联想企业战略分析.docx
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联想企业战略分析
企业战略管理课程大作业
联想企业战略研究报告
专业：
市场营销
班级：
营09-1
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学号：
27
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经济与管理工程学院
20年月日
一、企业基本情况
1．1）联想企业背景及历史
联想控股有限公司（LegendHoldingsLtd.，简称联想控股）的前身是成立于1984年的中国
科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。
联想旧标识
）联想行业与产品
联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司。
）联想企业发展目标
作为联想系企业的旗舰，联想控股现已全面开展战略投资业务，希望以资本为平台，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。
此外，联想控股还承担着公司总体资金管理，以及子公司战略方向统一协调与指导等战略功能。
联想控股的投资业务包括为核心运营资产投资、资产管理、孵化器投资三大板块，未来将重点购建核心运营资产中领先的企业以实现跨越式成长，联想控股计划在2014-2016年实现整体上市。
目前，联想控股的核心资产除了原有的联想集团和融科智地外，还开拓了现代服务业、化工产业、农业和供应链等四大行业，并与资产管理板块（含联想投资、弘毅投资）、孵化器投资形成良好的互动。
联想控股有限公司未来的发展目标是，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域内拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。
二、外部环境分析
（一）外部环境分析
）宏观大势分析（PEST分析）
PEST分析（总体环境分析），即企业外部环境分析。
PEST四个字母是政治（Politics）,经（Economics）,社会（Society）和技术（Technology）的头字母。
（1）政治环境
联想的政治背景雄厚，国家支持。
联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。
中国科学院计算所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”
（2）经济环境
经济大环境良好。
经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。
金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长态势
进入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折，投资者对电脑连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。
国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑行业的增长确实有一定的影响。
但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。
（3）社会环境
社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。
一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。
（4）技术环境
联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。
中国科学院计算所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。
）产业环境分析（波特五力分析）
图5波特五力模型结构图
在分析微观营销环境时，主要以竞争为主线展开，再次引入波特五力分析模型，五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。
在该模型中涉及的五种力量包括：
新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。
例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。
如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
（1）行业潜在新加入者的威胁
新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。
这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
可能的进入者：
首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。
其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。
比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。
再次就是自主创业进入中国PC市场。
进入者的进入方式
新产品的出现，建立一个新的品牌。
PC行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。
可能的进入者少。
潜在进入者的进入障碍
1.规模经济
PC市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。
2.产品差异壁垒
PC市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实用，有IBM，论便宜，有神州。
进入者难以通过改变偏好来占有市场。
3.资金需求壁垒
PC行业对资金的需求大，其进入障碍高。
R&D研发所需资金；广告和促销的大量投资
4.顾客转换成本
中国市场不同细分市场有固定的偏好，让进入者难以短期回收资金。
5.专利和专有技术：
这是所有高科技产业的壁垒，PC行业也不例外。
这个壁垒限制了绝大多数的进入者。
（2）行业内竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素：
行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变化。
各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的失望。
行业内生产能力提高。
电脑行业应是高利润高风险。
（3）替代品
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。
但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。
如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。
因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。
（4）供应商讨价还价的能力
PC是复杂精密的仪器，CPU的主要供应商只有两家，AMD&INTEL，PC硬盘厂商有三星，爱国等主要业务为PC的厂商，便削弱了生产厂商的仪价能力。
总体而言，多数PC中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。
PC生产厂商议价能力强。
但供应商多在国外，对于中国PC市场，本地品牌有着明显优势。
（5）购买商讨价还价的能力
一、顾客的讨价还价能力
对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国国产电脑，薄利多销，以价格作为竞争优势。
对于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格的接受者，但会在性能满意度等其他方面进行改进。
二、顾客的购买行为和特性分析
主流PC市场顾客多为商务人士，IBM的成功是因为耐用的商务机。
三星PC时尚，索尼娱乐，戴尔大众，而惠普质量最好，返修率低。
不同的顾客选择不同的PC。
而在中国，商务机多为联想。
因为中国庞大的市场，使联想成为强大竞争力的厂商。
三、企业内部分析
联想笔记本业务SWOT分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法。
其中，S代表strength（优势），W代表weakness（劣势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。
以下结合笔记本行业发展现状以及联想笔记本的外部营销环境，对联想笔记本的发展做SWOT分析。
从而找出联想笔记本存在的确切问题，并制定合理的营销策略解决方案。
3.1.1优势
（1）市场份额；联想笔记本统领着整个亚洲市场，市场份额高于其他竞争对手。
根据2010年第一季度数据显示，在亚洲市场上，联想笔记本领跑，以%的市场份额排在第一位。
联想在全球的市场份额首达双位数。
在今年第一季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升%，而同期整体市场销量增幅约为%。
早在收购Thinkpad品牌之初，联想内部曾有人表示希望整体市场份额突破10%，本季度终于实现预期。
联想亚洲市场占有率
2009年第四季度联想全球占有率达到%,今年已突破10%
（2）本土品牌的经验及区域优势；联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。
（3）品牌优势；在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
自从收购IBMPC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。
品牌影响力正在逐步提升，随着联想公司赞助奥运会、NBA以及F1赛事及世博会，联想笔记本的品牌效应正在堆积。
（4）商业模式；联想笔记本业务与其他PC厂商最大的区别在于，具有独特的产品模式和客户模式T/R双模式营销。
通过深化双模式，可以提高外部设备与主营PC业务的协同配比率，满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。
3.1.2劣势
（1）IdeaPad的推出，使得联想公司原有三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定的影响。
Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊了原有ThinkPad中高端定位。
重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不清的问题。
（2）PC核心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
（3）除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力；通过IBMPC的收购才真正进入到国际级公司的行列，国际化的运作经验与戴尔和惠普存在着差距，表现为形式上虽然国际化，但体制上还未达到。
缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还不是很强，正式去年下半年的金融危机导致联想亏损；
（4与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力，在收购IBMPC后，情况有所改观；
（5）虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。
3.1.3机会
（1）“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。
Idea品牌的推出，是为了更好地推动联想公司在海外消费类电脑场的发展，再加上奥运和世博会的影响，将进一步拓展联想笔记本在全球市场的业务。
在印度、东欧、俄罗斯和南美等新兴市场中，联想PC表现可圈可点，有较好发展机会；
（2）消费PC市场的发展机会。
据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。
在未来三至五年，全球个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。
这无疑将给联想笔记本在消费市场的发展提供良好契机。
同时，随着微软新一代操作系统Win7的上市销售，PC市场必将迎来新一轮销售热潮，企业的系统升级也将带动商业PC的销售，应抓住Win7机遇，积极营销；
（3）全球销量第一的惠普2010年遭遇“质量门”事件，品牌认知度迅速下降，笔记本的销量务必大幅度下降。
这将给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。
（4）2009年中国政府发起“家电下乡”运动，农民对于电脑PC开始有较强的需求，可以抓住机会进入中国广大农村市场；
（5）国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。
随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。
（6）竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。
联想集团应该抓住机遇增强实力，完成自身的飞跃。
（7）AMD系列CPU的应用，将给电脑市场住入新的养料。
（8）数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。
这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。
3.1.4威胁
（1）台湾企业宏基迅速崛起。
美国和欧洲的PC市场是联想笔记本完成其国际化进程的必由之路，而宏碁并购欧洲PC厂商PackardBell打开通往欧洲PC市场的路，并购GateWay也加速了宏碁在美国市场的扩张，2010年第一季度荣登全球笔记本销量排名榜首。
这显然对联想公司在欧洲和美国市场的扩张计划构成了威胁。
（2）消费市场面临惠普、戴尔强有力竞争对手的挑战。
惠普就是借助在消PC上的成功得到全球第一的宝座，戴尔也打破多年的单一直销走进零售卖场。
2010年，消费市场的竞争更加激烈，联想公司将面临惠普、戴尔等大厂的挑战。
（3）在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：
2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。
到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。
这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。
（4）大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
笔记本行业采用代工生产,进入门槛低,笔记本市场的快速发展和巨大潜力更吸引着新的投资者不断涌入,造成市场混乱.国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。
（5）PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来保持产品低成本运作很难；
（6）金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑，使得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响；
（7）联想最为仰仗的国内PC市场已经深入到五六级城市，中国市场的增长潜力接近极限；
（8）随着我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。
使得竞争更为激烈。
（9）PC机以外的产品没有竞争能力。
总结：
在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。
目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔•戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。
三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。
但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。
四、企业现行战略运行效果分析
存在的问题分析
4.2.1产品布局模糊
（1）笔记本开发缺乏创新
联想自并购IBMPC事业部后，过于依赖ThinkPad的品牌和市场，加上保持ThinkPad的研发创新需要投入大量资金，使得消费笔记本的开发受到限制，缺乏创新。
当消费机市场增长迅速，联想却拿不出相应的产品。
在2007年笔记本市场增长的时候，联想笔记本销量在全球PC四大厂商中的增长率是最低的。
而后当2008年危机发生的时候，联想的下滑最大。
消费机的开发缺乏创新，大大降低了联想的竞争力。
（2）笔记本售后服务不统一
原来联想公司的服务优势在于完善的服务政策和流程，以及覆盖广泛的服务网络；而ThinkPad的服务优势则在于优良技术保障下的高质量服务以及贴近商业客户需求的个性化服务。
两者结合后，服务体系还没有完成融合，以至于顾客对联想公司的服务颇有微词。
尤其是大客户对ThinkPad在中国区的服务与以前有差异，非常不满。
消费机顾客对于其不能享受其他优惠服务，心里不平衡。
（3）产品线覆盖重叠
根据联想官方网站的分类，联想现有笔记本产品定位如下：
表3-1:
联想笔记本现有产品组合表
零散客户市场
大客户市场
个人/家庭
中小企业
政府/教育
大型企业
其他
低端
市场
IdeaPadY、U
ThinkPadSL/E
扬天V、B
昭阳K、E、M
R/X系列
昭阳
中端
市场
IdeaPadS、Z
ThinkPadR/X
ThinkPadR/X
昭阳K、E、M
R/X系列
昭阳
高端
市场
LenovoG系列
T/X系列
T、X、W、L系列
T/X系列
T/X系列
总体来看，经过2009年整合，联想笔记本产品是ThinkPad系列，IdeaPad系列，联想三大自主品牌的三大产品组合。
将客户清晰地划分为个人家庭、中小企业、政教及大型企业。
但是在低端，中端和高端的市场上界限划分不清，一方面使顾客困惑，不知道IdeaPad和ThinkPad到底是什么样的电脑，自己要买电脑需要选择哪个系列哪款机器；另一方面，导致很多定位不清晰的区域资源严重浪费，没有达到最优化的市场效果。
4.2.2价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价
高端市场是增长较慢、相对稳定的一个市场，购买力比较成熟。
联想公司在这一市场的目标是:
树立品牌形象，引导产品和技术创新发展，获取较高的利润，充分满足消费需求。
高端市场的价格需求弹性小，对产品性能的要求很高，个性化需求强烈，追求品牌和高质量的服务。
尽管有设置这样一个明确的目标，由于旗下ThinkPad产品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来，ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价格有巨大反差。
很多ThinkPad的忠诚顾客相当反感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手后ThinkPad的质量也是质疑不断。
（2）消费机差价层次不明显
中低端消费机市场是购买力最旺盛的一个细分市场。
联想公司在这一细分市场需要实现的目标是:
占领领先的市场份额，扩大品牌知名度，并使公司和渠道都获得预期利润，进而带动全线产品的发展。
联想的消费机在3800到6500之间，对于满足广大的不同顾客需求，显得有一些力不从心。
在价格上，不能和神舟这样的以低价高配置为优势的品牌抗衡；在配置上，没法和戴尔和宏基竞争；在认知度上，比不过惠普。
所以，要有力的占据整个旺盛的消费机市场，联想应该把价格层次拉开，给顾客随心所欲的选择。
（3）笔记本终端价格混乱
由于电子城里零售商之间的恶劣竞争，从厂家统一价格出来的机器，卖到消费者手里是不一样的价格。
终端零售商为了获取利润，会欺骗不懂行情的顾客，5000块钱的机器卖出7000块的价格；也会为了抢占市场份额，低于成本价出售笔记本，完成返点的任务。
这样一来，造成混乱的价格，顾客知情后对联想品牌失去好感。
终端产品价格混乱是个严重的问题。
4.2.3渠道开发无序
（1）传统渠道不能满足大客户的个性化需求
联想公司的大客户市场，以金融、电信、政府、教育、能源行业为主。
企业用户的增长和政府信息化使中国市场整个行业的驱动力发生了转变。
企业及政府等大客户对产品的安全性、可靠性、稳定性等要求越来越高。
他们更需要与厂家直接接触，共同商讨解决方案，批量定制产品。
联想的传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力，而且层层的渠道链条还可能造成客户需求和供应、生产之间的信息扭曲，因此靠既有的渠道模式很难赢得大客户订单。
（2）零散客户渠道商获利减小
在零散客户市场上，联想笔记本相对国外品牌具备一定渠道优势，一直以零售商和增值代理商并行经销的模式进行销售。
在全国23个地区建立了庞大的渠道体系。
随着外围城市的市场竞争日益激烈，联想笔记本的渠道代理商获利空间在不断减小。
获利减小使得代理商不再愿意单一的代理联想笔记本，同时整个市场秩序也遭到破坏。
（3）渠道控制战略线过短
笔记本渠道经销商存在的问题是过分追求眼前的利益，都在考虑采取怎么样的方式使这个月、这个季度销售额增加。
这样难免在经营过程中，显露出种种弊端损坏联想品牌形象，同时给联想以后规划整顿渠道队伍加大了难度。
因此，联想公司需要着眼于长远合作发展，管理规划渠道队伍。
4.2.4促销力度不够
（1）广告投入重金效果不佳
联想公司在2004年决定走国际化战略之后，在广告方面不惜投入巨大资金。
8000万美元的奥运TOP赞助商，每年2000万美元的网络广告费用，3000万美元07到09年赞助F1威廉姆斯车队，4000万美元赞助NBA赛事，以及目前未透漏投资多少钱成为2010上海世博会赞助商。
纵观联想的广告,一没有醒目的LOGO，让人们一眼带过就知道是联想的产品,比如一个大大红勾是耐克的LOGO，再比如ADIDAS，IBM，惠普等等，联想没有。
二是联想缺少一句口号，能代表联想的企业文化和公司理念。
比如“车到山前必有路，有路必有丰田车”的丰田汽车公司，“一切皆有可能”是李宁的理念。
可是联想没有这样响当当的口号。
联想集团几千万上亿的投入资金做形象广告，买赞助权，买各种各样的火炬投入，其结果却不尽如人意。
奥运营销使得联想本来已经不太富裕的市场资源更加捉襟见肘，而且巨额的投入势必会影响到联想的短期业绩。
如何使广告投入得到升职的回报，需要制定一个长期的持续广告投资方案。
（2）人员销售不积极
联想公司的笔记本销售人员可以分为三大类。
进公司不足半年的员工，进公司半年以上的老员工，以及销售经理等管理层销售人员。
IT行业零售终端员工的特点是流动性大，在日益激烈的笔记本市场中，新员工业务不熟悉，受老员工挤压，销售热情受挫；老员工因为进公司的时间长而工作态度懒散，倚老卖老，抢有效目标顾客。
同时销售经理和终端销售人员出现脱节，制定的策略传达不到销售人员。
整体销售热情有待提升。
（3）2008年两次公关危机负面影响大
联想公司在公关宣传上投入力度不小，在战略上一直很注重自身品牌的公共关系。
然而2008年出现了两次公关危机。
严重影响了消费者对联想的支持态度。
2008年3月18号联想在北京发布笔记本旗舰产品TinkPadX300,低配版价格24999元，高配版价格34999。
而在国外对应机型价格分别为17000元和21000元。
虚高的国内官方报价和低廉的海外官方报价现成鲜明对比。
使得消费者愤怒的表示联想为什么标榜自己是爱国企业，却对自己的国美抽取如此多的利润。
接下来2008年秋NVIDIA承认旗下的G86系列笔记本电脑芯卡出现了质量问题，惠普和戴尔先后表态自己的笔记本采用了有潜在质量问题的显卡芯片，给出解决方案。
然后联想的天逸系列笔记本配置列表中列出采用G86芯卡，却迟迟没有明确宣布。
消费者对联想的做法提出质疑。
这两次公关危机给联想造成了巨大的负面影响，急需通过新的正面的公关宣传消除消费者心中的负面感情。
五、企业战略发展建议
产品全方位整合
（1）以创新为本改进笔记本产品设计和质量
通过对研发的高投入以保持持续创新的能力，快速推进研发平台的共享和融合；在笔记本的研发和设计方面，两个品牌各有所长，联想公司IdeaPad笔记本设计强项在于消费化应用，软件，易用性设计等方面，而ThinkPad笔记本的强项在于可靠性设计、安全设计、紧凑性设计等方面，两个研发团队互相取长补短、学习融合，将大大有利于产品设计和质量的改进。
进一步改善并加强与上游厂商的战略合作，以提升对核心技术元件的掌握能力以及对新技术应用发展的判断力，从而提高产品的设计能力。
（2）整合服务体系，提
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