《中国的建筑一局集团有限个人的项目的管理系统实用的标准化验收手册第一版》.docx
《《中国的建筑一局集团有限个人的项目的管理系统实用的标准化验收手册第一版》.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《中国的建筑一局集团有限个人的项目的管理系统实用的标准化验收手册第一版》.docx（173页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
《中国的建筑一局集团有限个人的项目的管理系统实用的标准化验收手册第一版》
项目管理标准化验收手册
（第一版）
中国建筑一局（集团）有限公司
2013年6月
编委会组成名单
编委会主任罗世威
编委会副主任刘立新
总编孙德明郝建成张晓葵
副总编张宝庆单广袖李丽娜王瑾王希强郝小涛王小玉吴月华于光跃戴龙文
编委会成员万利平姜华孙富钢薛刚石平张浩李铁任传彬刘兵曹光樊蔚姜瑞枫杨东生常戌一高淑贤高海港李光庆芦文学
编写小组组长任传彬刘兵
编写小组副组长曾铭
编写人员陈红董清崇贾颖曾铭李建波倪永贵杨延国王磊王冬蕾刘鹏程丁潮华陈丽珍高原夏军利李荣博康哲张楠竹卢小平王秀善赵连彬谢荣震
项目管理标准化验收手册
（第一版）
一、目的
坚持“品质保障、价值创造”的核心价值观，遵循“总部管理公司、公司管理项目”的组织原则，推进“三大建设”有效落地，落实公司化建设工作，提升企业项目管理水平,特制订《项目管理标准化验收手册（第一版）》，以下简称《手册》。
二、适用范围
中建一局集团施工类子企业总部和项目部
三、考核依据
1.股份公司《项目管理手册》、《中国建筑工程项目管理考核办法》、《合同管理手册》、《安全生产管理手册》、《中国建筑安全生产标准化达标评价实施方案》、《北京市建筑业企业违法违规行为执法手册》（第二版）、《施工企业质量管理条例》。
2.集团公司各项管理制度、办法、规定等。
3.集团公司工作会报告。
四、组织管理
集团公司成立由副总经理任组长的考核领导小组，总部各业务部门为考核小组成员，开展对集团子企业的考核评价工作，集团公司项目管理部牵头，总部各业务部门配合实施，职责分工如下：
1.考核领导小组组长：
负责审批年度考核计划，带队进行考核评价工作，负责对考核结果进行最终审批。
2.项目管理部：
负责牵头组织制定和修订《手册》。
负责制定年度考核计划，定期组织开展考核和评价工作。
负责统计考核小组成员各业务系统的考核结果，整理形成最终考核结果。
3.总部各业务部门：
按照股份公司《项目管理手册》或相关规定，负责制定各自业务考核内容，按照年度考核计划参与项目管理部牵头组织的考核和评价工作，按照本业务系统考核内容对被考核企业进行考核、评分。
4.考核小组成员：
除集团公司总部各业务部门为考核小组成员外，考核小组适时抽选子企业总部人员加入考核小组，参加对子企业的考核工作，利于企业之间的交流学习。
五、考核与评价
1.考核标准：
考核标准整体分为三个部分，涵盖了企业运营重点关注指标，企业实施经营机制转换的要求及企业项目管理基础管理工作要求，明确项目管理的“最高标杆”（自选动作：
为加分项）、“标准模式”（规定动作：
为扣分项）和“底线要求”（为强制执行）；考核标准通过以下考核表方式体现：
a.《项目管理三大建设标准化验收考核表
（一）》为企业运营类指标要求。
b.《项目管理三大建设标准化验收考核表
（二）》为三大建设要求、企业基础管理要求。
其中带“★”的内容为三大建设工作中的规定动作，带“●”的内容为与三大建设相关的基础管理重点要求。
c.《项目管理三大建设标准化验收考核表（三）》为项目部综合管理的要求。
2.考核计划：
在进行考核评价工作之前，由负责组织考核工作的牵头部门制定考核计划，并经考核领导小组组长审核批准后，通过集团公司OA平台发布考核通知。
3.考核周期及形式：
集团公司每半年及全年对子企业进行项目管理综合考核评价工作，各业务系统亦可根据自身工作安排，单独组织专项考核评价，形成考核结果后，汇总至考核小组。
4.考核内容：
按照《手册》的要求进行考核，内容涉及企业营运类指标情况、集团三大建设要求及各业务系统基础管理工作要求等。
5.考核方式：
考核人员通过听取企业和项目部（抽选）汇报，查阅日常管理资料和数据，将发现的问题与被考核单位进行沟通，确认问题的性质，得出考核结果。
6.考核评价：
考核小组按照《项目管理三大建设标准化验收考核表
（一）～（三）》设定的分值进行考核评分，全年评分结果是考核子企业项目管理水平排名的依据。
每年年中对考核表
（二）、考核表（三）进行考核，每年年末对考核表
（一）、考核表
（二）、考核表（三）进行考核。
年中评分结果=项目管理三大建设标准化验收考核表
（二）得分×50%+项目管理三大建设标准化验收考核表（三）得分×50%
年末评分结果=项目管理三大建设标准化验收考核表
（一）得分×40%+项目管理三大建设标准化验收考核表
（二）得分×30%+项目管理三大建设标准化验收考核表（三）得分×30%
全年评分结果=年中评分结果×20%+年末评分结果×80%
注：
如子企业由质量、安全等引发的处罚，受到城乡建设部处理的和京外处罚造成集团资质被区域停牌的，所涉及的相关考核项得分清零；京内项目以北京市信用评价体系为依据，在信用评价体系中由子企业原因造成集团公司扣1分，子企业的整体评分结果扣2分，由子企业造成集团公司扣分累计达5分，则所涉及相关考核项得分清零。
集团公司项目管理部将在集团公司OA平台发布考核排名结果。
7.考核工作实施规划：
为更好的达到考核目标，考虑各子企业项目管理水平的差异，考核工作计划逐年推进。
第一步考核工作主要对《考核表》中的带“★”和“●”（三大建设相关考核内容）的内容进行考核，目的为推进子企业经营机制改革工作真正有效落地，第二步考核工作将覆盖考核表中所有内容，主要目的为推进子企业项目管理水平逐步提升。
同时，为使子企业对三大建设工作的考核要求能够更清晰的了解，特地明确了项目管理三大建设标准化规定动作的内容，并制定三大建设的考核标准（见附件1）。
详细推进计划安排如下：
考核工作推进计划
年份
单位
企业运营类指标（表一）
《项目管理三大建设考核标准》附件1（表二和表三中带“★、●”的内容）
基础管理工作（表二和表三中除带“★、●”以外的内容）
年末
年中
年末
年中
年末
2013年
施工类子企业
√
√
√
项目管理标准试点企业（发展公司、三公司、二公司、华北公司）
√
√
√
√
2014年
子公司及东北公司、华南公司、华北公司
√
√
√
√
√
其他区域公司及六公司
√
√
√
√
专业公司
√
√
√
√
2015年
所有施工类子企业
√
√
√
√
√
六、附则
1.按照差异化管理要求，对于考核排名连续两次排在前3名的子企业，将半年一次考核改为一年一次考核（年中不参与排名，年末评分结果为全年评分结果），对于考核排名连续两次排在后3名的子企业，集团公司将约谈该企业负责人，同时对每次专项排名在后3名的子企业，考核小组将与子企业实施互动机制，子企业制定专项工作提升计划，集团公司总部相关业务系统制定专项工作帮扶计划，有针对性指导企业解决管理短板，必要时将增加项目部的抽选数量。
从2013年起，每年的考核结果将与各子企业负责人考核挂钩。
2.被考核子企业应按照考核结果进行整改，并形成整改报告，考核小组将在下一次考核时检查整改完成情况，使考核检查工作完成闭环管理。
3.《项目管理三大建设标准化验收考核表
（一）～（三）》中内容在执行过程中，将会根据上级单位工作要求、企业发展要求及检查考核的情况适时进行动态调整。
原则上集团公司每年对本《手册》进行一次修订，以保证《手册》内容的完整性、有针对性和适用性，使得《手册》及运行机制具备自我完善的功能。
4.各子企业应针对《手册》中的考核内容，认真梳理自身相关管理职能与流程，做好项目管理标准化工作，为信息化管理奠定基础。
二〇一三年六月
项目管理三大建设标准化考核汇总表
子企业名称：
考核组名称：
考核组长（负责人）：
考核组成员：
考核时间：
项目管理三大建设标准化验收考核表一（公司层面）
序号
考核项目
分数
评分
评分部门
评价人签字
1
经营性现金流入占营业收入比重
15
2
经营性现金净流入占营业收入比重
20
3
项目平均预收益率
15
4
项目平均结算收益率
20
5
项目过程结算率
15
6
一般性安全、质量事故
15
合计
100
项目管理三大建设标准化验收考核表二（公司层面）
序号
考核项目
权数
分数
评分
评分部门
评价人签字
1
项目启动及投标管理
0.05
100
2
项目组织管理
0.06
100
3
科技管理
0.06
100
4
商务管理
0.15
100
5
财务管理
0.11
100
6
资金管理
0.11
100
7
人力资源管理
0.05
100
8
物资、机械设备管理
0.06
100
9
劳务管理
0.06
100
10
质量管理
0.06
100
11
安全管理及控制
0.06
100
12
审计、纪检监察管理
0.05
100
13
法律管理
0.03
100
14
信息管理
0.03
100
15
办公室管理
0.03
100
16
党群管理
0.03
100
合计
1
项目管理三大建设标准化验收考核表三（项目部面）
序号
考核项目
权数
分数
评分
评分部门
评价人签字
1
项目部科技管理
0.1
100
2
项目部商务管理
0.15
100
3
项目部成本管理
0.1
100
4
项目部法律管理
0.02
100
5
项目部生产管理
0.1
100
6
项目部财务管理
0.05
100
7
项目部资金管理
0.05
100
8
项目部质量管理
0.1
100
9
项目部绿色文明安全管理
0.1
150
10
项目部劳务管理
0.05
100
11
项目部物资、机械设备管理
0.1
100
12
项目部办公室管理
0.02
100
13
项目部党群管理
0.02
100
14
项目部信息管理
0.02
100
15
项目部消防保卫管理
0.02
100
合计
1
三大建设规定动作
一、项目部参与投标报价、成本测算和承接项目决策，项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。
关键点：
1.项目经理参与投标工作并对项目团队组成、成本分析、项目策划负责；
2.项目经理确认中标价格和预收益且预收益不低于集团预收益底线。
二、项目经理组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理与考核。
关键点：
1.投标及履约过程是否有经项目经理确认的现金流量表；
2.履约过程中公司和项目部是否按照策划的现金流量表执行。
三、项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。
关键点：
1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计；
2.公司应按照相关管理制度对技术文件审批；
3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。
四、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部按规定缴纳风险抵押金。
关键点：
1.公司在合同签订后中小型项目20天内、大型项目35天内、特大型项目50天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以开工时间为准）；
2.公司按相关规定对项目部项目目标责任书目标完成情况分阶段进行考核、兑现。
3.公司制定明确的项目考核、兑现及风险抵押金管理办法；
4.项目部按规定在开工后3个月内缴纳风险抵押金；
五、公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部进行阶段成本分析；及时对分包分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。
关键点：
1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底）；
2.项目部在中标后2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；
3.项目部不长于每季度应定期做成本分析，按基础、主体、竣工应做阶段性成本分析并报公司审核；
4.单项工程完工3个月内及整体工程竣工后3个月内分别完成单项工程及整体工程的成本锁定，公司按规定审核；
六、项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴预收益；公司与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。
关键点：
1.所有项目部必须实行完全成本核算原则；
2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；
3.项目部按月足额以货币形式上缴预收益；
4.严禁上缴利润回流。
七、公司建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。
关键点：
1.公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；
2.公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；
3.项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段钢筋、砼必须在股份公司集采平台上采购；
4.公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。
八、公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。
关键点：
1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名；
2.对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏；
3.公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次）。
九、项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。
关键点：
1.从项目实施策划、履约到结算、收款等主要责任全部在项目；
2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；
3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预警、分析及纠偏；
4.发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消除负面影响；
5.项目团队由项目经理主导形成；
6.有能力的项目经理可以同时负责多个项目。
十、公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。
关键点：
1.安全管理十项禁令；
2.质量管理16条强制性条文；
3.承接工程底线预收益为4%，专业类为5%；
4.2013年项目平均结算收益率为6%；
5.2012年起，新开工工程，项目最终完成的各项指标必须在目标责任书中规定指标之上；
6.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3年内不得再从事相应岗位工作；
7.禁止挂靠；
8.子分公司制定的底线标准必须在集团底线之上。
（注：
底线管理内容各子企业必须强制执行，各子企业如有仍未做到的必须及时整改。
自2014年起，如考核中发现不满足底线要求的，所涉及的业务项考核得分清零。
）
项目管理三大建设标准化验收考核表
（一）
企业运营类指标
共页
第页
考核人
考核时间
被考核人
分项
分数
评分办法
检查记录
实际得分
企业运营类指标情况
100
1.经营性现金流入占营业收入比重，应达到集团下达目标值要求。
计15分。
（评分标准：
各单位中经营性现金流入占营业收入比重最高值按15分计取，达到集团下达目标值为9分。
90%以下为0分，其余按线性插值法计分）。
2.经营性现金净流量占营业收入比重，应达到集团下达目标值要求。
计20分。
（评分标准：
各单位中经营性现金净流入占营业收入比重最高值按20分计取，达到集团下达目标值为12分。
0%以下为0分，其余按线性插值法计分）。
3.项目平均预收益率：
考核各单位当期下达项目预收益率的平均值，按土建类单位和专业类单位分别考核。
计15分。
（评分标准：
各单位中平均预收益率最高值按15分计取，土建类和专业类达到集团公司底线目标值计9分，未到达为0分，其余按线性插值法计分）。
4.项目过程结算率：
考核各单位当期在施和已竣未结算项目的过程结算率。
项目过程结算率＝业主累计确认进度款÷累计总收入。
计15分。
（评分标准：
在施项目过程结算率≥95%计15分，每降低1%，扣减总分值的10%，低于85%为0分。
已竣工未结算项目过程结算率≥95%计15分，每降低1%，扣减总分值的20%，低于90%为0分。
）
5.项目平均结算收益率：
考核各单位当期完成结算项目的平均收益率。
计20分。
（评分标准：
各单位当期完成结算项目的平均收益率最高值按20分计取，达到集团公司确定的年度结算项目平均收益率目标值要求的计12分，未到达为0分，其余按线性插值法计分）。
6.发生一般性安全、质量事故，扣15分。
合计
100
项目管理三大建设标准化验收考核表
（二）
项目启动及投标管理
共页
第页
考核人
考核时间
被考核人
分项
分数
评分办法
规定动作
检查记录
实际得分
项目启动
20
1、没有投标项目台帐，扣20分；
2、未建立启动令管理制度，扣20分；
3、每缺一个项目的“项目启动令”，扣2分；
4、启动令发布程序不对或内容不完整，每一项目扣1分;
5、相关专业系统是否按启动令立项并开展工作，缺一项扣1分。
市场及建设方调查与分析
20
1、没有市场调查制度及资信调查制度或50%以上项目无调查记录的，扣20分；
2、每缺少一个调查记录，扣2分。
3、调查分析不全面，缺少实际意义，无法对是否可参与投标起到作用的，每发现一例扣2分。
现场调查与分析
5
1、没有现场调查制度或50%以上的项目无调查记录，扣5分；每缺少一个项目的“现场调查与分析”，扣1分
2、现场调查不全面、缺少实效，不能真正对投标及项目策划起指导作用，每发现一例扣1分。
合作伙伴调查分析
5
1、没有合作伙伴调查制度或50%的项目无调查记录，扣5分；每缺少一个项目的“合作伙伴调查”缺扣2分。
2、合作伙伴调查流于形式、无实效，无助于了解合作伙伴的资金、管理、技术、人员等实力，每发现一例扣1分。
项目招投标评审
25
1、未建立招标投标评审制度或者50%以上项目没有招投标评审的，扣25分；
2、发现一项未进行招投标评审的，扣2分；
3、投标评审流于形式，无实效的，每发现1项扣1分；
4、未按照评审意见执行或未根据评审采取应对措施的，每发现1项扣1分。
客户
管理
15
1、未建立客户管理制度的扣15分；
2、未按管理制度建立客户管理档案的扣15分；
3、客户管理档案未定期更新维护的扣5分；
4、客户管理档案资料不完整的发现一项扣1分。
投标总结及中标交底
10
1、50%以上项目没有投标总结，扣10分；
2、50%以上项目没有中标交底，扣10分；
3、每缺少一个项目（含未中标项目）的投标总结，扣2分；中标项目每缺少一个中标交底扣2分；
4、投标总结不全面、不及时，每发现一项目扣1分；
合计
100
项目管理三大建设标准化验收考核表
（二）
项目组织管理
共页
第页
考核人
考核时间
被考核人
分项
分数
评分办法
规定动作
检查记录
实际得分
项目管理体系建设和大项目部制建设
15
1、没有建立项目管理委员会或者建立了没有活动记录，扣5分；
2、未制定年度大项目部制建设目标，扣5分；新开工程未实行大项目部制管理，发现一项扣1分。
●
配套项管制度建设
5
1、没有制定大项目部制配套制度，扣5分；
2、没有对项目管理表格进行达标管理，扣5分；
3、没有结合股份公司《项目管理手册》，未优化项目配套管理制度和管理标准，扣2分。
项目管过程管理
40
1、未建立《项目全过程动态管理表》扣5分，每缺少一个，扣1分；
2、企业未将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统，扣2分；
3、企业未组织开展项目策划工作，每缺少一个《项目策划书》，扣1分；
4、开工前，企业未对《项目实施计划》进行评审、审批，每发现一项扣1分；
5、企业未实施《项目经理月报》制度，扣10分
6、每缺一项目的项目经理月度报告，扣1分；
7、对项目经理月度报告无分析评估及指导，每缺一项目扣1分。
8、企业没有执行风险抵押管理制度，扣15分；
9、所属项目未按制度要求上交风险抵押金，每缺一项目扣2分；
10、无职能部门负责工期监控，扣10分；
11、没有建立进度控制及预警机制或50%以上项目未按预警机制及时预警，扣10分；
12、没有及时对工期监控情况进行分析及纠偏，扣5分。
★
★
●
●
★
★
★
日常检查与考核
20
1、企业没有项目管理考核评价体系和工作机制，扣10分；
2、日常的检查与考核没有计划，工作随意，检查后无记录，扣5分；
3、日常检查考核内容没有涵盖股份公司《项目管理绩效考核表》的内容，扣5分；
4、没有对日常考核纠正措施进行跟踪、落实整改，扣5分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；
5、没有及时按《项目目标责任书》对项目部进行过程奖励及最终考核兑现。
发现一处扣2分。
★
★
★
业主投诉管理
10
1、没有建立投诉管理制度，扣5分；
2、没有建立投诉台账，扣1分；
3、没有及时解决投诉事件，或投诉事件升级，发现一处扣2分；
4、没有定期对投诉情况进行总结分析，扣2分；
工程保修与服务
10
1、未建立工程竣工（完工）台账，扣5分；
2、没有工程保修管理制度，扣2分；没有工程保修计划及方案，扣2分；
3、在工程保修过程中，如出现建设方投诉的，每发现一起扣1分；
4、达到工程保修期未及时向建设方发出《工程保修期满通知单》的，每发现一个项目，扣1分；
5、对达到保修期的工程未及时消项的，未统计、分析保修成本，每发现一处扣1分；
6、没有在工程保修期满后对建设方满意度进行调查，扣2分，部分有欠缺时，每发现一处扣1分；
合计
100
项目管理三大建设标准化验收考核表
（二）
科技管理
共页
第页
考核人
考核时间
被考核人
分项
分数
评分办法
规定动作
检查记录
实际得分
施工组织设计（方案）、施工资料
40
1、未建立施工组织设计（方案）管理制度，并规定施工组织设计应由项目经理组织编制，扣15分；
2
升级会员 