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知识管理与创新
知识管理与创新
知识管理及知识管理的策略、技巧与机制
荆州职业技术学院纺织服装系曾建华
摘要：
90年代中期以来，一种新的管理形式--知识管理开始成为人们讨论的新的热点。
１９９９年以来，关于知识经济的研究和实践逐渐从宏观层次转向了微观领域，学术界开始研究知识经济的微观基础——企业知识管理等问题。
知识运行机制主要指促进知识创新、共享与应用高效有序运转的机制。
本文介绍了知识管理的定义，探讨了知识管理的任务与目标，并对知识管理的未来做了简要展望。
１、什么是知识管理。
２、知识管理的对象与表现形式。
３、企业知识管理的环境。
４、知识管理的策略。
５、知识管理的技巧方法。
６、知识在最终产品和劳务的价值增值中起决定作用已成必然的社会现实。
7、知识管理的机制
关键词：
知识管理、知识管理的对象、策略、环境、技巧与方法、机制
随着社会经济模式的变化，组织的形式、规模、发展战略、竞争策略、市场环境、社会思想都正在或即将发生变化，通过对以往观念思想的反思，人们有了更深刻直观的认识，承认知识是生产力。
几年来，西方管理学界人士关于知识管理的研究文献与日俱增，一些国际大公司如：
微软公司、本田公司、道氏化学公司等纷纷开展知识管理实践，并取得了一定的成效。
目前，知识管理已经成为各部门行业的管理者、管理界学者、信息专家所讨论与研究的热门课题。
一、什么是知识管理
作为一个新生事物，知识管理虽已经被学术界所接受，但目前尚未形成一个能为人们普遍认可的定义。
MarianneBroadbent认为，知识管理是一种有目的的管理进程，它通过对信息管理和学习组织的合理实施，加强组织内部知识的运用；服务于组织的整体利益。
Malhotra在其新作Decipheringtheknowledgemanagementhype中认为：
知识管理是企业面临不断变化的非连续性环境时，针对组织的适应、生存和竞争能力所采取的一种迎合性措施。
在本质上，它包含了组织的发展过程，并力求将信息技术中的信息与数据的处理能力和人的生产与创新能力有机结合起来。
卡尔·弗拉保罗认为：
知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的途径。
总之，知识管理的基础在于开发组织信息和利用人的知识，然后通过合理的管理流程为组织利益提供服务。
知识管理的目标与任务企业所拥有的知识大致可以分为两部分，即显性知识（explicitknowledge）和隐性知识（tacitknowledge）显性知识是指记录在各种介质上的知识，如图书、档案、数据库、各种计划、总结、报表等等。
隐性知识是指存在于人的头脑中的未编码的经验性知识，如个人的技术诀窍、直觉、想象与创意等等。
知识管理的任务是对企业的显性知识隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于用户及商业环境的方式表示出来，提供给企业员工分享、吸收、利用。
知识管理的任务大致包括四个步骤：
（1）使知识组织化
（2）提高知识密集度（3）构建知识的基础框架（4）创建知识环境。
知识管理的目标是运用集体的智慧，提高企业员工的应变与创新能力，从而是企业具有更强的竞争力。
知识管理的两个直接目标是知识共享与知识创新。
个人的价值并不在于他掌握了别人不懂的技术，而在于他能在多大程度上与别人共享并革新这一技术。
只有在知识充分共享的基础上，才能促使显性知识与隐性知识之间以及二者内部的转化与创新，从而形成一个良性发展的知识链，并最终将企业再造成一个具有竞争力的知识型组织。
知识管理与信息管理。
要理解知识管理，必
知识和全局知识就可以根据不同的层次进行培训。
例常知识指的是经过实践的检验已经很成熟的知识，可以进行编码进行标准化处理，建成知识库以利于计算机处理的知识。
将例常知识标准化，既有利于计算机处理和员工共享，还有一点是企业对外发布的信息如果是例常知识的范围，则不论何人、何时、何地都是一致的除非有其他考虑，而绝对不会出现高级经理和一般经理在就同一个问题比如企业的定位接受记者采访时答案不一致或相矛盾的情况。
三、知识管理的环境
过去的经验告诉人们，不分析周围环境，不正视自身条件，不认清发展方向，盲目追求形式上的时尚变革，往往会适得其反，甚至还会挫伤今后发展的积极性。
组织文化在企业内部形成一种自然而然地共享知识的行为环境是开展知识管理的基本条件。
首先，组织管理者思想开放，敢于向自己和传统的习惯提出挑战，敢于突破固有的思维模式，把管理模式由控制转为支持，由监督转为激励，由命令转为指导，自上而下形成一种共享学习的宽松环境。
其次，组织的每一位员工都认为贡献知识与人共享是一种自然的行为，并自然与组织内外的人员形成知识网络团队。
再次，组织竞争环境不是相互损害对方的利益，而是实力的竞争。
因此，组织要同其环境形成一个由供应链、产业链、知识链共同支撑的全方位的知识网络环境。
实用支持技术人是知识的载体，良好的组织文化提高了载体的运作效率。
利用网络、通讯、电子等技术和设备构成的知识管理的支持环境，组织与顾客、合作伙伴、竞争对手之间的距离不再是重要的，组织竞争情报的获取也变得非常容易。
然而，需要注意的是如何避免在这方面的过度投资或投资不足，同时也不能过分依赖这些硬设备。
总的原则是充分利用现有的技术与设备，一切以实用为主，不要一味追求技术和设备的先进性。
具备综合技能的知识管理者这个时代最显著的特征之一就是巨变和剧变。
当世界上的一切都在变的时候，你或许无法稳坐不变，如何变并且变得合拍就要看改变者的综合素质了。
重组自我、重组管理、重组流程需要有丰富的文化、技能和影响力的人参与。
这是一个知识管理者必备的条件。
理性的管理组织作为现代组织管理模式的新形式，知识管理的确为组织的发展带来了效率和利润（如朗讯科技、Intel、Lotus等），然而，科学的理论、方法、发展和应用都不是一帆风顺的，加之应用对象、环境和时代变迁的复杂性，要求人们对知识管理潜在能力的认识要客观、公正，避免主观夸大乃至误解知识管理对社会经济发展的作用。
四、 知识管理的策略
与组织战略相结合组织管理者只有把知识当作一种资产来管理、利用、创造和投资，才会对知识的管理变得积极和敏锐，并热情参与。
管理者应当关心知识管理对业务发展的作用，重视它与业务的结合，把它融于组织运营的过程当中。
二者的结合相得益彰。
与核心业务相结合如果组织脱离特定的项目对知识进行收集、分类、查询、利用，就如同建造了一座空中楼阁，好看但不中用。
如果不把知识管理与核心业务相结合，使组织项目的成败完全维系于技术本身，知识管理就形同虚设，毫无效益可言。
与组织投入相结合在组织知识管理的投入中，最大的投资不是技术和设备的硬件投入，而是人力与时间，即对知识本身的投入。
因此，组织管理者的眼光要放远一些，硬件投入不会很快产生预期的效果，员工用于创造知识的时间和投入才与知识管理的成果相辅相成。
与激励方式相结合知识管理需要相应的激励机制与之配合，尤其在知识管理的初期，知识共享还没有成为一种自然的行为，组织有必要推出相应的物质激励、精神激励、情感激励措施，帮助建立知识共享的环境。
与人的素质相结合人是知识的有机载体，是知识管理活动中的主体。
知识管理就是要把组织知识链中的智慧聚集为组织的竞争力，因此，员工的知识背景、道德行为以及思想意识会对组织知识管理的质量产生影响。
五、知识管理的技巧方法
明确组织的知识结构知识可以统分为显形知识和隐性知识。
明确组织发展需要的知识结构，才可能寻找知识的主体、获取的方法和更新的内容。
确定汲取知识的方法组织知识管理者通常通过信息的搜寻、开放式的交流、逆向工程、竞争实战、项目反馈、外部参照等方法系统地获取外部知识，并以文档、数据、表格等形式表示显形知识体系，以经验、体会和突破性的思想、观点等形式表示隐性知识体系。
知识获取的过程同时也是知识更新的过程，更是一个时刻变化、永无穷尽的过程。
鉴定知识契约在相当的组织中，许多问题尚未明确，比如：
员工的知识可否被组织拥有或租用？
谁目前拥有或曾经拥有员工的知识使用权？
当员工为客户提供服务时，他们的知识属于谁？
一般认为，组织文件和信息系统中的知识属于组织，可以和员工共享，然而，当员工流向新的组织或临时员工引用这些知识时，知识这时又属于谁呢？
知识作为组织中一种宝贵的资源，知识产权问题将是知识管理中的一个关键问题。
共享知识组织通过培训、通讯、媒体、交流、工作会议等方式进行知识的传递和共享。
知识共享能够为组织节约开支，并创造巨大的财富。
创新知识的典型方法是盯住市场开展常规的研究与开发，另外，参与项目、参照外部对象等也是创新知识的重要方法。
创新过程通常要经历由直觉类的隐性知识到图形类比类的较明确知识，再到文档数字类的文件知识，最后到运用文件知识产生隐性知识的过程，这是知识创新的本质所在。
六、知识在最终产品和劳务的价值增值中起决定作用已成必然的社会现实。
于是，在对以往经济管理中关键要素的重新定位后，知识管理被置于21世纪组织管理的重要位置。
知识管理作为一种全新的管理理念与管理方法，将使未来社会中各组织与个人的生存方式发生变化。
那么，怎样实施知识管理呢?
1、设立知识主管。
在知识经济中，知识管理对经济发展越来越重要，管理决策和知识化是知识经济的一大特点，在当今社会知识“大爆炸”的环境下，西方国家一些大公司为尽快获得、掌握和保存最有价值的知识，专门设立了一批新式高级经理职务，即“知识主管”或者“智力资本主管”。
这些人给公司提供的不仅仅是数据，而是经过提炼和创造的智力资本。
知识主管必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合，从而感知组织文化和行为中的隐性知识，保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品，这就决定了知识主管既是知识管理的重要参与者，又是知识管理活动的组织管理者。
2、建立知识共享机制。
与其说“知识就是力量”，更准确的说法应该是“知识共享就是力量起来，创造新的知识才成为可能。
许多企业都建起了企业内部网，使用了Notes或自行开发了基于Notes的办公管理系统。
信息技术尤其是群体技术、电子邮件、网络为知识共享的实现提供了技术支撑。
信息技术的发展使得知识的收集、整理、分析有了更强大的技术手段，全球范围迅捷的知识共享也成为可能。
3、从战术管理走向战略管理。
50年代末战略管理开始进入管理学领域，至60年代、70年代被美国企业在实践中进一步发展和完善。
然而在80年代，美国式战略过分注重于建造精巧的阁楼，大量繁杂的量化目标随着社会经济模式的变化，组织的形式、规模、发展战略、竞争策略、市场环境、社会思想都正在或即将发生变化，通过对以往观念思想的反思，人们有了更深刻和更直观的认识，承认知识是生产力，知识在最终产品和劳务的价值增值中起决定性作用已成必然的社会现实。
于是，在对以往经营管理中关键要素的重新定位后，知识管理被置于21世纪组织管理的重要位置。
今天看来，无论何时进入知识经济时代，知识管理都将融入组织的管理中，至少首先在思想和观念上走进知识管理。
知识管理的核心 知识管理的目的全球经济一体化给组织的压力是巨大的，组织竞争力的合成已不局限于仅仅依赖其规模、信息和技术，而是更注重其创新和应变能力，组织的核心知识竞争力集中在它的知识产品和创新能力上。
知识管理的目标市场使得组织一方面把知识作为产品来利用，典型的例子是咨询公司出售知识产品为客户提供服务；另一方面利用知识来生产产品，如典型的知识密集型产品以及依据客户知识定制产品等。
知识管理正是以此为焦点目标展开活动。
七、知识管理的机制
知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，对规定的时间和场地的依赖倒在其次。
所以，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。
强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定的目标，而不必要求在整个过程内要严格遵守企业的规章制度，比如打卡、座班等等。
对知识型项目的参与人员还要强调柔性管理和弹性管理。
因为，项目的目标还有可能随着企业竞争环境的改变而作一些相应调整。
比如，别的企业已经实现了该项目的原定目标，那么，项目组就应该能充分学习别的企业的经验或技术，并且将目标调整到高于原定目标的位置上。
所以，知识型项目的管理强调人本管理、目标管理、弹性管理和柔性管理。
知识型项目的激励机制不但要考虑即期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。
这是因为，有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励比如股票期权和远期分红等手段，充分考虑委托人与代理人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多。
外部知识内化机制企业的规模再大，实力再强，也不可能将与企业相关的所有专家和学者集于麾下，即使企业出得起代价，也不是所有的学者和专家愿意为某个企业终生效力，这就对企业提出了一个问题：
企业如何将这些外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识呢所以，我们提出，企业为了使外部知识内部化，就应该建立起相应的外部知识内化机制。
现在企业都感知到决策失误带来的危害，普遍认识到科学决策非常重要。
并且，从经济学方面的角度看，将所有的人才集中于企业肯定是不经济的。
因而请外脑的企业越来越多。
不过，大多数企业还没有将其制度化和规范化，一般都是请专家来会诊、来咨询、来评审或鉴定，具有临时性和偶然性。
我们讲要建立外部知识内化机制，就是要订立长期、中期乃至短期规划，按照计划定期请专家来讲解、培训最新的业务技术、管理技术和经营思想，并且将外部专家所传授的知识加以整理成规范的文档，定期更新，成为企业内部可共享的知识。
这样，企业获得外部知识就会既有规划，又能以一次投入，永久受益、全员受益。
知识宽松交流机制知识运行机制的很重要一点就是要建立知识宽松交流的机制和宽松交流的环境。
相比环境而言，机制的建立对于企业来讲更为迫切。
比如圆桌会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制等都是可以具体操作的制度。
有些企业为每个部门每周定一个时间举行圆桌会议，会上自由交流，没有主宾之分，只需要指定的知识管理人员作记录，并加以整理。
有些企业特别是高科技企业比较重视午餐时间的开发，午餐时分，指定一个专门的人员交流其所拥有的知识和技术，而其他人则边吃午餐边听演讲，待大家吃完后，再给演讲人提些问题，由演讲人或知识管理者加以整理。
有的企业定期搞周末企业发展沙龙，既有利于上下级的沟通，又有利于员工们献计献策。
还有企业之间定期搞董秘沙龙。
董事长沙龙等等。
像这样的只要制度化，并且给定一个宽松的情境，都会取得较好的效果。
知识绩效机制。
知识绩效机制的作用是能对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果。
知识绩效机制包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的专家计算机联合评价系统等。
１、员工知识成果稽核制度。
员工申报了知识成果，上级领导和相应知识管理人员应对其进行真实性审查和有效性的评定。
这就需要建立员工知识成果稽核制度。
该制度要求各级主管人员应定期将员工申报的知识成果予以核实，并评价其价值，填写稽核单，送交知识管理部门予以参考。
２、知识成果价值的专家——计算机联合评价系统。
员工申报的有些知识成果可以用计算机来进行处理，比如市场营销人员收发了多少电子邮件，给哪些重点客户分发了电子邮件，这都可以采用电子邮件管理系统软件来评价员工在知识共享与交流方面的成果。
显然，用计算机来辅助知识管理是一个发展趋势。
对于收益不确定或很难衡量的知识成果，则可以采用专家背靠背投票的方法或专家面对面协调的办法予以确定。
这些专家，不一定是企业外部的，企业内部精通该知识成果领域的员工都应该算作该具体成果的评审专家。
知识奖惩机制。
知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。
其中奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等，惩罚机制有知识老化型员工淘汰制度等。
、知识薪酬支付制度。
知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。
、知识股权期权制度知识股权期权制度是指将收益比较准确，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。
、知识晋升制度知识晋升制度是指对于那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果。
、知识署名制度知识署名制度是指对于那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，以使他们取得更大成果。
比如可以员工的名字命名某某工艺、某某营销经验等等。
这样既可以让被命名的员工感到深受鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。
、知识培训制度在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。
知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。
其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一。
并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成一个知识成果的良性循环。
、知识老化型员工淘汰制度。
对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起淘汰机制，这样，就能从反面推进企业知识管理目标的实现。
比如可以采用年终出考卷的方法，考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年落在倒数５％之内予以黄牌警告，第二年落在倒数５％之内予以红牌警告，第三年若还落在倒数５％之内则予以辞退，这样，既给后进者以机会，在线的实时汲取系统知识管理在组织内形成了一个虚拟的学习团队，并由此对应一个实时获取更新知识的在线知识学习运用系统。
自适应的监控系统知识管理本身具有检验知识质量和管理效益的能力。
结合应用，知识管理对自身的模式、方法、内容进行动态调整，健全知识产品体系，优化管理机制。
全方位的网络利益机制有效的知识管理不仅能为组织带来核心竞争力，同时能提高组织员工的素质和技能，促进良性竞争环境的形成，带动社会经济朝着健康有序的方向发展。
知识管理的运行有助于社会利益网络的形成。
知识管理目前还处于初期的摸索阶段，本文的观点和经验法则引起争议将是很自然的。
但值得欣慰的是，我们的思想和观念随着时代的需求在改变；值得高兴的是，在变化时代，一个人或组织在管理知识方面所做的一切探索都将随着时代前进。
参考文献：
1、MarianneBroadbent.ThephenomenonofKnowledgeManagement:
Whatdoesitmeantotheinformationprofession.InformationOutlook,1998（5）:
23-36
2、Malhotra,Y.Decipheringtheknowledgemanagementhype.JournalforQualityandParticipation,July/August1998.[SpecialissueonLearningandInformationManagement]
3、美刊文章.迎接知识经济实施知识管理.参考消息，1998.4.26
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