内部控制学 第五章控制活动.docx
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内部控制学第五章控制活动
内部控制学
池国华
chiguohua0913@3>东财池国华
第五章控制活动
第一节不相容职务分离控制
第二节授权批准控制
第四节财产保护控制
第五节预算控制
第六节运营分析控制
第三节会计系统控制
第七节绩效考评控制
chiguohua0913@东财池国华
引言
本章介绍内部控制的第三个要素——控制活动，控制活动是指有助于确保管理层的指令得以执行的政策和程序，它贯穿于企业所有层级和职能部门。
本章系统阐述了不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等控制活动的原理。
chiguohua0913@东财池国华
学习目标
完成本章的学习后，您将能够：
1.熟悉内部控制的主要控制活动类型；
2.掌握各项控制活动的基本原理；
3.应用各项控制活动解决企业营运中存在的问题。
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案例引入电器王国的“功臣”
电器王国——海尔集团自1984年成立以来经历了四个发展阶段，如图5-1。
海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。
如此的发展正是得益于海尔健全的内部控制系统。
图5-1海尔集团发展阶段
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海尔集团的内部控制系统涵盖了内部控制的五个要素。
在不同的发展阶段，海尔会做出适当的调整。
海尔集团非常重视经济业务的授权审批权限。
在集团内部，一般授权与特定授权有严格的界限和责任，每类经济业务的完成都需要经过一系列相应的授权批准程序。
同时，集团内部还有与授权审批权限相匹配的检查制度，以保证授权后所处理经济业务的工作质量。
chiguohua0913@东财池国华
在预算控制方面，海尔集团实施的全面预算管理。
每年12月，集团公司都会根据市场变化情况和本年度目标的完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划。
依次类推，直至将总目标分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。
在海尔内部，每名员工既是责任者又是管理者。
在运营控制方面，海尔采用了SAP公司提供的ERP系统，使得顾客订单不仅能在1天内完成“客户——商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程，而且准确率极高。
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在会计系统控制方面，ERP使得企业在收货的同时自动生成入库凭证，效率与准确性都有了较大提高。
可见，海尔今天所实现的业绩确实得益于它健全的内部控制系统，那么电器王国的“功臣”属于谁就显而易见了。
那么控制活动主要有哪些类型？
每一种类型的基本原理是什么？
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第一节不相容职务分离控制
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一、不相容职务分离控制的定义
不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
不相容职务是指某些如果由一名员工担任，既可以弄虚作假，又能够自己掩饰作弊行为的职务。
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二、不相容职务分离的内容和控制程序
（一）不相容职务分离的内容
图5-2不相容职务图解
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案例5-2中海集团再现“资金门”事件
2008年是中国的多事之秋。
当人们刚刚从年初的冰冻灾害中舒缓过来之时，一个与冰冻灾害同样具有破坏力的财务丑闻袭击了我国的财务会计业界。
其带给会计学界和实务部门的穿透力与伤痛并不亚于年初的冰冻灾害。
2008年4月14日，据《经济观察报》报导，中国海运（集团）总公司（下简称“中海集团”）爆出一桩中国航运界罕见的财务丑闻。
据悉，中海集团驻韩国釜山子公司的巨额运费收入和部分投资款被公司内部人员非法截留转移。
目前已经确认的抽逃资金总额大约4000万美元（约合人民币3亿元），主要涉案人员为中海集团韩国子公司财务部经理兼审计李克江。
而且这是中海集团近年来发生的第二起财务丑闻事件。
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根据报道，此次案件的主要嫌疑人李克江既是中海集团釜山子公司的财务负责人，又兼任审计工作。
这样一来就存在着两个致命缺点：
其一，是财务机构和审计机构没有独立分设。
审计职能完全依附于财务机构。
其二，财务人员和审计人员身份上也没有独立。
内部审计是专门的监督机构。
而且其监督的对象主要是财务会计工作。
这是企业控制链条中很重要的一环。
如果离开审计的监督，企业的财务工作就失去了约束和控制。
财务舞弊和风险就可能发生。
中海集团在这方面显然存在着缺陷。
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（二）不相容职务分离控制程序
关键的两个程序：
1.设立管理控制机构
审计委员会、价格委员会、报酬委员会等
2.推行职务不兼容制度
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三、轮岗制度
（一）轮岗的形式
1.临时轮岗
为了适应短期产品结构调整的需要，解决劳动力出现的多余和不足。
2.换岗
为了提高劳动者素质和技术水平、提高企业管理水平，定期对一些管理人员、技术人员采取轮换岗位的办法。
3.转岗
出于长期产品结构调整的需要，解决劳动力的多余和不足而采用的提高操作者技术水平使之从事新的工作岗位的办法。
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《企业内部控制具体规范——货币资金》（征求意见稿）规定，企业应当结合岗位特点和重要程度，明确关键岗位员工轮岗的期限和有关要求，建立规范的岗位轮换制度，对关键岗位的员工，可以实行强制休假制度，并确保在最长不超过五年的时间内进行岗位轮换，防范并及时发现岗位职责履行过程中可能存在的重要风险。
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（二）轮岗的组织
轮岗工作的组织要注意以下问题：
1.认真选择轮岗对象；
2.做好思想工作和培训组织工作。
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案例5-3法国兴业银行金融丑闻的教训
2008年1月24日，法国兴业银行曝出世界金融史上最大的违规操作丑闻，现年32岁的权证市场交易员杰罗姆·凯维埃尔（JeromeKerviel）以欺诈手段从事期货买卖，其违规头寸高达500亿欧元（约合735亿美元），至1月23日强行平仓止，造成法国兴业银行的直接损失近49亿（约合71亿美元）。
2000年，23岁的凯维埃尔进入法国兴业银行。
随后5年，他一直在银行内部不同的中台部门工作。
所谓“中台部门”就是管理交易员的机构，这个工作机会让他得以深入了解法兴集团内部处理和风险控制的程序以及步骤。
2005年，他成为银行风险套利部门的交易员。
从此，杰罗姆像蚂蚁一样，开始构筑他的“期货投机帝国”。
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正是因为法国兴业银行具有享誉全球的风险控制系统，凯维埃尔的欺诈性交易在系统中触发了多达75次警报，但是大部分预警并没有按风险控制程序得到全面、准确、可信的查证，否则要绕过多达6重风险管理程序的监控几乎是不可能。
可能也正是因为法国兴业银行具有享誉全球的风险控制系统，所以当出现异常现象时，风险监控部门依然沉浸在过去风险控制优秀的辉煌历史中，未给予足够重视。
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凯维埃尔最初从事后台监管工作，熟悉银行内部的风险管理程序。
法兴集团相关负责人说，在中台5年的工作经验被杰罗姆派上了用场。
“他利用自己在操作控制系统上积累的知识，躲避了控制系统的检查。
”而这些控制系统正是用于审核交易员所完成的操作行为的真实性和有关特性。
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凯维埃尔通过伪造公司账户（技术性交易对手），建立了庞大的多头仓位；利用同事的名字登录系统，掩盖自己的交易痕迹；利用虚假交易记录来掩盖仓位出现的亏损；利用内部交易确认的时间差逃避监控；利用交易开始日期延迟（起息日大大晚于交易日期）的时间取消交易；风险控制的手段和方法被其悉数掌控和利用。
这些都帮助凯维埃尔逃避了风险控制系统的有效监控，从而使得其欺诈性交易行为得以多次发生。
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（三）轮岗的意义
1.控制风险
2.促进部门沟通、提高办事效率
3.培养人才
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第二节授权批准控制
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一、授权批准控制的定义
所谓授权批准控制，就是要求企业根据授权审批的相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。
企业内部各级管理人员必须在授权范围内行使职权和承担责任，业务经办人员必须在授权范围内办理业务。
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案例5-5水晶灯下的“黑”手
2001年8月8日，星龙湾大酒店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式对外营业了。
这是一家集团公司投资成立的涉外星级酒店。
最让星龙人感到骄傲和夸耀的是酒店大堂里的一盏绚丽夺目、煜煜生光的水晶灯。
这盏水晶灯是公司王副总经理亲自组织货源，最终从奥地利某珠宝公司高价购回的，货款总价高达120万元美元。
开业当天，来往宾客无不对这盏豪华的水晶灯赞不绝口，称羡不已。
王副总经理也因此受到了公司领导的高度赞扬，一连几天，王总的脸上都洋溢着快乐而满足的笑容。
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然而，好景不长。
两个月后，这盏高规格高价值的水晶灯就出了状况。
首先是失去了原来的光泽，变得灰蒙蒙的，即使用清洁布使劲擦拭都不复往日光彩。
其次，部分金属灯杆都出现了锈斑，还有一些灯珠破裂甚至脱落。
人们看到这破了相的水晶灯，议论纷纷，这就是破费数百万美元换回的高档水晶灯吗？
鉴于情况严重，公司领导责令王总经理在限期内对此事做出合理解释，并停止了他的一切职务。
这个时候，王副总经理是再也笑不出来了。
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事件真相很快就水落石出，原来这盏价值近千万元人民币的水晶灯根本不是从奥地利某珠宝公司购得的，而是通过南方某地的W公司代理购入的赝品水晶灯。
王副总经理在交易过程中贪污受贿，中饱了私囊。
虽然出事之后，王副总经理不无例外地得到了法律的严惩，然而星龙湾大酒店不仅因此遭受了数千万元的巨额损失，更为严重的是酒店名誉蒙受重创，成为同行的笑柄。
这对于一个新开业的公司而言，不啻是个致命的打击。
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这个案例其实并不复杂，却很有代表性。
经查实，这笔交易都是由王总经理一人操纵的，从签定合同到验收入库到支付货款都是由他说了算，而他之所以会这样做，正是因为收受了W公司的巨额好处费。
这样简单的手法，却真实地发生了，甚至可以说这样一笔交易，毁了整个企业，这里面的教训是深刻和发人深省的。
对涉及金额较大的采购业务理应实行集体决策审批或者联签制度。
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二、授权控制
（一）授权的种类
常规授权
企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。
如销售部门确定销售价格的权利、财务部门批准费用报销的权利。
特别授权
企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。
如：
总经理委托其助理代理某次合同的签署，就必须授予他必要的签约权力，一旦合同签订完毕，授权也自动终止。
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（二）授权控制的基本原则
1．授权的依据——依事而不是依人
2．授权的界限——不可越权授权
3．授权的“度”——适度授权
4．授权的保障——监督
（三）授权的形式
书面形式
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二、批准控制
（一）批准控制的原则
1．批准要有界限——不得越权批准
2．批准要有依据——不得随意审批
（二）批准的形式
书面形式
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第三节会计系统控制
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一、会计系统控制的定义
会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。
会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。
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二、会计系统控制的内容
（一）会计准则和相关的会计制度的选择
（二）会计政策选择
（三）会计估计确定
（四）文件和凭证控制
（五）会计档案保管控制
（六）业务流程控制
（七）组织和人员控制
会计系统控制的内容
（八）建立会计岗位制度
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案例5-8华润集团不敢轻视会计控制
华润集团是一个多元化的控股企业。
控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理，但这种管理既不能干预所出资公司的经营权、管理权、又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益，因而凡是子公司可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束。
按照这样的原则，华润集团不敢轻视集团内部的会计控制（因为集团对子公司经营状况的了解主要通过会计提供的财务信息），为此华润集团提出了以下有关会计控制的管理模式。
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华润集团的多元化
华润集团企业架构图——源自华润网站
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华润的会计控制模式
首先要管理会计政策。
华润集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体财务报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。
其次是管理会计信息。
华润集团总部建立了一套核心的应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口，另外集团还指定一家国际会计师事务所统一实施集团年度财务审计，并定期与其讨论审计中发现的问题，除了约定审计报告的信息披露外，还要求其出具各层次的管理意见书。
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第四节财产保护控制
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一、财产保护控制的定义
财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。
财产保全VS财产保护
财产保全既包括财产的实物形态，同时也包括财产的价值形态；而财产保护只包括财产的实物形态的保护
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二、财产保护控制的措施
（一）限制接近
（二）财产清查
（三）财产档案的建立和保管
（四）财产保险
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（一）限制接近
限制接近是内部控制的一条重要原则；它是指严格限制XX的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产。
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（二）财产清查
财产清查是会计核算工作的重要制度，又是加强财产物资管理的一项重要制度。
它是指定期或不定期地对各项财产物资进行实物盘点和对库存现金、银行存款、债权债务进行清查核对，并将盘点清查的结果与会计记录进行比较。
清查范围主要包括存货、现金、票据、有价证券以及固定资产等财产。
清查的方式要采取定期清查和抽查相结合的原则。
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清查的步骤
清查的准备
资产盘点与账目核对
分析差异并追究相关责任人的责任
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案例5-9“睡虎地秦简”上的财产保护控制
“睡虎地秦简”（以下简称“秦简”）是云梦睡虎地十一号秦幕出土的竹简，从这些竹简上的记载可以看出，我国内部控制制度早在战国时期就出现，因为那时人们比较重视财产，竹简上有关财产保护控制记载较为详细，主要有粮食管理制度和财产物资的盘存制度。
秦国为了确保粮食的安全，对粮食的收、发、存建立了严格的责任制度。
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《效律》日：
“入禾、万石一积而比黎之为户”
意思是说：
“粮食入仓时，以一万石为一积而加以排列，设置仓门，登记写明是什么品种粮食，数量多少石，各责任人的姓名”；
《仓律》日：
“令度之，度之当堤，令出之”。
粮食出仓时，也应分清责任，称量的结果与批准的出仓量相同才能出仓；年中经办人员要对原仓登记之数定期进行盘点核实，年终要结出粮食的年末余额，汇总上报；
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《内史杂》：
“令人勿近舍，非其官人也，毋敢舍焉。
善宿卫，闭门辄靡其旁火，慎守唯敬”
这里是指以法律规定限制XX人员接触粮仓，保证粮食安全。
《效律》日：
“效公器、赢、不备…”
秦律专门规定的了财产物资盘点制度，核验官府器物而发现超出或不足。
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（三）财产档案的建立和保管
企业应当建立自己的财产档案，全面及时地反映企业财产的增减变动，以便实现对企业资产的动态记录和管理。
（四）财产保险
企业可以据实际情况考虑，对其重要或特殊的财产投保，使得企业可以在意外情况发生时通过保险补偿减轻损失程度。
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第五节预算控制
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一、预算控制的相关定义
（一）预算的定义
预算是针对企业而言的，是企业对资源在一定时期为达到一定目的进行配置的计划。
预算是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。
预算是计划的有机组成部分，是计划的基础和落脚点。
预算的计划职能反映了预算的本质，因此也有人将预算称为预算计划。
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计划与预算的关系
图5-3战略计划、经营计划与预算的关系
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全面预算
全面预算是一系列预算的总称，就是企业根据其战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的年度总体计划，包括日常业务预算（经营预算）、特种决策预算（资本预算）与财务预算三大类内容，如图5-4所示。
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全面预算体系
图5-4企业全面预算体系
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（二）预算控制的定义
预算控制是指通过预算的形式规范组织的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。
预算控制系统作为管理控制系统的一种模式，是确保战略有效执行战略目标最终实现的一种机制。
预算控制系统的基本特征是强调过程控制，注重及时纠正偏差。
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二、预算控制的作用
确立目标
整合资源
控制业务
评价业绩
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（一）确立目标
预算是公司战略目标进一步的分解与细化，是公司预算责任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施。
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（二）整合资源
图5-6全面预算与资源整合
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（三）控制业务
控制是预算最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中。
预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。
（四）评价业绩
以价值创造为导向，以财务预算为中心，逐层分解形成的公司预算控制指标和控制标准体系也是评价各部门工作成绩的基本尺度。
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三、预算控制的主体
企业应当建立严密的预算监控机构，即预算控制主体，以保证全方位的预算控制。
图5-7预算控制主体
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案例5-12华能集团的预算管理机构
作为中国五大发电企业的中国华能集团公司近年来开始探索全面预算管理，并取得了显著成效。
集团公司预算工作按照“建立健全以预算为龙头、对标为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩的绩效管理机制，形成科学有效的指标、考核和薪酬分配三位一体的绩效管理体系”要求，开拓创新，扎实工作，取得了三个方面的积极成效：
一是以财务预算为核心的全面预算管理体系基本形成；二是预算管理对集团公司实施战略、完成年度工作目标的保障作用基本实现；三是预算管理对集团公司优化资源配置、提升可持续发展能力的推动作用基本发挥。
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在发挥成效的过程，其预算管理机构——预算与综合计划部起到了上下沟通的重要作用。
早在实施全面预算管理之初，华能集团公司就在总部单独成立了与规划发展部、财务部、审计部、营运协调部相平行的预算与综合计划部，专门负责集团公司的全面预算和综合计划管理工作。
其他几个部门的职责分别是：
规划发展部是集团公司管理发展战略、规划和计划的职能部门；运营协调部是集团公司负责生产和经营工作的日常协调的职能部门；财务部是集团公司负责会计核算、资金管理以及财务内控等财务管理工作的职能部门；审计部是集团公司负责内部审计的职能部门。
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四、预算控制的循环
完整的预算控制循环包括预算目标确定、预算编制、预算执行、预算分析和预算考评，如图5-8所示：
图5-8预算控制循环
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（一）预算目标确定
战略计划是管理控制系统的起点，预算目标是预算控制的起点。
因此，预算目标确定是预算控制系统起点，预算目标是预算编制的基本依据。
战略计划制定以战略目标和战略规划为基础，预算目标确定以战略计划为依据。
按照企业的组织结构层次，预算目标可以分为预算总目标与各层级责任预算目标
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（二）预算编制
预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程。
预算编制是预算控制循环的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。
1．选择预算管理模式
不同的预算管理的模式的核心不同，主要有资本预算、销售预算、成本预算、现金流量预算。
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2．预算编制程序
根据财政部2002年颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，预算编制程序应遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的十二字方针，具体包括：
（1）下达目标
（2）编制上报
（3）审查平衡
（4）审议批准
（5）下达执行
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3．预算编制方法
带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间。
（1）不受现有费用项目限制；
（2）能够调动各方面降低费用的积极性；
（3）有助于企业未来发展。
零基预算
第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后；
第二，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”；
第三，不利于企业未来的发展。
容易理解，便于操作
增量预算
按其出发点的特征不同
第一，很难正确划分变动成本和固定成本；
第二，如果采用手工编制，预算编制工作量大。
第一，预算范围宽；
第二，可比性强。
弹性预算
第一，过于机械呆板；
第二，可比性差。
容易操作，工作量小
固定预算
按其业务量基础的数量特征不同
缺点
优点
编制方法
划分依据
表5-1预算编制方法分类与比较
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预算工作量较大
（1）透明度高；
（2）及
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