全面预算管理办法.docx

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全面预算管理办法

浙江AA通信有限责任公司全面预算管理暂行办法

第一章总则

第一条全面预算是所有以货币及其他数量形式表现的一种计划,它展示某一特定期间内公司全部经营活动各项目标的行动计划及相应措施的数量说明,它既是决策的具体化,又是指导生产经营活动的依据｡

第二条全面预算管理（TBM）是随着公司信息化的发展而逐步兴起的公司管理模式,是全面质量管理（TQM）具体实施方法的一个组成部分,是向管理要效益的一种有效手段｡

第三条全面预算管理从公司管理的层面上进行业务规范和资源配置,采用价值形式对公司经营活动进行预测､决策和目标控制,所覆盖的范畴包括市场､财务､人力资源､网络等公司所有的基本经济活动｡它对于公司全面掌握其战略规划､确保公司运行能够按照管理层的战略意图而不发生背离､加强内控､减少决策的随意和盲目性､提高公司的整体管理水平､竞争能力和人员素质有重大意义｡

第四条全面预算管理推行的基本原则:

一、全员参与原则:

培养各级管理人员和员工的预算意识,充分发挥员工的积极性和创造力参与到全面预算管理中来｡

二、全面性和重要性相结合的原则:

在把握全面性原则的基础上,强调重要性原则｡即在对各项目进行全面预算管理的前提下,突出重点､致力于对公司运营有重大影响项目的控制｡

三、责任与利益挂钩原则:

各部门､责任人要对审批后的预算进行承诺并承担必要的责任｡全面预算管理工作能不能发挥应有的作用,关键是看后期的考核和奖惩,缺乏有力的考核和奖惩制度会导致全面预算管理不能产生效用,因此必须把预算管理工作和部门､责任人的切实利益挂钩,花大精力贯彻全面预算管理的考核管理工作｡

第五条全面预算管理制度体系由预算管理的目标､预算管理的内容､预算管理组织､预算管理模型､预算管理程序五方面构成｡其中全面预算管理的程序包括预算编制､预算评审､预算审批､预算控制､预算考核五个环节｡

第二章预算管理的目标和内容

第六条预算管理的目标是通过建立以业务计划为基础的“计划—预算—记录/分析—监控”闭环的预算管理体系,强化公司的控制机制,使所有成本服务于公司总目标,全面提升公司经营决策和经营管理水平,贯彻全面优质管理思想,提高公司的竞争力｡

1、通过编制全面预算对公司年度全部经营计划进行细化,使决策有据可依,优化资源配置,提高管理效率,使公司的现金流､盈利能力和成长能力三者达到平衡;

2、设立多级预算控制体系,将各责任中心的一切收支纳入预算,加大预算考核力度,合理控制各项成本费用开支;

3､通过预算执行情况分析,对公司业绩进行评价,并为公司下一阶段的经营预测提供依据.

第七条全面预算的内容主要包括业务预算､专项预算和财务预算｡

1､业务预算包括市场发展预算､人员预算､营销成本预算､采购支出预算､费用预算（业务费用､维护费用､管理费用､财务费用）;

2､专项预算包括固定资产预算､基建投资预算;

3､财务预算包括损益预算､现金流量预算､资产负债表预算｡

第三章预算管理组织

第八条为保证全面预算管理的有效实施,公司建立多级的控制体系,各个环节的主管对预算和结果负责｡全面预算管理组织机构由全面预算管理委员会､全面预算管理委员会秘书处､省公司各专业责任中心预算管理组和各地市全面预算管理分会组成｡（具体结构详见附件一）

第九条全面预算管理委员会是最高管理机构,由公司管理层和省公司各专业责任中心预算管理组负责人组成｡预算管理委员会主持召开的预算会议,是预算目标的确定､对预算进行调整的主要形式｡

第一十条全面预算管理委员会的主要职责包括以下几项:

1、制定有关预算管理的政策､规定､制度等相关文件;

2、组织公司有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测;

3、审议､确定目标利润,提出预算编制的方针和程序;

4、审议各部门编制的预算草案及整体预算方案;

5、在预算编制､执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时,予以必要的协调,将经过审查的预算提交董事会通过后下达正式预算;

6、接受预算与实际比较的定期预算报告,在予以认真分析､研究的基础上提出改善的建议;

7、根据需要,就预算的修正加以审议并作出相关决定｡

第十一条全面预算管理委员会秘书处直接隶属于预算管理委员会,挂靠省公司财务部,主要处理与预算相关的日常管理事务｡即按照预算管理委员会的决策负责全面预算管理制度､考核办法的制定和整体模型的建设,以确保预算机制的有效运作｡

全面预算管理委员会秘书处的主要职责包括以下几个方面:

1、编制全面预算管理课题的实施计划,统筹安排各项工作;

2、负责管理委员会的综合日常管理､沟通和协调工作;

3、制定全省全面预算的组织､制度和管理和控制流程;

4、负责组织全面预算管理的模型建设;

5、组织全面预算的评审;

6、组织预算项目的培训,MIS系统相关设置等;

7、其他全面预算管理委员会授权的工作和事项｡

第一十二条全面预算管理责任网络是以公司的组织结构为基础,本着高效､经济､权责分明的原则来建立的,是预算的责任主体,责任中心是公司内部成本､利润､投资的发生单位,这些内部单位被要求完成特定的职责,其责任人被赋予一定的权力,以便对该责任区域进行有效的控制｡

第一十三条公司的成本责任网络分为纵向和横向两个责任体系:

纵向体系是由省公司各全面预算管理专业小组组成,横向则由各市分公司的全面预算管理分会组成｡

第十四条省公司各全面预算管理专业小组的职责:

1、负责建立､维护､调整和修正本责任范围内的预算模型（各专业小组责任范围内的预算模型详见附件二）;

2、负责其模型的标准化文档､使用方法､流程说明､培训文档等的编写工作;

3、负责本部门预算和实际业务发生情况的分析,找出原因,提出合理化修改建议;

4、定期向全面管理委员会汇报工作,提交分析报告｡

第十五条各市分公司预算管理分会应该采用由各主要业务部门组成的预算管理专家组的形式,主要职责:

1、负责分公司的全面预算管理工作;

2、协助省公司各专业预算管理组编制预算模型,提供基础调查数据等;

3、以全省预算管理委会下发的预算为指导,开展本分公司的预算管理活动,包括对预算的分解､应用MIS系统对预算进行管理､提交预算管理分析报告等｡

第四章预算管理的模型

第一十六条全面预算管理是基于PDCA循环,以业务计划为出发点,以全面预算管理模型和各个子模型为核心建立的,包括目标制定､模型建设､记录分析､监控反馈､模型修正几个环节｡

第十七条目标制定:

♦从公司的内外环境､行业特征和公司竞争实力等基础因素出发,研究公司经济活动的基本规律,制定公司短期和长期的业务计划和目标,在此基础上制定资源配置预算和业务要素的各项指标｡

第十八条

模型建设:

各预算管理负责单位对本责任范围的业务进行解析,制定本部门的标准化业务流程,确定各种关键性变量,制定本责任范围的预算模型｡省公司业务部门负责纵向的各市公司业务部门的统一协调和模型建设;各市分公司负责本公司横向的业务部门的模型建设｡

第十九条模型建设应考虑到不同部门､不同地区的区别主要包括管理部门和业务部门的区别､不同产品生命周期和市场发展阶段的特点､不同营销品牌业务组合的区别｡

第二十条模型建设的基本原则:

1､流程化:

要注意构建各个不同子模型之间的合理流程,注意上游业务模型和下游业务模型的之间的输入输入衔接和反馈关系设计｡

2、整体化:

模型的建设除了要注意不同部门业务之间的衔接外,还应该注意和市分公司业务部门的纵向管理和衔接｡

3、模块化:

同一业务部门内部不同性质的子模型要执行模块化设计,便于日后理解和维护､修改;同时要注意输入模块和输出模块的集中化设计｡

4、标准化:

尤其注意数据输入模块和数据输出模块在格式上的标准化设计,注意和其他管理系统（例如,MIS报表）输入输出格式的兼容性｡

5、自动化:

要注意本部门模型各种数据预算公式的设计自动化,在日后的维护和修改中可以达到只更新关键性参数或者输入模块的数据就能自动运行模型运算,更新预算结果的目的｡

6、集中化:

预算管理委员会秘书处对所有预算子模型整合成一个统一的全面预算模型并进行集中维护,构建基于INTRANET的管理系统,各个部门在进行预算统一维护更新时可以实行及时在线预算更新､在线预算查询和在线预算管理分析｡

第二十一条记录分析和监控反馈:

是对预算进行管理的关键程序｡在实际执行预算过程中,及时记录实际指标,关注异常变动,分析具体原因｡监控反馈:

通过各个预算子模型,对各项业务活动进行监控,对偏离预算的业务活动适时纠正｡

第二十二条模型修正:

结合实际业务活动,对公司经营活动的规律持续研究,对预算模型持续修正｡

第五章预算的编制和审批

第二十三条预算编制的依据是国家有关法规政策､公司经营发展战略和目标､各专业政策和制度｡

第二十四条预算编制模式采用年度预算与月度滚动预测､年中预算调整相结合的方式｡

第二十五条年度预算的步骤如下:

1、每年第四季度由全面预算管理委员会秘书处根据全省实际情况,结合母公司的要求,提出下年度企业发展经营目标和预算编制的具体要求｡

2、省公司各专业责任中心预算管理组和各地市全面预算管理分会根据秘书处提出的下年度企业发展经营目标和预算编制的要求,制定业务计划,从先行性的市场发展预算､人员预算开始扩展到采购支出预算､费用预算,延伸到固定资产预算､基建投资预算,最后引入损益预算､现金流量预算､资产负债表预算;

3、秘书处汇总省公司各专业责任中心预算管理组和各地市全面预算管理分会上报的各项预算,综合各方面的因素进行核对､分析､修正､平衡,最终形成总体预算｡

4、秘书处对总体预算进行分解,并下达到各市公司｡

第二十六条月度滚动预算:

在预算执行过程中,每月根据实际执行情况和业务变化情况,滚动修订未来期间的各项预测值｡

第二十七条年中预算调整:

在年中,根据上半年的预算执行情况以及下半年业务计划的调整情况进行年中预算调整｡

第二十八条为保证预算的可执行性,预算编制可根据预算项目特征选用弹性预算､零基预算､增量预算等方法｡

1、弹性预算指在对成本习性分析的基础上,分别按一系列可能达到的预计业务量水平（如按一定百分比间隔）编制的能适用多种情况的预算,该类预算适用于指标间具有依存关系的项目;

2、零基预算是对所有的预算支出均以零为基数,从实际需要与可能出发,对各项预算方案进行成本—效益分析,逐项审议各项费用开支的必要性､合理性以及开支数额的大小,从而确定预算费用的一种方法,该类预算适用于无历史数据的新兴项目;

3、增量预算是指在基期成本费用水平的基础上,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整有关原有成本费用而编制的预算,该类预算适用于各年度变化较大的项目｡计算公式为:

预期值=基期值*（1+变动率）｡

第二十九条秘书处核对､分析预算数据可采用责任格式化调查表自动汇集法,即不采用对各个部门详细业务的分解和预测工作,而直接由秘书处在比较充分了解各部门业务流程的基础上采用格式化调查表的方式向各个部门､分公司直接取得各种业务预算申报的最终数据,在秘书处直接自动汇集｡该种预算模型的预算结果应该和采用历史数据作为基础､采用趋势分析､回归分析等方法为手段的预算估算控制模型的结果相互比较印证,对异常的预算数据应该给予重点关注和分析｡

第三十条预算审批是责任中心经理“推销业务计划,获得预算”的过程,也是与上级的重要沟通过程,它包括预算评审和审批两个环节｡

第三十一条预算评审主要是对预算流程､预算模型的合理性､科学性的评审,也是对最终预算结果的评审｡预算评审的标准包括预算与业务计划的匹配程度､对投入产出效益是否合理､是否能保证公司的竞争能力､是否能保证公司长期战略目标的需要四个方面｡评审方法可采用分级评审（责任中心—分会内部评审—预算管理委员会评审）和专业化评审（如市场规划､网络规划等分专业评审｡

第三十二条预算审批是预算责任和承诺合法化的必要环节,是下一步跟踪预算执行情况和进行预算绩效考核的标准文件｡公司年度全面预算方案要预算管理委员会提交公司董事会通过后方能生效;月度滚动预算须经预算管理委员会通过后提交公司总经理审批｡审批过的预算是制定行动计划的依据｡

第六章预算的控制与考核

第三十三条全面预算管理的控制按控制对象可分为成本费用等收支预算的控制:

对固定资产､项目预算的控制;按控制方法可分为绝对控制和相对控制｡

第三十四条成本费用等收支预算的控制方式如下:

1、将通过最终审批的全面预算方案中的财务预算输入MIS系统,通过会计科目进行核算,利用MIS系统对电子流审批的功能对费用成本支出情况进行即时监控和掌握｡

2、在预算之内的成本费用项目可以简化审批流程,提高工作效率;超出预算范畴和预算金额的成本支出将不能通过资金检查,对这种情况下的成本和费用开支将遵循例外处理的程序｡

第三十五条对于专题预算和固定资产投资预算､项目预算则采用项目管理的方式,可以在MIS系统项目模块中进行控制｡每月各部门预算管理组或分公司预算管理分会从系统中提取预算执行情况明细报告｡

第三十六条绝对控制是指对每笔成本费用申请和请购单,MIS系统先做资金保留检查,如果资金保留超过预算则申请不会被提交相关领导审批,只有修改申请金额或者修改预算才能使申请流程继续流转｡

第三十七条相对控制是指在MIS系统中没有通过资金保留检查的申请可以提交给相关领导审批,但是在MIS系统提交的申请审批的电子文件中带有很明显的警告性文字说明,表示此项申请已经超出部门或者项目预算,供领导参考决策｡