某企业项目全面预算成本管理办法.docx

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某企业项目全面预算成本管理办法

ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司

财务制度指南

第6号项目全面预算成本管理办法

第一章总则

　　第一条

为加强项目部成本管理，推行全面预算控制，降低工程成本，控制费用支出，提高公司综合管理和创效能力，促进公司经营由粗放型向集约化发展，增加公司积累，根据《公司法》及《DAOMIN集团司章程》，结合公司实际情况，特制定本办法。

　　第二条公司所有中（议）标工程，组成项目部后，都必须依照本办法进行全面预算成本管理。

　　第三条

全面预算成本控制管理是以制定目标收入预算和目标成本预算为基点，通过建立内部控制制度，全员参与，对工程项目各项成本定期比较与考核，实现责任和利益的统一的过程。

全面预算就是要建立控制标准，为今后的差异分析、业绩考核及差异纠正提供依据。

成本控制是运用各种数据，以实际成本与控制标准（九大预算）比较，衡量经营活动的成绩和效果，并不断纠偏、校正。

成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容，其中信息系统又包括编制预算、数据传递、分析评价、业绩报告等四个方面。

定期比较与考核要求建立约束激励机制，实现管理目的。

成本控制的最终目的是"双赢"，即项目成本的最小化和职工收入最大化的双丰收。

　　第四条

公司全面预算成本管理原则：

必须坚持全面性、合理性、目标一致性、责权利相结合的原则。

全面性是指公司的全面预算成本管理工作必须是全员、全过程、全方位的，要横到边、纵到底，持之以恒；合理性就是对各预算承担者和部门的划定是实事求是、相对合理；目标一致性，就是把各项目预算单位成本管理目标与公司的总目标统一起来，使每个责任者为保证公司总目标的实现，彼此协调地工作；责权利相结合，责是中心，是主体，权是条件，是保证，利是激励、是动力。

　　第五条项目全面预算成本管理的基本任务是：

通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核，反映项目部的生产经营结果，挖掘降低工程成本的潜力，努力降低成本。

第二章组织机构及主要职责

　　第六条全面预算成本管理工作实行统一领导、分级管理的管理体制。

　　一、公司设立全面预算成本管理委员会，人员组成为：

　　委员会主任：

总经理

　　委员会副主任：

分管副总经理、总会计师、总工程师、总经济师

　　委员：

公司办公室、企业管理部、设备物资部、财务部、工程部、经营部、劳人部、安质部、成本管理部等各部室负责人及其业务骨干。

　　全面预算成本管理委员会主要负责领导全公司成本管理工作、协调公司各业务部门的相关工作及工作中出现的问题。

　　办公室设在公司成本管理部，其职责为：

　　1、对公司所有中标工程项目，参与、协助项目部进行全面预算成本管理，根据项目部负责人上交承诺，确定工程目标利润，根据目标利润制定工程项目成本开支总预算、单项及分项工程开支预算、分期开支预算。

　　2、在工程项目成本开支预算执行过程中，监督、审查其执行情况；每期工程项目成本开支预算执行完毕，对项目部及时形成的工程预算执行报告和预算差异分析报告进行审查；季初根据各项目部形成的成本分析报告汇总编制公司项目成本分析资料。

　　3、在分管公司副总经理的直接领导下，协调项目施工技术、计划、财务、物资、安质部门的关系，处理全面预算成本管理中出现的问题。

　　4、管理、考核已完工工程项目的账目及成本开支，审核其后期费用开支及相关账务处理。

　　5、收集、整理各项目部与全面预算成本管理有关的工程预算、施工组织方案及工程成本等资料，逐步形成公司内部施工承包定额。

　　6、年初，协调、平衡工程项目成本预算，编制汇总项目部成本预算，并协助机关财务部编制本公司预算报表。

　　7、参与对大的分包工程招标、验工计价及结算的管理。

　　二、项目部成立全面预算成本管理工作领导小组及办公室，人员组成为：

　　组长：

项目经理

　　副组长：

项目副经理、项目总工程师

　　成员：

项目办公室、施技部门、计划部门、设备物资部门、财务部门、安质部门负责人及业务骨干。

　　领导小组负责对本项目部全面预算成本管理工作的安排、部署、领导、监督、检查、考核、分析等工作。

负责组织编制和执行成本预算，贯彻执行目标成本计划，协调控制工程成本及其他费用。

落实班组承包和单车、单机核算及人工、材料、机械使用等原始记录和标准计量制度，并定期组织进行分部（分项）工程或单位工程成本分析、费用分析。

　　办公室设在项目部财务部门。

其全面预算成本管理、控制职责为：

　　汇总编制工程成本预算并会同相关部门一起协助项目经理分解成本责任目标，下达给有关部门和队级单位，进行成本控制。

并定期对各部门及各成本预算单位的成本预算完成情况进行考核。

贯彻执行国家《企业会计制度》及《公司财务管理办法》等规章制度。

按照成本开支范围、费用开支标准严格审核各项成本费用开支，控制成本支出。

按成本预算正确确定成本核算对象，做到与施技、计划部门保持一致，并按月进行成本核算，编制成本报表，要要做到及时向项目经理及有关部门反馈信息，以便对成本费用进行有效控制。

具体参见公司《全面预算成本管理实施细则》。

　　建立月度资金收支计划制度，及时收取工程款，根据施工生产要求，平衡调度资金并及时上交公司各项资金（含各项基金）。

通过控制资金的使用，达到控制成本费用开支的目的。

　　开展项目成本分析，定期组织分部分项工程、月度成本以及竣工成本进行分析，进出存在问题和解决问题的建议，以便采取有效的措施来纠正工程成本的偏差。

　　第七条

项目经理全面预算成本管理、控制职责：

遵守国家法律、法规和财经纪律，执行公司制定的全面预算成本管理办法。

制止一切侵占国家收入以及铺张浪费、弄虚作假等损害国家及公司利益的行为。

对工程项目的经济效益负完全责任。

负责落实公司下达的各项经济指标。

组织项目部开展工程成本预测、控制工作，组织编制本项目部成本降低计划及节约措施，组织分解成本责任指标，落实到工程项目各部门，并定期检查其执行情况，按月组织召开工程项目成本分析会，保证工程项目成本计划的实现。

　　第八条　项目部施工技术部门的全面预算成本管理、控制职责：

　　根据施工现场情况，合理编审和优化施工组织设计，制订技术组织措施并检查其执行情况；掌握执行工程承包合同中的内容和有关规定，做好设计变更的原始记录，及时会同计划部门办理有效的签证手续，努力增加工程结算收入；签发施工任务单及限额领料单；为计划部门提供已完工程、未完工程的有关资料；根据施工方案，加强技术管理，合理组织施工，合理配置机械设备型号规格和数量及物资消耗计划。

降低工、料、机费用，提高生产技术的经济效果。

与相关部门一起负责竣工资料的编制。

第九条

项目部计划部门全面预算成本管理、控制职责参与工程合同、协议的谈判和签订，依据合同内容、预算定额和有关文件规定，编制施工图预算，并做好工程预算工料机分析。

竣工时及时会同施工技术部门编制竣工结算文件，确保工程结算收入的实现。

收集工程变更资料，研究合同中未包括的项目，在有关部门配合下，及时编制预算增减文件，保证工程收入，及时收回垫付的资金。

积累有关工程造价的基础资料，做好单价分析，搞好价格管理。

　　根据施工组织方案和整个工程施工计划，按月编制分部分项的产值计划。

施工计划应包括分部分项工程实物量和工料机分析。

健全统计台账，严格统计法规，月末终了对各施工队伍进行验工计价及相关成本分析。

工程目标成本的制定、成本分割，队级班组承包的审定。

　　第十条设备物资部门全面预算成本管理、控制职责

　　根据工程项目施工的计划进行度及施技部门的要求，编制和落实物资采购计划，及时组织材料、结构件的供应，保证工程项目施工的顺利进行，防止因停工待料造成不必要的损失。

　　物资采购时要比质、比价、比运距，选择质量高、价格相对低、运距短的物资供应单位（合格供应商）。

同时对进行物资要认真验收，对质量不符合规定数量不足的要进行索赔，努力降低物资采购成本。

严格执行物资收发、领退制度，及时提供物资收发、消耗和结存的成本资料。

坚持物资盘点制度为考核材料费的实际消耗水平提供正确的数据。

　　建立健全工程物资材料消耗台账和物资动态台账，严格执行限额发料制度，提供分部分项工程材料实际消耗数据，工程消耗材料要与实际完成部位相符，对材料费成本降低负责，定期与财务部门核对材料账。

　　根据施工组织、实际使用（租入）的设备并根据现场实现工期、消耗等情况编制机械费目标成本预算。

严格执行机械设备管理制度，做好机械设备的保养和维护工作，提高机械设备的完好率和使用率并对降低机械费负责。

建立机械使用台账，核对外租机械使用和停滞台班。

　　第十一条安质部门全面预算成本管理、控制职责

　　实施安全、质量的有效控制，确保安全生产、质量创优目标的实现。

进行标准化现场建设，提高效率，减少浪费和损失，降低物耗和成本。

安全质量的定期检查。

负责工程产品质量管理和工程施工中技术、质量事故的处理，认真贯彻执行国家劳动保护法规和卫生工作的方针、政策、法令、规定，结合本项目部施工生产具体情况，制定安全生产规章制度和安全技术操作规程；坚持"安全第一，预防为主"的方针；加强工地现场安全管理，经常对项目部全员进行安全意识和操作规程的教育；杜绝重大死亡事故，确保安全指标实现；确保职工人身安全，做好安全技术的统计资料工作，努力降低非正常性劳动保险支出，降低期间费用。

　第十二条项目办公室全面预算成本管理、控制职责

贯彻执行国家劳动工资政策，根据施工组织设计，平衡调剂劳动力，严格劳动纪律，控制非生产人员和用工，提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，与财务部门一起负责组织对工资与成本挂钩办法的实施、考核和结算，做好考勤管理工作，健全工时利用和定期及时提供人工统计报表资料，检查项目部所属单位工资、奖金发放和"五金"合理、足额计提。

参与竣工资料的编制，负责制定办公用低值易耗品的消耗定额和管理制度，协助项目财务部门编制项目部间接费用预算，实行费用指标分解并监督执行，加强对行政用固定资产和低值易耗品的实物管理，及时提供相关的核算分析资料，归口负责降低间接费用。

第三章全面预算成本管理的基础工作

　　第十三条

　公司各项目部要严格计量、验收、盘点制度。

一切物资财产的收、发、领、退都必须按规定进行计量、验收、办理领退手续，对库存物资、财产都要定期盘点，保证帐、卡、物相符和消耗准确，对工地现场要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。

　　第十四条　健全原始记录。

原始记录是企业成本核算和经济活动分析的基础记录资料。

在施工过程中，要建立工程日志，工日考勤，材料收、发、领、退，机械台班耗用，已完、未完工程工期、质量、安全等业务统计资料，为工程结算，成本核算和分析及定额的测算提供真实可靠数据。

　　第十五条　公司及各项目部要逐步健全内部结算价格。

项目部应对各种材料、燃料、结构件、机械配件、其他材料、低值易耗品、周转材料、动力、劳务等，根据稳健性原则掌握市场信息，确定与价格动态相适应的计价方法，制订统一的内部估算价格，作为内部核算的依据。

　　第十六条班组应选配工作认真、业务能力强的人员为义务核算员，对完成的实物工程量、工料消耗、机械费用等进行核算，对质量、安全情况进行统计、考核。

　　第十七条项目部各部门的基础工作

　　一、财务部门基础工作

　　1、在项目开工后，根据实际情况编制本项目的工费目标成本预算、项目部经费预算、资金（上交款）预算。

　　2、成本核算对象的划分

（1）根据合同及施工任务分割情况确定成本核算对象，实现与物资、计划、施技等相关科室的接口，使收入与成本口径一致，实现可比；

（2）按工程量大小及所占投资比例确定每个成本核算对象中成本重点分析细目；

　　3、成本的分类归集及汇总统计

（1）次月的10日前编制项目部成本分析统计表；

（2）按照成本分析的需要，对项目部成本建立合理的分类归集及分配方法；

　　（3）本月10前编制项目部本级成本分类归集及分配表，将本级成本归集汇入各成本分析对象及其细目；

　　（4）根据计划部门对下的验工计价单分析后分类归集计入各成本分析对象及其细目；

　　（5）根据以上资料编制目标成本分项分析统计表。

　　4、成本分析及内部队级责任成本考核

（1）每月10日前收集上月的队级班组工、料、机消耗成本资料，汇总整理队级实际成本。

（2）根据现场盘点报告监督队级库存材料及消耗量的调整和处理，并根据处理结果调整队级实际成本统计资料；

　　（3）编制成本分析比较表，分析合同预算成本与目标成本盈亏比较表；

　　（4）编制队级责任成本执行情况的相关分析表，对队级责任成本进行工、料、机分析，出具盈亏分析考核报告，并提出队级工资分配方案。

　　5、根据施技、计划、物资、设备、安质等部门提供的全面预算成本管理相关资料核算出外部分包的验工、拨款等情况，并依此拨款，对分包单位的拨付不得超过验工计价款的85%。

　　6、分包单位的预付款必须由施技、物资、计划、财务等部门签字、项目经理批准后付款款。

对于合同价格（或按工程量推算）在50万元以上的施工队伍的最终决算款，必须由项目部财务部门将决算资料寄至公司成本管理部，报经分管领导及相关部门签批，公司3天内将审批情况返回项目部后方可办理付款，付款时只能付至合同总额（含变更增加部分）的90%，剩余10%作为预留质量保修金待保修期满后且无工程质量问题时再予结算。

　　7、每月向业主申报资金计划，及时向业主索要工程款。

　　8、参与审查施工预算和施工、经济合同、协议的签订。

　　二、施工技术部门基础工作

　　1、在项目开工时，根据施工图纸及技术设计资料编制总工程量表，同时，根据施工组织编制总工期预算。

　　2、根据变更、索赔签证编制变更、索赔工程量表。

　　3、依据以上内容及分项单位工程组织施工方案编制主要材料总计划。

　　4、制定当月的施工计划。

　　5、根据当月的施工计划编制材料采购供应计划交物资部门。

　　6、对业主验工计价：

（1）次月根据本月完成工程量（含变更、索赔）填写《支表11中间计量表》格式，报监理小组组长签字；

（2）现场发生的一切变更、索赔项目，施技科必须做好原始基础资料记录（含施工照片）并经监理组组长签字认可，连同变更文号与原始基础资料交计划科。

　　7、对项目部下属队级单位验工计价：

（1）对内部施工队当月完成工程量签认审查复核，编制《验工计量报告单》，报总工审批后，送计划部门；

（2）对内部架子队当月完成工程量签认审查复核，编制《验工计量报告单》，报总工审批后，送计划部门；

　　（3）对分包队当月完成工程量签认审查复核，编制《验工计量报告单》，报总工审批后，送计划部门；

　　8、根据第7项工作职责内容，汇总出各队当月应该消耗的主材、地材数量，送物资部门分析节超。

　　9、施工图管理：

统一由施技科按受控文件分发给各队及有关部门，并登记造册。

　　10、核对设计文件和现场调查：

对设计图纸进行复核，看图纸数量是否正确，各部尺寸及标高是否相符，设计图纸与现场实际位置及标高是否相符，若有问题及时向总工程师及监理部门反映，及时解决。

　　11、施工组织设计：

工程上马后协助总工程师编制项目总体实施性施工组织设计。

针对每个单位工程编制详细的施工组织设计。

　　12、技术指导和重点工程技术管理：

对重点项目在施工前编制施工作业指导书，对施工中出现的技术问题给予及时的解决。

　　13、技术交底：

所有分项施工前都要给施工队书面技术交底，交底内容要清晰易懂，要给接受队做详细说明，交第书一式二份，交底人和接受人各一份，并签字。

　　14、设计变更：

在施工中详细了解图纸的设计意图，对图纸设计意图与实际不符要提出设计变更，对设计数量与实际不符的提出变更。

　　15、竣工资料：

工程竣工后参与竣工资料的编写，保证交付完整的竣工资料。

　　16、试验：

督促试验室完成日常试验工作。

　　17、测量：

安排测量队搞好现场测量服务工作，确保各项工程的测量准确无误。

　　18、负责施工日报、周报等上报资料的及时上报。

　　三、计划部门基础工作

　　1、结合施技部门提供的工程量清单，在项目开工时完成本项目收入预算，对本项目将可能得到的收入进行分类分项地分析和估计，作为本项目制定目标成本的重要依据。

　　2、外部分包队承包合同的签订

（1）根据施技部门对施工任务划分情况确定各分包单位的承担的工程项目及其设计、变更工程数量；

（2）根据物资部门材料供应计划、材料市场采购成本及其他实际情况确定内部材料供应价格；

　　（3）在充分准备的基础上，与外部分包单位谈判工程分承包合同的单价及相关事项，报经项目部主管领导及相关部门复核后签订正式合同；

　　（4）对于价格（或按工程量推算）在50万元以上的合同（含内部施工队），必须由公司工程部、成本管理部审核，报经公司分管领导及相关部门签批后方可生效。

　　3、内部队级责任成本核算承包合同的签订

（1）根据施技部门对施工任务划分情况确定内部队级承担的工程项目及其设计、变更工程数量；

（2）根据调查确定内部队级完成所承担任务应使用的内、外部合理用工量；

　　（3）根据施工工期、计划安排及调查确定完成工程项目及单位工程量的合理工时；

　　（4）对非队级原因的停工、窝工因素进行充分的考虑和预估；

　　（5）在充分调查准备的基础上，经过与队级主管领导及相关部门的商谈，编制并签订队级责任成本单价分析表及承包合同；

　　4、根据施工组织形式，施技部门提供的工程量统计表，以及内、外承包合同，完成目标成本（合同控制部分）的测定汇总、成本分割，做出单位工程分项目标成本预算、分包队目标成本预算。

　　5、负责组织项目部相关部门参与内部队级班组承包及单机、单车承包单价及相关合同的签订工作。

　　6、内、外部分包工程的验工计价

（1）对内部施工队当月完成工程量签认审查复核，编制《验工计价表》，报分管副经理审核，经理批准，送财务部门；

（2）对内部架子队当月完成工程量签认审查复核，编制《验工计价表》，报分管副经理审核，经理批准，送财务部门；

　　（3）对分包队当月完成工程量签认审查复核，编制《验工计价表》，报分管副经理审核，经理批准，送财务部门；

　　（4）对于合同价格（或按工程量推算）在50万元以上的施工队伍（含内部施工队）的验工计价，必须由项目部计划部门寄至公司成本管理部，报经公司分管领导及相关部门签批，公司3天内将验工计价返回项目部后方可付款。

　　7、内部队级责任成本核算的考核

（1）负责检查班组承包核算的原始用工统计资料；

（2）负责检查班组承包内部计价资料，对队级盈亏原因做出书面分析资料。

　　8、对施技部门提供的变更、索赔资料计算价款，实现业主的签字认可。

　　9、次月向业主申报验工计价，并取得业主的计量。

　　10、按照公司《质量手册》、《程序文件》有关计划部门的要素职责，确保质量计划在本项目的贯彻实施。

　　11、负责合同工的管理和有关资料的整理、存档和上报工作。

　　12、根据承包合同及业主要求及时编制年、季、月施工计划。

　　13、负责施工进度、完成工程量等有关数据的统计工作。

　　14、负责队级核算及班组承包的考核工作。

　　15、负责项目部成本控制措施的拟定和队级成本预算的审核工作。

　　四、物资、设备部门基础工作

　　1、物资采购的基础工作

（1）、在项目开工时，根据施技部门提供的工程材料清单，按市场实际价格，做出整个工程的物资目标成本预算。

（2）、采购工作实施前必须进行充分的市场调查，包括钢材、木材、水泥、地材大宗材料，以及用量大、单位价值较小的二、三项材料等的调查，必须根据调查结果填写市场调查记录表，编写市场调查报告，确定重点采购对象，报经项目部主管领导及相关部门审核。

　　对于大宗材料（含主材及地材），应由项目部物资部门会同公司设备物资部、成本管理部按公司有关规定，在合格供应商范围内进行公开招标（议标）采购。

　　（3）、大宗物资及连续的进货必须经过认真、细致的谈判，报经有关部门审批后，签订供货合同，结算业务必须根据合同进行。

　　（4）、根据施工技术部门提供当月材料计划表，编制当月材料采购用款计划表，并必须根据市场调查报告编写具体采购计划报经项目部经理及财务部门，临时购料应由总工批准。

　　（5）、物资采购实施后，每月编制物资采购实施情况统计表，以考核市场调查及材料采购计划的完成情况；

　　（6）、建立资金台账，每月30日前与财务部门对账，并填具签认单。

　　2、物资流转业务的基础工作

（1）、对所有进场验收合格物资，各收料单位均现场填制点验单或收料单，二、三项材料应当在点验单或收料单后附上采购清单，收料单位必须由具备代表资格的人签名。

（2）、物资部门必须于当月的25日之前取得本月采购材料的发票，并据此进行点验入账，30日之前交财务部门记账。

　　（3）、需要由项目部直接办理价款结算的物资，应当及时将收料单相关联次及发票传递给项目部物资部门办理点验手续。

　　（4）、帮助队级建立物资领料台账及相关记录。

　　（5）、负责检查队级物资部门核算业务的开展情况，每月复核队级班组材料消耗统计及物资月报；

　　（6）、每月25日汇总内部队上报的材料消耗报表，报项目经理签批后，以此减少账面库存量，30日送财务部门减账。

　　（7）、每月25日登记各单位（含外部分包队）的物资台账，同时与预算应耗量进行分析比较，次月10日前写出各单位的物资消耗分析书面材料。

　　3、物资保管、清查业务的基础工作

（1）、每月25日进行一次小盘点，由物资部门与各队进行核对。

（2）、每季末进行一次大盘点，核对物资部门、财务部门以及现场保管单位（或责任人员）的账目，对出现的账账、账实不符情况查明原因，编制物资盘点表，并根据盘点结果编写物资盘点报告，提交项目部主管领导及财务部门。

　　（3）项目完工后清理现场剩余材料（含周转材料），经公司设备物资部、成本管理部及相关部门评估后按公司有关规定进行处理。

　　4、物资日常基本工作

（1）正确及时登记物资明细账簿和物资采购点验入库登记台账，确保与财务账账相符。

（2）负责按公司《质量手册》和《程序文件》规定的设备物资部门要素职责，做好本项目的贯标工作。

　　（3）建立和完善各项规章制度和内部监控机制，杜绝一切违章违纪现象的发生。

　　（4）负责所分管要素内的各种质量记录的填写、收集、汇总和保管工作。

　　5、设备管理基础工作

（1）、在项目开工时，根据施技部门提供的机械使用安排清单，由项目设备部门会同公司工程部、设备物资部、成本管理部根据实际情况确定机械设备使用的数量和来源，可公司内部调剂租赁使用，如内部不能满足也可从公司外部租赁或新购。

（2）、在项目开工时，按现场实现工期、消耗等情况制定机械费目标成本预算。

　　（3）、协助队级班组承包及单机单车核算的实施。

　　（4）、每月25日汇总各单位报送的物资内部调拨单和设备租赁台班汇总，30日前送财务部门办理调拨转账手续。

　　（5）、协同有关部门完成设备租赁的合同签订、使用、台班签认、计价、转账、付款。

　　（6）项目部在施工过程中按公司设备物资有关规定必须做好维护、维修和保养工作，工程完工时由公司设备物资部、成本管理部对下场设备进行评估，并核定相应的维修费，由原施工项目负担。

　　五、安质部门基础工作

　　1、在项目开工时，根据施工图纸及技术设计资料和工程创优目标，编制总体质量计划。

　　2、根据设计及技术要求编制各分项工程的质量计划和实施方案。

　　3、根据施工进度的总体要求和各分项工程及急、难、险工程特点，分别制定年、季、月安全生产计划和各种应急应变安全措施。

　　4、制定安全教育和质