等级法：

高级、一级、二级、三级。

　　③三等级法：

上、中、下。

　　④二等级法：

合格、不合格。

2、等级评定法的注意事项

等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。

首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。

其次，较多的主管人员的员工习惯于评定为比较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工。

另外，有时候对等级评价标准表述得比较抽象和模糊，令人产生岐义，从而导致不同的人在评估时标准可能会不统一。

　　等级评定法注意：

　　1.等级评定法应在多次观察的基础上进行

　　2.整体评定和分析评定结合起来使用。

　　3.最好在两个或两个以上条件相当的评定者进行评分

　　4.要防止评分过高或过低，或都给予平均分的倾向。

　　为了使等级评定法更好的发挥效果，可注意在以下几方面进行改进：

　　在让评估者做出等级评定时，请他们对评定的结果做一个简单的评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。

五、行为锚定等级评价法

1、行为锚定等级评价法的含义

行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔（L.Kendall）于六十年代提出。

　　行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

　　行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。

行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。

它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

2、行为锚定等级评价法的步骤

行为锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。

行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。

（1）进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

（2）建立进行评价等级。

一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

　　（3）对关键事件重新加以分配。

由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

　　（4）对关键事件进行评定。

审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。

　　（5）建立最终的工作绩效评价体系。

3、行为锚定等级评价法的优缺点

1．行为锚定法的优点

（1）工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。

（2）行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。

　　（3）能准确地为员工提供评估反馈。

　　2．行为锚定法的缺点

（1）行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。

（2）每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。

　　（3）经验性的描述有时易出现偏差。

六、目标管理法

（一）对于目标管理的认识

1．目标管理的含义

目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。

目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。

目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。

2．目标管理的优点

目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

（二）目标的量化标准

目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。

（三）目标管理法的实施步骤

1.确定工作职责范围

2.确定具体的目标值

3.审阅确定目标

4.实施目标

5.小结

6.考核及后续措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含义

360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

（二）360度考核法的实施方法

首先，听取意见，填写调查表。

然后，对被考核者的各方面做出评价。

在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

（三）360度考核法的优缺点

第四节绩效管理操作

一、控制考核误差

绩效考核误差可以分为两类：

一类与考核标准有关，一类与主考人有关。

（一）考核标准方面的问题。

包括:

考核标准不严谨、考核内容不完整。

（二）主考人方面的问题。

包括:

晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、首因效应、个人好恶、成见效应。

二、考核申诉的处理

（一）考核申诉产生的原因

（二）处理考核申诉的要点

包括：

尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程；注重处理结果。

三、完善绩效考核的措施

（一）采用客观性考核标准

（二）合理选择考核方法

（三）由了解情况者进行考核

（四）培训考核工作人员

（五）以事实材料为依据

（六）公开考核过程和考核结果

（七）进行考核面谈

（八）设置考核申诉程序