台塑国华管理差异对比DOC.docx
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台塑国华管理差异对比DOC
一、管控模式
台塑集团：
项目通常由整个台塑集团的管理体系负责，依靠自身关系企业的专业技术力量进行项目设计、预算编制、工程项目全过程管理，如不具备设计能力，方才进行外委设计。
项目日常的执行管控依据体系进行分工，采购管理由采购体系负责采购和招标，物资管理由资材体系进行管控，工程由工务体系进行管控，项目现场的管理部门为各自体系的末端触角，各自直接对台塑总部的相关职能部门负责。
国华公司：
项目公司为独立法人，项目通常为总经理负责制，建立项目自身的全套的工程、计划、物资的管理体系进行整体管控协调，实行“小业主、大咨询”管理模式，充分利用社会技术资源，进行项目设计、工程监理、概算编制及审核、技术监督、调试管理等等。
国华公司总部职能部门只负责监督管控项目公司的管理行为以及相关审批，不参与项目日常事务。
主要差异分析：
台塑集团
国华公司
社会专业化技术、管理资源不足
社会行业技术、管理资源充足
建立专业化的管理团队
专业化的思想，充分利用社会管理资源
工程、计划、采购、物资由从上至下的各自体系管控。
分层次管控，总部职能部门负责监督，项目公司负主要操作层面管理责人，基建体系包括工程、物资、采购、计划专业。
二、管理制度
台塑集团：
总管理处的总经理室工程管理组是负责全企业各项工程管理作业制度修订的核心部门，并在制度与电脑作业颁布实施后，负责推动执行以及不断检核完善。
台塑集团工程管理制度的目标是为了能在最短工期内完成品质符合要求的工程，并有效掌握建造成本，不断追求作业合理化，建立完整的工程管理制度和电脑作业，作为全体工程人员共同遵循的依据。
（一）管理制度
根据台塑企业制度的分级，管理制度可分为规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明，工程管理的纲领性制度为《台塑关系企业工程管理规则》，规定了工程从启动到过程的各相关作业的原则，附作业相关管理流程表表44项，以及工程编号原则、工程核决权限、工料分析工资管理费率基准等附则，是全企业工程管理作业的通用指导纲领文件。
（二）技术规范及基准
台塑制定了一套工程品质管理技术规范，分为营建、机械、电仪、共同四部分，作为全企业统一的工程质量管控依据。
图九工程品质管理规范
编制了企业自己的预算基准，分为机械工程、电仪工程、营建工程三大类，其中对工时、材料单价、材料裕量等均制定了相应的基准数据以及调整、校正系数，是进行工程工料分析，编制工程预算的主要依据。
将电机材料、建筑材料、仪器材料、管件、管接头、螺栓、金属五金、阀门、保温材料等九类常用材料列为工程规划化材料，经过全企业对材料应用情况分析和检讨，确定材料应用规格，确定为全企业选料的基准，做到材料规格标准化管控。
例如保温材料的规格标准化。
图十保温材料规格标准化
国华公司：
《基建管控体系》文件为全企业基建管控的纲领性制度，等同于台塑的管理规则，本部项目管理部负责进行基建管控体系的维护，实际操作层面的管理制度由各项目公司结合自身特点进行编制，不需要由总部进行审定，没有统一的版本。
技术规范主要遵循行业统一的规范、标准，各项目公司在实施管理的过程中也相应制定细化的规范和标准，缺乏提升到公司层面的总结和提炼。
主要差异分析：
台塑集团
国华公司
管理制度由总管理处负责制定和更新、维护，各企业可提出标准，但最终由总管理处组织审核、下发。
全企业的管控体系由总部相应职能部门负责维护。
操作层面的管理制度由项目公司负责编制。
制度编制与执行分离。
操作层面的制度编制与执行未严格分离。
有相对完整的企业内部品质规范、设计预算基准等相关技术基准性标准。
还未建立全企业统一的基建技术标准，主要执行依据行业规范、标准，例如国家的预算定额、设计规范、施工技术规范等等。
三、管理机构及职能
（一）组织构架
台塑集团：
集团总管理处与工程直接相关的部门包括：
营建部、采购部、发包中心、总经理室。
总经理室内工程直接关系的管理组包括：
工程管理组、工程营建审核组、工程机电审核组、资材管理组、资材审核组。
（详见图一）
图一总管理处组织结构图
各关系企业（主要是四大核心企业：
台湾塑胶工业、台湾化学纤维、南亚塑胶工业、台塑石化）内设工务部，工务部通常下设经理室、工程组、机械组、仪电组、营建组、改善组等职能组，以强化各专业分工职能，各組除了组务的编制外，再根据工程业务不同设置厂处，细化职能。
各关系企业通常根据受集团委托的任务组建项目工务管理部门即项目工事处，例如孟津项目由台化集团工务部派出人员成立洛阳华阳工事处负责现场工程管控。
（图二台化集团工务部组织结构图）
图二台化集团工务部组织结构图
成立项目后，项目现场设置工事处负责工程管控，设置资材课负责材料、设备出入库管控，两部门分别对应各自上级管理部门负责。
（图三工事处常规组成结构图）
图三工事处常规组成结构图
国华公司：
总部与工程直接相关部门有战略发展部、项目管理部、国际项目部，项目管理部内设置设计专业、工程专业、技经专业、物资专业。
图四国华公司总部基建管理组织结构
各项目初期设置项目筹建处负责项目前期跑办，成立公司后正式设置工程部、计划部、物资部负责工程项目管控，并签约配置设计审查、工程监理、设计监理、技术监督、设备监造、执行概算编制等外部机构协助管控。
图五国华项目公司基建管理组织结构
（二）管理职能
台塑集团：
1、总管理处总经理室各部门：
总经理室为专业幕僚，是全企业标准、制度制定唯一权力机构，其中工程管理组负责的主要工程管理作业职能包括工程进度管制、规划设计管理、工程造价预估、工程发包管理、工程备料管制、工程付款管制、施工品质管理及实际成本分析等等，首要职能为进度管制。
除了工程管理组外，另设有工程营建审核组与工程机电审核组，负责审核工程规划设计、工程造价预估、工程决包、工程异常变更、工程付款及工程实际成本分析等案件的合理性，并统一维护全企业的工程用料、工时基准及工资、材料基准单价，使相关工程作业均能保持正常运作。
资材管理组负责全企业资材作业管理以及各资材部門和采购部門的督导。
主要职能包括：
资材类规章制度（请购、采购、关务、仓储）的编制、修订及推动执行；.资材管理作业改善及创新专案的推动；资材管理作业的稽核；有关资材管理呈核案件的审核；资材类人员培训教育。
各厂区均设立一个资材部门，统一负责该厂区之材料收发及保管工作，对应资材管理组负责。
2、总管理处公共幕僚部门
营建部为台塑集团主要的土木工程、建筑工程施工规划、设计、管理部门，大概而言，各类厂房、医院、校舍、办公大楼、工业区以及港区等的建设和扩建，主要由营建部统筹办理规划、设计和监造，营建部可以说是一个非常专业的具备EPC总包能力的土木、建筑工程公司。
虽然各关系企业工务部也设置营建组，但无法与之匹敌，例如孟津项目虽然是由台化集团工务部承建，但是大部分土建工程仍然是委托给营建部负责管控。
（图六营建部管理组织结构）
发包中心主要负责全企业的工程项目统一发包、招标。
采购部主要负责全企业的统一的资材采购，采购部底下就有五个二级单位，分别为：
催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。
图六营建部管理组织结构
3、各关系企业工务部
各关系企业工务部不仅是本公司专业工程建设的主要管理部门，同时也可以为关系企业提供工程项目管理服务，各关系企业的工务部根据自身公司需要设置编制，不仅仅是工程基建部门。
例如台化集团的工务部主要业务有两大项：
（一）充分供应本公司各事业部以及新港厂区的台塑、南亚及必成公司，所有各项蒸汽、电力及工业用水的需求。
（二）配合本公司各項扩建改善方案工程、及本部各項发电公用设施，进行机械、电仪工程的规划、设计、预算及监造。
因此根据工作业务的需求共分成绩效组、发电组、工事组、机设組、电设組、专案组、品检组、设备组等八组，各组除了组务的编制外，再根据工程业务以及厂区的不同，再分别设置不同的厂处，整个工务部人员将近千人。
工务部既具备设计、预算编制、工程监造等工程项目能力，同时还具备公共资源生产厂（例如发电厂、制水厂等）的生产运营管理能力。
粗略统计各关系企业工务部与总管理处营建部人员共计3000余人，可以说是一只专业化的、具备设计能力的、分工细致的、固定的工程项目管理队伍。
4、项目工事处
各项目均设置工事处，负责项目现场执行，工事处直接对其上级单位工务部负责，不隶属于项目公司，为临时组建编制，人员主要由工务部的工程组派出，并根据需要雇佣业主工程师。
工事处是现场工程项目直接管理的部门，负责工程的安全、质量、进度、投资、合同执行、工程结算等协调管控，工事处监工根据监工办事细则开展日常工作。
由于台塑管理信息化程度极高，所以据此将监工分为专业监工、事务监工两类。
图七监工作业分工原则
为了规范实操层面的作业行为，提高作业效率，制订了《监工办事细则》，将日常工作的全部内容的作业方法均进行了详细的说明，每一项工作如何做，依据哪一个作业办法，对应什么样的表单，相当于日常工作的操作手册，既有极强的实用性。
图八监工办事细则
国华公司：
1、总部各相关部门
总部与工程建设关系密切的部门根据职能可分为项目前期主要管理部门和项目执行主要管理部门。
项目前期主要管理部门为战略发展部，主要负责公司整体发展战略的规划、项目前期的相关管理工作；项目执行的主要管理部门为项目管理部，从项目前期施工准备、项目的整体执行（设计、安全、质量、进度、调试）、项目的采购招标、项目结算等全过程监督管理。
项目管理部根据工程项目的相关专业进行分工，主要分为工程、设计、技经、物资等专业，分专业对项目公司的日常管理进行监督、服务，总部职能部门没有直接项目执行的职能。
2、项目公司各相关部门
项目核准后，通常组建项目公司，为独立法人代表，对董事会负责，在授权下对于工程基建管理具备有权限的独立执行能力，负责项目的前期手续具体事宜、项目设计委托、设备招标采购、工程招标采购、工程进度款支付、工程结算等等项目执行作业。
各项目公司基建主要管理部门工程部、计划部、物资部，各部门均为管理协调部门，执行公司基建管控体系。
工程部负责日常工程安全、质量、进度、设计、调试等协调管控，物资部负责组织物资设备采购、物资储存发放、设备物资合同管理等，计划部负责项目整体资金投资计划管控、工程服务类招标、工程类合同管理、进度计划编制、工程结算等；除三大部门外，主要依靠签约专业单位协助项目执行，如工程设计签约专业设计单位、工程日常监工签约监理公司、工程及物资采购签约专业招标代理机构、现场物资管理签约物资代保管单位等等。
（三）项目执行流程
台塑集团：
新建或者扩建工程项目通常由各关系企业提出，并编制相关的评估报告上报集团总管理处审核，最终由最高决策层（七人小组）批准。
而后委托相关关系企业进行项目实施，通常由各关系企业工务部负责，工务部的设计部门（机械、电仪）根据企业相关标准、规范开始进行设计（不具备设计能力的项目则外委设计），预算部门根据企业预算基准进行工料分析编制预算，完成后则报送总管理处工程审核组、工程机电审核组、工程营建审核组进行审核确认整体方案、投资总额。
受委托进行项目执行的关系企业工务部根据相关分包原则将整体项目分包，交由总管理处发包中心统一发包招标，工务部负责对承包商进行评估，发包中心根据相关评估意见决包。
设备、材料通常由业主负责采购，采购由工务部请购部门申请采购，统一由总管理处采购部进行采购，材料、设备到现场后，由现场资材课负责管理，资材课对总管理处资材管理组、资材审核组负责。
工务部派出人员组建项目工事处，前期派出营建人员进行前期、土建相关工作，安装人员根据进度陆续进场。
图九工程作业流程简图
国华公司：
项目的评估通常由公司战略发展部进行评估，由公司管理决策层核决是否启动前期工作，如启动项目，则组建前期筹建处进行项目前期各项工作，主要分为初可研、可研、初步设计三大阶段，通常委托专业设计院进行设计并编制估算、概算，公司相关职能部门负责组织审核，通常委托专业机构评审（例如规划院）。
项目获得正式核准后，成立具备独立法人资质的项目公司，进行项目执行管控，项目公司自行组织设备、施工招标采购，但招标计划、招标结构必须报公司职能部门（如项目管理部）进行审核批准，工程过程的管控全权由项目公司各职能部门管控，总部职能部门（项目管理部）负责根据体系进行监督、服务。
主要差异分析：
台塑集团
国华公司
总部职能部门编制庞大，业务分工细致。
总部职能部门职能集中，编制紧凑。
总经理室工程管理组为制度建设核心机构，并配合有工程机电审核、营建审核、资材审核等组进行日常审核工作。
项目管理部既是制度制定核心部门，也是日常审核的核心部门，各专业管理人员既要维护制度还要进行日常审核事务。
项目公司权限很低，总部集权型管理。
项目公司权限较大，项目负责制管理。
工程招标、物资采购通常由总管理处公共幕僚部门统一办理，专业幕僚部门（总经理室）监督。
工程、物资采购通常由项目公司办理，总部职能部门监督。
工程基建执行管理有永久固定编制的组织机构（各企业工务部），人员正式编制，长期稳定从事工程管理，持续发展。
只有行政职能永久编制部门（项目管理部），各项目执行部门均为临时编制，人员均为临时抽调，不稳定。
各关系企业工务部设置有设计、预算、工事等专业人员，内部分工细致，为专业型管理机构，可独立承建工程项目管理工作，基本具备EPC能力。
无类似组织机构，不能独立承接工程项目管理。
“防弊”通过从上至下的工程、采购、资材三大体系相互独立，之间互不染指。
总部职能部门监督，内控部门定期组织在建审计，监控项目公司管理行为；项目公司内部工程、计划、物资三大部门相互独立，相互制约。
工事处不隶属于项目公司，直接对上级部门负责。
工程管理执行部门均隶属于项目公司，对项目公司管理层负责。
设计通常由各工务部设计部门设计（例如宁波自己的供热电厂），如不具备能力时方委托（例如大型的火电厂-后石电厂），经过一次后业主确定设计原则，后续主要以复制执行为主（孟津项目主体设计以复制后石为主，保留了不少海边电厂的设计要求，例如全厂的不锈钢栏杆）。
设计均由国内专业设计院进行设计，业主控制设计原则。
四、过程管理
（一）信息系统应用
台塑集团：
以ERP为核心信息系统构建整个企业的信息系统，且相互连接融合，不存在孤岛效应。
工程项目管理只是ERP系统的一部分，全部的制度表单执行都在ERP里流转，同时连接OA系统进行跟催。
ERP系统从总部到操作层相通，各企业都是同一个系统，同一个流程，从上至下的管理由这个系统完成。
国华公司：
基建期主要信息系统由MIS和OA组成，MIS系统进行工程管理制度表单的流转，OA则进行日常办公，之间几乎不连接，没有跟催提醒功能。
而且并非全部的表单都能进入MIS，各项目公司MIS功能开发不统一，总部不进入MIS管控。
（二）设计管理
台塑集团：
工程设计、计算、绘图等专业机密性案件，以各企业工务部相关设计部门自行办理为原则；如果配合时效、人力负荷不满要求，或者为以前没有承接的特殊工程项目，则托外办理。
工程设计依据企业相关基准及法令法规，选料时，应采用颁布之标准规格化材料，并优先使用企业内产品。
国华公司：
工程设计均委托专业设计院进行。
设计主要依据国家、行业相关法规、标准、规范，并融入业主相关设计原则。
（三）工程招标管理
台塑集团：
工程招标常规步骤为：
厂商开发、调查及评鉴（建立厂商库）→发包招标（遴选邀标厂商）→报价、开标与议价（工程部门进行厂商评核）→决标→订约。
工程招标主要由总管理处发包中心负责。
工程承包合同内原则不带料，材料设备通常由业主采购，不易堆放管理、易破损、消耗性、紧急采购的用料，或单项材料预算金额二万元（含）以下的材料，则以承包商带料为原则。
由于工程承包主要是以人工承包为主，施工招标以最低价为准，所以从专业角度考虑标段划分很细，以孟津为例共签订工程类合同400多项，每个合同作为一个专案进行管控。
国华公司：
国华公司工程招标步骤：
发包公开招标（符合条件的厂商均可投标）→组织进行技术、商务评标（分析投标差异）→开标报价（决标）→签订合同。
工程招标由各项目公司委托专业招标代理机构组织招标，招标结果根据分级报国华公司采委会、神华集团审批。
工程承包合同中乙供材料比例较大，通常消耗性的材料、辅材等均列入乙供范围。
工程标段划分从整体机组、公用系统、专业化系统角度出发，考虑整体标段系统的完整性，主要以两个主标段为主体，辅助专业性较强的辅助标段，对于主标段单位，对其整体综合实力要求较高，国华在十年的建设过程中建立了以国内实力较强的专业电力施工队伍为主的承包商库。
（四）设备材料采购管理
台塑集团：
设备、材料采购由工程部门提出申请，由总管理处采购部负责采购，通常采购前，会在台塑范围内盘查预料、滞料，以优先使用为原则。
从后石、孟津项目机组设备、材料配置来看，台塑在这方面的投资比较高，以保证整体设备本身质量水平，提高系统投产后的可靠性。
国华公司：
设备、材料采购的主体为项目公司，主要分为战略采购、集中采购和项目公司自行采购三种，前两者由国华物流公司组织进行，自行采购通常由项目公司委托招标代理机构组织进行招标采购，招标结果根据分级报国华公司采委会、神华集团审批。
通过设置合理的技术标准、厂商的业绩和能力等评价指标，筛选出符合要求的厂商，寻求价格与性能的合理平衡点。
（五）安全管理
台塑集团：
1.安全管理通过制度和表格贯穿工程项目的全过程，全企业建立一套统一的安环卫管理制度，涉及到安全、环保、健康卫生等各个方面，从安全预算计入设计、招标安全告知、合同安全告知确认，承包商入场规定、入场安全培训、日常安全管控、危险品管理、机具、安全设施等均有相应的管理办法和检查表格，固化安全管理行为。
2.安全管理提倡企业全员安全监察管控，每一位管理人员都是安全检查管理人员。
例如孟津项目工事处只配置一名工安人员，各专业监工负责各自区域、专业的日常安全检查，并填写日常安全检查异常表以及闭环，工安负责组织联合检查。
3.施工区域实施封闭门禁管控，进出人员、车辆必须通过安全条件审核，持卡进出，系统自动记录出入人员信息以及出入次数。
国华公司：
1.基建安全管理主要依据国家、行业的相关标准，公司层面没有制定实操层面的制度，各项目公司根据实际情况编制管理制度和办法。
2.安全管理建立以项目安委会为主体的安健环管控体系，实施分级安全管控，过程管控主要依靠承包商的安全体系为主导实施自我管控，监理、业主专业安全管理人员进行监督、核查、评价。
3.各项目公司均制定了各自的施工区域管理制度，人员、车辆进出审核办证，没有实施门禁信息系统，主要依靠门岗警卫人为管控。
（六）质量管理
台塑集团：
统称为施工品质管理，自行制定品质检验验收表单，主要以企业的技术规范为主要依据，施工单位以《施工品质检查单》自主检查，监工部门核查，不合格以《施工品质异常处理单》限期整改，每月对承包商进行评核，不合格者全面停工整改（停权处分）。
通常不委托监理单位，主要由业主工程管理部门的监工负责工程品质检验。
孟津项目由于国家规定项目必须执行“监理制”，所以签订了监理合同，但并未发挥其作用。
国华公司：
基建质量管主要依靠内部、外部，行业化、专业化体系化管控，质量验收根据国家、行业标准、规范，进行分级验收评价，内部：
施工单位的三级质量验收、管控体系，仍然是当前关键的质量保证，业主、监理主要是针对重要的项目进行验收；外部：
有质检站、技术监督单位辅助进行工程质量监督，有设备监造单位负责设备制造质量。
（七）进度管理
台塑集团：
工程进度包含了项目委托、设计、施工、试运全过程。
工程进度由工程委托部门确定工程最终预定完成日期，作为整个项目进度的底限日期；工程主办部门受理工程后，指定进度管制部门负责进度管制。
工程招标决包后，各专案承包商编制专案进度计划，报工程监工部门录入ERP系统，各案完成时间不能超出工程底限时间。
工程实施中，从承包商、监工部门、进度管制部门均以进度周报实施管制，承包商每日上报出工人力，均录入电脑与计划对比；进度延误三天列为异常，进度延误14天重大异常；总管理处每月对各工程进度异常进行统计、督办。
进度如突破计划，则需要办理进度调整申请，突破工程底限日期，需报总管理处总经理室核决，其余均由工程管制部门核决。
国华公司：
工程进度包括前期进度计划、施工进度两部分。
施工进度计划分为里程碑、一级网络进度、二级网络进度、三级网络进度。
里程碑节点计划由国华公司、项目公司董事会批准；一级网络进度项目公司管制，国华公司备案；二级进度计划由监理管制，项目公司备案；三级进度计划由承包商管制，监理备案。
进度计划实施月度风险分析，五星级风险预警，报国华公司项目部；每年制定考核、控制节点报国华公司备案，计入年度绩效评价。
进度调整根据进度计划审批级别核决。
进度管控采用P3/EC软件进行管理，但没有和MIS系统融合。
（八）调试管理
台塑集团：
安装承包商以设备单体调试为界限，后续的分系统、整套试运均由业主生产运行部门负责，调试单位对应的业主、合同签订主体为生产运行部门。
国华公司：
按大陆行业常规习惯，基建体系与生产交接以168小时试运为界限，前期均由基建体系负责。
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