二级知识点汇总.docx

二级知识点汇总.docx

《二级知识点汇总.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级知识点汇总.docx（50页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

二级知识点汇总

第一章人力资源规划

1、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的的组织系统的整体设计工作。

它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。

组织理论又被成为广一点组织理论或大组织理论，组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

组织理论应该包括组织设计理论。

组织设计卢纶被称作为狭义的组织理论或小组织理论。

2、组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态的组织设计理论（古典组织学派）主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。

动态的组织设计理论（近代组织理论）除了研究上述内容之外，加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

但静态设计理论所研究的内容仍占有主导地位，动态设计理论是静态的进一步发展，两者相互依存的包容关系。

3、组织设计的基本原则（多选）

A、任务与目标原则b、专业分工与协作原则c、有效管理幅度原则d、集权与分权相结合原则

4、新型组织结构模式（6个）

传统的由：

直线制、职能制、直线职能制、事业部制

新型的组织结构模式：

超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织

（1）超事业部制

又称执行部制，在公司总经理与各个事业部之间增加以及管理机构。

优点：

a、可利用几个事业部的力量联合开发新产品，更快形成新产品的拳头优势；

b、增强了企业的灵活性和适应性；c、能将总经理的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；d、培养出色的接班人

缺点：

a、加大工作量，降低决策效率；b、会给管理人员和管理成本增加新问题。

超事业部适用于：

企业规模特别巨大，产品品种较多，涉及的业务领域及市场分布很广。

（2）矩阵制

是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组组织的，具有双道命令系统。

优点：

a、将企业横向和纵向较好的结合起来，加强各职能部门之间的沟通、写作和配合

b、提高了组织灵活性

c、使员工有机会学到更多的技能

d、使临时的、跨部门工作的执行变得不再困难

e、有效的分权

f、激励水平均较高

缺点：

a、组织关系比较复杂，双重领导，不易分清责任

b、容易产生临时观念，导致责任心不强

c、可能出现个人权力过大，影响决策效率

（3）多维立体组织

又称多多维组织、立体组织、多维立体矩阵制，它是矩阵制的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。

多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心，二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

优点：

减少部门间的摩擦，互通信息，共同决策

能最大限度的满足客户的需求

在分权的的基础上，能确保职能目标的实现

人力资源在多种产品线上灵活共享

能适应不确定性环境的变化

主要用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司

缺点：

员工面临三重关系，容易产生无所适从的情况

员工需要接收高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能

部门之间横向协调困难

需要频繁召开会议协调管理，增加管理成本，影响决策效率

（4）模拟分权组织

也称模拟分权制或模拟分散管理组织，介于直线职能制与事业部制之间，我国化工企业、大型钢铁联合企业、铝业企业及原材料工业企业。

特征：

只有总公司才是真正独立核算，总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体

只有总公司的总经理才是企业的法人

具有高度的灵活性、自主性。

优点：

较广的适用范围

有利于深化国有企业的的内部改革，加速老企业经营机制的转换

利于增强企业活力，调动生产经营积极性，提高生产率

有利于责、权、利相结合，激发员工参与意识

缺点：

内部价格体系不容易完全理顺

各专业分公司生产经营目标和生产任务难以确定

各单位任务完成情况考核比较复杂

企业内部的信息交流差

组织内横向协调难度大

（5）流程型组织

是以业务流程为中心的组织模式。

特点：

提高反应速度与效率

管理者的职权很大

纵向管理链较短，横向管理链较长

具备三方面内容：

由若干字流程和团队组成，设计必要的职能中心，以报账流程团队和业务流程的有效运行，需要信息技术的支持，对管理者水平的要求高。

（6）网络型组织

也称虚拟组织，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。

又可分为四种基本类型：

内部网络，垂直网络，市场网络，机会网络（最先进的一种）

5、企业组织结构设计的内容

（1）企业组织结构的设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等。

从企业组织结构存在的形态看，又包括决策层、管理层、执行层、操作层四个层级。

从企业组织的内部互联关系来看，又包括各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。

（2）管理层次与管理幅度

管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理层木的层级。

一般来说，企业组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。

管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数。

管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。

法国格兰丘纳斯支出，管理辐度以算数级数增加，上下级关系可分为三种类型：

一是直接的单一关系；二是直接的组合关系；三是交叉关系。

N=【2（n-1）次方+（n-1）】，N是人员之间的关系数，n是管理幅度。

6、组织职能设计

（1）组织职能设计的步骤

组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个，其中职能分析是核心内容。

（2）组织职能设计的方法

包括基本职能设计和关键职能设计

影响管理幅度的主要因素有：

工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。

部门结构的横向设计方法可以分为：

自上而下法、自下而上法、业务流程法。

（3）企业各个管理和业务部门的组合方式

常见的部门组合方式有三种：

以工作和任务为中心的部门组合设计，包括直线制、直线职能制、矩阵制等。

以成果为中心的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等。

以关系为中心的部门组合方式，包括多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构等。

7、企业组织结构的变革

（1）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做成相应的调整，主要战略有：

增大数量战略，发展期；扩大地区战略，进一步发展期；纵向整合战略，增长阶段后期，应选择事业部制结构；多种经营战略，成熟期。

（2）战略前导性与结构滞后性

企业在进行组织变革时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。

如：

与单一经营发展阶段相适应的的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵制结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是多维立体制结构。

8、企业组织结构变革的程序（3大步）超重点

（1）组织结构诊断（4方面）

A、组织结构调查，本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料好额情况。

主要资料有：

工作岗位说明书、组织体系图和管理业务流程图。

B、组织结构分析

主要分析三方面：

内外部环境引起的战略和目标的改变，那些是决定企业经营的关键性职能，分析各种职能的性质及类别。

C、组织决策分析

要考虑的因素有：

决策影响的时间，决策对各职能的影响面，决策者所需具备的能力，决策的性质

D、组织关系分析

（2）实施结构变革

A、企业组织结构变革的征兆：

a、企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等

b、组织结构本身并征得显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷增加等

c、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增加

B、企业组是变革的方式

a、改良式变革，即日常的小改小革，是企业常用的方式。

b、爆破式变革，如两家企业合并，从职能制改为事业部结构等。

c、计划式变革，如企业组织结构的整合，这种比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用此方法。

C、排除组织结构变革的阻力

人们反对变革的根本原因，由于变革冲击他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下三个措施：

让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；

大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才

（3）企业组织结构的评价

对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

9、组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

10、对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪，因此组织结构变革需注意以下几点：

（1）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象；

（2）尽可能的先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式；

（3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

11、工作岗位设计的基本原则（选择）3原则

（1）明确任务目标的原则；

（2）合理分工协作的原则，分工是协作的前提，而协作是分工的结果。

（3）责权利相对应的原则。

12、改进岗位设计的基本内容

（1）岗位工作扩大化与丰富化

A、工作扩大化，包括横向扩大化和纵向扩大化

B、工作丰富化，应考虑5个方面的要求：

任务的多样化，明确任务的意义，任务的整体性，赋予必要的自主权，注重信息的沟通与反馈。

工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面的发展。

（2）岗位工作的满负荷

这是企业岗位设计的一项最基本的原则和要求。

（3）岗位的工作工时制

（4）劳动环境的优化

应考虑以下因素：

A、影响老动画民警的物质因素，包括a、工作地的组织b、照明与色彩（适应的照明和适度的色彩环境，给人以舒适感）c、设备、仪表和操纵器的配置。

B、影响劳动环境的自然因素，保罗空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。

13、改进工作岗位涉及的意义

（1）企业劳动分工与协作的需要；

（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；

（3）劳动者在生理上、心理上的需要。

14、岗位设计的基本方法（3个）

（1）传统的方法研究技术

A、程序分析（作业程序图、流程图、线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图

B、动作研究

（2）现代工效学的方法

（3）其他可以借鉴的方法工业工程方法。

针对一个企业的总体系统来说，工业工程的功能具体表现为：

规划、设计、评价和创新四个方面。

15、岗位工作扩大的设计方法

（1）岗位宽度扩大法

延长加工周期，增加岗位的工作内容，包干负责。

（2）岗位深度扩大法

岗位工作纵向调整，充实岗位工作内容，岗位工作连贯设计，岗位工作轮换设计，岗位工作矩阵设计。

第二章      招聘与配置

1、员工素质测评的基本原理

（1）个体差异原理

员工测评的基本假设认为：

人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志转移的；造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的，也有后天的自然和社会因素；不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。

（2）工作差异原理

工作任务的差异和工作权责的差异

（3）人岗匹配原理

  按照人适其事、事宜其人的原则，人岗匹配包括：

工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，各类员工与员工之间相匹配，各类岗位与岗位之间相匹配。

2、员工素质测评的类型（会区分，选择）

（1）选拔性测评，是以选拨优秀员工为目的的测评（选拔优秀员工）；

（2）开发性测评，是以开发员工素质为目的的测评；

（3）诊断性测评，是以了解现状或查找根源为目的的测评；

（4）考核性测评，又称鉴定性测评，是以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评（如发奖金）。

3、员工素质测评的主要原则（多选，5个）

（1）客观测评与主管测评相结合；      

（2）定性测评与定量测评相结合；

（3）静态测评与动态测评相结合；      （4）素质测评与绩效测评相结合；

（5）分项测评与综合测评相结合

4、员工素质测评标准体系的要素：

标准、标度和标记。

标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母或者数字来表示，标记没有独立意义。

测评标准体系的构成

测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。

横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。

（1）测评标准体系的横向结构

A、结构性要素

这是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成，包括：

身体素质，心理素质（包括智能素质、品德素质、文化素质等）。

B、行为环境要素

这是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性。

C、工作绩效要素

（2）测评标准体系的纵向结构

A、测评内容；    B、测评目标；      C、测评指标

测评标准体系的类型

（1）效标参照性标准体系，如飞行员的选拔；

（2）常模参照性指标体系，如公务员的选拔。

7、品德测评

（1）FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法；

（2）问卷法，卡特尔的16因素个性问卷；

（3）投射技术，起源于心理学和精神病治疗法，分为广义和狭义，广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。

投射技术的特点：

A、测评目的的隐蔽性；B、内容的非结构性与开放性；C、反应的自由性。

8、知识测评

美国布鲁姆提出了著名的“教育认知目标分类学”，把认知目标由低到高分为六个层次，记忆、理解、应用、分析、综合、评价。

9、能力测评

包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。

一般能力测评是通常的智力测评；

特殊能力测评，只要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色与要求，主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。

学习能力测评，可以有多种方式，如心理测试、面试、情境测验等，最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。

10、员工素质测评量化技术

（1）一次量化与二次量化

一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，如违纪次数、出勤频数、身高、体重、产品数量等；

二次量化的对象一般是那些没有明显的数量关系。

（2）类别量化与模糊量化

11、测评标准体系构建的步骤（简答，7步）

（1）明确测评的客体与目的；            

（2）确定测评的项目或参考因素；

（3）确定素质测评标准体系的结构；  （4）筛选与表述测评指标；

（5）确定测评指标权重；                      （6）规定测评指标的计量方法；

（7）试测或完善素质测评标准体系。

12、企业员工素质测评的具体实施（4大步，可能出大题）

（1）准备阶段

A、收集必要的资料；      

B、组织强有力的测评小组，测评人员必须：

a收集必要的资料;b、有主见，善于独立思考；c、有一定的测评工作经验；

d、有一定的文化水平；e、有事业心，不怕得罪人；f、作风正派，办事公道；

g、了解被测对象的情况。

C、测评方案的制定（确定被测评对象范围和测评目的，设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准，编制或修订员工素质能力的参照标准，选择合理的测评方法）

（2）实施阶段（核心，3方面）

测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。

A、测评前的动员，使所有员工统一思想；

B、测评时间和环境的选择；

C、测评操作程序

a、报告测评指导语，包含以下内容：

员工素质测评的目的，强调测评与测验考试的不同，填表前的准备工作和填表要求，举例说明填写要求，测评结果保密和处理，测评结果反馈，指导语的时间应控制在5分钟以内。

b、具体操作

c、回收测评数据。

（3）测评结果调整

A、引起测评结果误差的原因

a  测评的指标体系和参照标准不够明确；b、晕轮效应，也称以点概面效应；

c、近因误差；d、感情效应；e、参评人员训练不足

B、测评结果处理的常用分析方法（4个）

集中趋势分析（最常用的集中趋势量数有算术平均数和中位数），离散趋势分析，相关分析，因素分析。

C、测评数据处理

（4）综合分析测评结果

A、测评结果的描述，数字描述和文字描述。

B、员工分类，调查分类标准和数学分类标准。

13、企业员工测评实施案例（7步）

（1）组件招聘团队；      

（2）员工初步筛选；    （3）设计测评标准（营销经理选拔性素质测评模型包括，战略管理能力，团队管理能力，自我意识，领导技能，分析式思考，自我管理能力，成就需求，市场意识，关注细节与秩序。

）

（4）选择测评工具；（5）分析测评结果（6）作出最终决策；（7）发放录用通知。

14、笔试的优点

（1）可以同时对大批应聘者进行测试，成本相对较低，费时少、效率高；

（2）笔试试题具有较高的信度和效度，科学性强；

（3）试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点；

（4）应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平；

（5）涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试；

（6）可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。

缺点：

（1）无法考察应聘者的思想品德修养、工作态度、灵活应变能力、组织管理能力和实际操作能力等；

（2）可能出现“高分低能”现象；

（3）一些应聘者可能由于猜题、押题或者依靠欺骗等不法手段而获得高分；

（4）不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。

15、岗位知识测验的内容

（1）基础知识测验；

（2）专业知识测验；（3）外语考试。

16、笔试设计与应用的基本步骤（6步，简答）

（1）成立考务小组；

（2）制定笔试计划；（3）设计笔试试题；（4）监控笔试过程；    （5）笔试阅卷评分；  （6）笔试结果运用

17、笔试存在的问题与主要对策

问题：

重知识而轻能力，重结果而轻过程，重识记而轻应用

对策：

（1）建立笔试命题的研究团队；

（2）针对招聘岗位的级别进行岗位的匹配能力分析；

（3）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题；

（4）实施专家试卷整合与审核制度。

18、建立规范的阅卷制度

要提高人员选拨笔试测验的有效性，必须实施细化规范的阅卷制度，主要包括：

（1）制定详细准确的评分标准与答案；  

（2）根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式；

（3）对笔试试卷结果进行二次或三次审核。

19、知识测验的题型设计

（1）客观题，主要优点：

题目的分值小，考点覆盖面广；评分依据更科学客观；方便电脑阅卷等。

缺点：

编写试卷的难度大，不易对人的综合能力进行测试，容易存在漏洞，考试的耗费比较大。

（2）主观题，优点：

试题的内容综合度高；具有一定的发散性，主管试题命题量少，题干简单。

缺点：

测试的内容范围有局限性，主观题没有统一的答案，批阅主要靠人工完成。

20、面试的发展趋势（6点）

（1）面试形式丰富多样；  

（2）结构化面试成为面试的主流；

（3）提问的弹性化；          （4）面试测评的内容不断扩展；

（5）面试考官的专业化；  （6）面试的理论和方法不断发展。

21、面试的基本程序（4步）

（1）面试的准备阶段

A、制定面试指南      B、准备面试问题      C、评估方式确定    D、培训面试考官

（2）面试的实施阶段（也可单独做大题）

A、关系建立阶段；B、导入阶段；C、核心阶段；D、确认阶段；E、结束阶段

（3）面试的总结阶段

A、综合面试结果；B、面试结果的反馈；C、面试结果的存档

（4）面试的评价阶段

22、面试中常见的问题（5个）

（1）面试目的不明确；        

（2）面试标准不具体；    （3）面试缺乏系统性；

（4）面试问题设计不合理    

（5）面试考官的偏见（5个）

A、第一印象，也称首因效应；  B、对比效应；  C、晕轮效应，就是“以点代面”；

D、与我相似心理；E、录用压力

23、面试的实施技巧（9个，案例分析或综合分析）

（1）充分准备；    

（2）灵活提问；    （3）多听少说；      （4）善于提取要点；

（5）进行阶段性总结；      （6）排除各种干扰；      （7）不要带有个人偏见；

（8）在倾听的注意思考        （9）注意肢体语言沟通

24、员工招聘时应注意的问题

（1）简历并不能代表本人；    

（2）工作经历比学历更重要；

（3）不要忽视求职者的个性特征；    （4）让应聘者更多的了解组织；

（5）给应聘者更多的表现机会；    （6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；

（7）关注特殊员工；（8）慎重做决定；（9）面试考官要注意自身的形象。

25、结构化面试试题的类型

背景性问题，知识性问题，思维性问题，经验性问题，情境性问题，压力性问题，行为性问题。

26、行为描述面试

行为描述面试简称面试，是一种特殊的结构化面试。

行为性描述的实质如下：

（1）用过去的行为预测未来的行为；

（2）识别关键性的工作要求；（3）探测行为样本。

行为描述面试的假设前提：

（1）一个人过去的行为最能预示其未来的行为；

（2）说和做是截然不同的两码事。

行为描述面试的四要素：

情境、目标、行动、结果。

27、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤（6步，简答）

（1）构建选拔性素质模型

（2）设计结构化面试提纲

（3）制定评分标准及等级评分表

（4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度

（5）结构化面试及评分

（6）决策

28、群体决策法的特点如下：

（1）决策人员的来源广泛；

（2）决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性；

（3）群体决策法运用运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。

29、招聘的具体步骤

建立招聘团队；实施招聘测试；作出录用决策。

30、评价中心是从多角度对个体行为进行的标准化评估，是当代识别有才能的管理者最有效的工具。

评价中心方法的作用：

（1）用于选拔员工；

（2）用于培训诊断；（3）用于员工技能发展。

评价中心方法主要包括无领导小组讨论，公文筐测验，案例分析，管理游戏等。

31、