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丰田生产方式学习笔记
丰田生产方式
书荐
丰田生产方式的强势究竟是什么？
有三个层次：
初级者认为“减少库存，甚至是零库存”；中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”；高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。
中文版序一
丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。
丰田生产方式的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。
丰田生产方式体系的每一个组成部分：
改善；准时化；（包括人的因素的）自働化；看板管理；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的可操作性。
丰田生产方式不仅吸纳了通用公司“多品种少批量生产”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想。
中文版序二
创新力经济是，由创新的想象力和创新力主宰的新的经济，即通过自主创新推动经济的发展。
获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群：
支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论和方法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产方式”。
丰田生产的理念、系统与方法：
“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展；“准时化和自働化”是贯穿其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方式，而看板则是一种管理方式”；“彻底杜绝浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”，以及“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于拉动方式”，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式或个别现象”；正视自己的生产现场，改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”。
中文版序三
丰田生产方式的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
两大支柱是准时化与自働化。
准时化生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。
这需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。
自働化，是人员与机械设备的有机配合行为。
一大基础是指改善，主要包含：
从局部到整体永远存在着改进与提高的余地；杜绝一切浪费；不断地完善。
丰田生产方式其实就是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自働化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。
丰田生产方式思想的最终目标，就是企业利润的最大化；丰田生产方式管理中的具体目标，则是通过杜绝一切生产中的浪费来实现成本的最低化。
丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。
拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求下一道工序需要的零件，上一道工序必须及时送到。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实际上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使得操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。
在这方面，生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。
团队式工作方式，是指每位员工在工作中不仅仅是在执行上级的命令，更重要的是积极地参与其中，并起到决策与辅助决策的作用。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免再对每一步工作进行稽核，提高工作效率。
日文版前言
丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。
第一章丰田生产方式的诞生
我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。
这种想法，正事现在丰田生产方式的出发点。
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：
准时化；自働化。
✧赶超汽车王国美国
美国研究出QC（质量管理）和TQC（全面质量管理）等高超的生产管理技术和经营管理技术，日本引进这些技术之后取得了成果。
IE（工业工程）也是如此。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。
✧丰田生产方式的两大支柱
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：
1、准时化；2、自働化。
所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部，就能从根本上解决“库存”给经营管理造成的负担问题。
✧打破常规，产生“看板”
把生产计划下达给最后的总装配线，指示什么时间、生产多少辆车，这样总装配线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件。
用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直追溯到原材料供应部门，并给以连锁性同步化的衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。
在这一过程中，用于领取零部件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。
✧将人的智慧赋予机器
丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素的自动化”，即“自働化”。
丰田公司的“自働化”就如同“带自动停止装置的机器”。
无论是丰田公司所属的任何一个工厂（几乎所有的机器设备，包括新的和旧的）都装有自动停止装置。
这同时也大大改变了管理的含意。
因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。
所以，一个人可以管理好几台机器。
随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚。
知道毛病出在什么地方，也就好改进了。
✧个人技能与团队协作的乘积效果
可以用打棒球来作比喻。
“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神，“自働化”则是提高每一个队员的个人技术。
棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。
他们只有及时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。
丰田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地做出出色的集体协作。
生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、防守和跑垒的指挥者。
一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。
一个能掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。
“自働化”作用就是，生产现场中杜绝过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。
为此，平时就要了解“标准作业”的情况（这相当于各个运动员的能力），而在发生不符合这种状况的异常情况（运功员发挥不出他的能力）时，就要通过特别训练使那个发挥异常的运动员恢复应有的水平。
这是教练的重要职责。
这样，通过“自働化”就能彻底实行“目视化管理”，发现生产现场的弱点。
而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要立即拿出提高选手水平的措施。
团队配合与个人技术都很棒。
很好的发挥二者相结合的效果，就构成一个球队的核心竞争力。
同样，在“准时化”和“自働化”并存的生产现场，个人技能与团队协作比任何地方的任何组织都更具优势。
✧降低成本是目标
现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目的——降低成本。
所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。
消费者很少考虑产品的成本是多少，他们关心的是这种产品对自己是否有价值。
如果因为成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。
对社会性很强的制造企业而言，为了在自由竞争中存活下来，降低成本才是上策。
在经济高速度增长时期，通过增加产量来降低成本并不困难。
但是，在经济低速增长时期，不管采取什么形式，降低成本并非易事。
或者说要降低成本已无妙计可言。
当前产业需要的是充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费。
✧日本企业的错觉
有计划的大量生产体系。
这也意味着一切工序都需要大量生产，然后汇总到下一个工序继续生产的办法。
当然，在这种追求数量和速度的生产中，无效劳动和浪费不可避免的也会增加。
✧生产流水线的建立
将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的做法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，有秩序地一件一件加工工件，也就是把机器设备改造成了生产流水线。
这些革新遭到来自现场的抵触。
这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。
他们从过去1名操作工看1台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多工种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床，等等。
自然，这种阻力是很大的。
✧“前松后紧”吃不消
从丰田汽车工业公司内部开始，看看到底能不能把“月底突击”的生产改变成为均衡、均匀的生产；其次，在需要外界合作的时候，我方采取积极主动的态度，先听取对方的要求，再请他们协助我们进行平均化生产。
根据具体情况还要在人、财、物等各个方面进行配合。
一切都是为了摆脱“猛干一阵的生产”，即“月底突击的生产”。
✧需求为王
改进丰田汽车公司的现场工作，依然是根据需求进行的。
如果对没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目标。
怎样才能发现现场的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。
“后一道工序去前一道工序取零部件”的构思就是这样产生的。
过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断的把大量加工完毕的零部件输送过去，往往会造成下一道工序零部件堆积如山。
而后一道工序忙着确保用于放置零部件的场地和从堆积如山的零部件中寻找物品，经常会影响生产。
因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。
正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序流程。
日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技能，能够融入生产现场的各个环节之中，即我所说的“制造技术”使其发挥重要作用。
需求是等不来的，必须每时每刻主动去寻找，有时甚至把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。
在经济低速增长的时期，企业的最大需求是什么呢？
再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
✧观念革新不可少
在企业中，无效劳动和浪费的情况时常发生、数也数不尽的，但是，最可怕的是无效的劳动和浪费莫过于生产过量了。
现代工业必须摆脱这种思想，脱离农业民族的状态，去学习游猎民族的习性。
要做到如此，必须具有这样的勇气：
按需筹划需要数量的必需品。
第二章丰田生产方式的精髓
在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障发挥着巨大作用。
“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件，较之过去那种按计划大批量生产的体系更具优势。
✧反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问5个“为什么”了吗？
这样做，说来容易，做起来就难了！
丰田生产方式也不妨说是丰田人反复5个“为什么”，积累并发扬科学的认知态度，才创造出来的。
自问自答这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。
就生产现场而言，既要重视“数据”，更要最重视“事实”。
一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。
因此，我就反复提出5个“为什么”。
这构成了丰田生产方式科学态度的基本内涵。
✧彻底杜绝浪费
彻底杜绝浪费，最重要的是充分掌握下述两点。
第一，提高效率只有同降低成本结合起来才有意义。
为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力。
第二，提高效率必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线开始，进而从整个工厂着眼，以生产线为中心，每个环节都有提高，这样才能收到整体效果。
无论是从每一个生产人员上看，还是从整个生产线上看，若只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事情当作无效劳动来考虑，就可以得到如下公式：
现在的能力=工作+无效劳动（浪费）
作业=劳动+无效劳动
只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。
以运用丰田生产方式为前提，需要彻底找出无效劳动和浪费现象：
（1）过量生产的无效劳动；
（2）窝工的时间浪费；
（3）搬运的无效劳动；
（4）加工本身的无效劳动和浪费；
（5）库存的浪费；
（6）动作上的无效劳动；
（7）制造次品的无效劳动和浪费。
在只允许生产需要数量的产品的情况下，就会发现有多余的人员。
从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清楚地区分出来的一种体系。
经营者的任务就在于真正的掌握多余人员的数量并进行有效的安排。
✧我的现场主义
一个好的标准作业表在办公室里是编写不出来的，要到生产现场反复核对，才能制定出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。
第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它很管用。
生产现场逐渐变为由外行男女工人操纵机器的地方了。
这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。
在丰田汽车工业公司的各工厂内，以及在丰田协作企业的生产现场，毫无疑问也是彻底实行了“目视化管理”。
生产现场的柱子上都明确的贴着标准作业表。
如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟悉标准作业表。
✧制定标准作业表
身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。
因为要想让别人了解作业标准，自己首先必须做到完全清楚明白。
标准作业的关键是。
如何才能在各种条件下高效率生产，更有效地把物品、机器和人的作用有机的结合起来。
丰田汽车工业公司将这种结合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。
现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了高效率生产的原则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。
丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素：
（1）周期时间；
（2）作业顺序；
（3）标准存量。
周期时间亦称单位时间，是指生产一个工件或一辆汽车需要几分几秒的时间。
如何对待熟练程度低的新作业人员，我会说：
“要用三天的时间把他们训练好。
”这个意思是说，要好好向他们指点作业程序、要点和窍门，同时要用明显的标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件等一类无效劳动。
为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。
同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互关系，要创造能够“互助”的条件。
作业顺序，顾名思义是指作业人员在运送工件、机器上活儿、下活儿、等候，需按时间先后排列出工件的加工顺序。
标准存量是指按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有最小限度的在制品。
✧团队作业高于一切
工作的环境也开始现代工业化，人们之间的团结即“团队合作”，已比工匠个人技艺更为重要。
拿流水线作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个环节通过分工合作才可以完成的。
这时，团队协作就更显重要了。
彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水线作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。
不能因实行岗位责任制，仅仅做好分内工作就万事大吉。
✧交接棒的奥妙
我们开展工作时不要划“三八线”，应该像田径接力赛那样，一定有一段交接棒取（即助跑区）。
径赛接力却不同，它可以在助跑区由强手来弥补弱手的不足。
无论是企业活动还是体育运动，如果有5个人的话，那就希望5个人都拿出同等的力量来干。
但是，实际上是办不到的。
譬如，还有新进厂的、一点也不熟悉工作的人。
在这种情况下，我们的生产现场实行了接力棒方式。
在丰田汽车工业公司里，把这种协作叫做“互助运动”。
“互助运动”是保持强有力团队协作生产的动力。
无论是体育运动还是企业活动，都需要反复练习、反复训练。
问题不在于用头脑去理解道理，而在于通过实践牢牢掌握。
只有经过坚忍不拔的训练，才能在比赛中获胜。
✧从自选超市得来的启示
自选超市，对顾客来说，是能够在需要的时候，买到需要数量的物品的商店。
对自选超市来说，则必须准备齐全的物品，以便顾客能在任何时候买到需要的任何东西。
从这种自选超市得来的启示是，可不可以把自选超市看做是生产线上的前一道工序，顾客相当于自选超市的后一道工序，在需要的时间买（选择）需要的数量和需要的商品（零部件）。
而前一道工序要立即补充后一道工序取走的那一部分。
✧究竟何为“看板”
丰田生产方式所运用的手段是“看板”。
“看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一张纸卡。
这种纸卡大致分为两类：
一类是“取货指令”或“搬运指令”；一类是“生产指令”。
它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。
如果运动得当，工厂内的生产活动便可以因此成为一个整体，既实现了系统化。
生产量、生产时间、生产方法，以及运送量、运送时间、运送目的地、放置处、运送手段、容器等，可凭借一张卡纸一目了然。
丰田生产方式通过“看板”便可以完全杜绝“过量生产”的现象，不需要超出需求量的库存。
✧一知半解会吃大亏
“看板”是“准时化”的一种手段。
也可以说它是以实现“准时化”为目的的。
“看板”是生产线的反射神经，生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业，并判断所需加班时间的长短。
“看板”也能使管理者、监督者的职责明确化。
因为“看板”上面清楚地记载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。
使用“看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。
一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问题，因而人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改进的建议。
在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起到巨大作用。
现在，让我们把“看板”的作用及其使用规则列表如下：
作用
使用规则
取货指令或运货指令
按照“看板”后一道工序到前一道工序去领产品
生产指令
前一道工序根据“看板”的种类和数量生产
防止过量生产和过量运送
“看板”没有时不运送、不制造
说明必须作业的事项
“看板”一定挂在作业的相关实物上
防止生产次品
必须生产百分之百的合格品
指出问题、管理库存
逐步减少“看板”的数量
把严格追求“看板”的运用规则当作一个永远课题。
✧将“反常识”变为“常识”
“后一道工序到前一道工序领取零部件”，从生产现场的状态来看，就是所需要的东西，在所需要的时刻，以所需要的数量准确无误地到达生产线所需要的地方。
实现后一道工序去前一道工序领零部件，既是对改变前一道工序的生产方法，也是改变后一道工序的生产方法。
✧流水线生产是基础
丰田公司采用并设法理解了“看板”方式，其基础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。
在没有这种意识的地方，即使想采用“看板”方式也是非常困难的。
“看板”方式是实现“准时化”的工具，但要充分发挥这个工具的作用，就要尽可能让生产工序成为一种流水作业的。
这是不可缺少的前提条件。
换句话说，这是基础条件。
此外，要尽可能使生产保持“均衡化”，并要确定用“标准作业”进行生产，这也是一个重要的前提条件。
✧山低谷浅的道理
“看板”的第二条使用规则是“前一道工序只生产后一道工序所需数量的零部件。
”为贯彻这一规则，所有生产工序的人和设备等都必须时刻做好准备，以便在需要的时间、生产需要数量的零部件。
在这种情况下，如果后一道工序在时间和数量上以一种不均衡的状态到前一道工序提取零部件，那么，前一道工序就必须在人员和设备上保有超过正常需要的能力；后一道工序领取的时间和数量越零散，前一道工序在人和设备方面需要留有的余地就越大。
这些将给生产带来非常沉重的负担。
为了避免发生恶性循环，就要使总根子即生产汽车底盘的工厂做到均衡生产。
更明确一些说，就是要使最后一道工序即丰田汽车工业公司的成车装配线的生产高潮尽量降低些，同时也要使生产低潮尽量增加些，以保持流水线均衡平稳的生产。
这在丰田生产方式中称之为“均衡化”。
最理想的“均衡化”生产是，彻底消灭最后一道工序（对丰田汽车来说，这是指整车装配）的不均衡现象。
现代社会的重要标志是人们价值观的多样化，这也直接表现在汽车选择的“多样化”上，实际上“多样化”是影响汽车业中批量生产效果的主要原因。
从适应现在“多样化”的情况来看，丰田生产方式较之美国福特式计划生产的量产体系，效率要高的多。
✧向“均衡化”挑战
长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽可能用一个模具连续冲压，这样才能降低成本。
因此，需要把批量尽量合在一起，以便使冲压机不停地持续工作着。
采用丰田生产方式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩小批量。
这样就必须打破常规，采取反传统的措施。
为此，冲压部门该是进行了怎样的努力？
缩小批量就不能长时间用同一个模具连续冲压。
因此，就必须根据瞬息万变的产品种类而更换模具，也就是说，要频繁地“变换程序”。
其他机械部门也同样如此。
这种生产方式也逐渐扩展到与各部门相关的前一道工序。
连外部承包生产零部件的协作企业也得按照同过去完全相反的想法行事。
“缩小批量，迅速变换程序！
”已成为大家一致的目标。
更关键的在于，必须创造快速变换程序的条件，扎扎实实做好变换程序的准备工作，尽量做到不反复调整。
对这些从未有过的新事物，大家一起出谋划策，同时还要训练操作人员，缩短变换的时间。
尽管这样难度很大，但当时丰田汽车工业公司内部以及协作企业的热情却一直不减。
✧“均衡化”与“多样化”
一般来说，市场上“多样化”和生产的“均衡化”不可能在一开始就能互相协调，也就是说，它们之间有相互排斥的一面。
“多样化”越发展，实行“均衡化”就越困难。
为了使市场“多样化”和生产的“均衡化”协调起来，在设备方面的重要对策是：
专用设备要具有通用性。
一旦把这种思想贯彻到所有工序中，就能够使“多样化”和“均衡化”协调起来，并可以更及时适应顾客的需求。
✧让“看板”促进工作改善
“看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的证件，“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过量生产”。
为了达到“必须百分之百的合格品”的目的，我们可以建立这样一种系统：
倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动的告知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题”。
所谓各个工序“准时化”地生产，就是没有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后续工序必须立即停止生产。
并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一道工序，以防止问题再次发生。
由于作业欠佳，没有充分达到“标准化”和“合理化”生产，在作业方法和作业时间上就会发生“不经济”、“不量力”和“不均衡”的情况。
而这些情况都会导致生产出不合格的零部件来。
如果不排除这种不合格作业，就难以保证对最后一道工序的供应（从后一道工序来说是领取），并且也难以达到尽量降低成本的目的。
在努力实行工序的“稳定化”和“合理化”的过程中，需要设法实现“自働化”。
生产的“均衡化”，只有实现“自働化”才能充分发挥其价值。
如果不遵守这些规则而只引进“看板”，这既发挥不了“看板”本来的作用，也不能降低成本。
“看板”是降低生产成本和生产现场管理的工具，要使之发挥效用必须要有克服任何困难、遵守规则的决心。
✧“看板”和台车结合使用
如果“看板”方式的基本思想渗透到生产现场，各种应用办法就会被想出来。
但是，再强调一遍，一定不要忘记使用“看板”，这是一个原则问题。
✧“看板”的灵活性
为了使工厂“准时化”地运转，让“看板”发挥有效作用
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