企业培训与开发的效果评价Word格式文档下载.doc
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因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。
适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。
具体衡量的尺度，可以采取4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、很好、好、一般、差），或者7分法（1分到7分）、10分法（1分到10分）。
一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。
这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式，但它的缺点显而易见。
比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；
或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。
以下解决办法值得尝试，比如：
强调评价的目的，请求大家配合；
鼓励大家写意见、建议；
与历史数据或其他公司数据比较；
对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；
结合使用问卷、面谈、座谈等方式；
不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。
学习层面主要的评估方法有：
考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。
这个层面的评估的优点有：
对培训学员有压力，使他们更认真地学习；
对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；
学习是行为改善的第一步。
但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。
再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？
测试方法的难度是否合适？
对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。
二、效果评价的主要内容及标准
培训与开发能持续提升员工的知识、技能与工作态度，从而为企业的战略实施提供强有力的人力资源保障，使其在竞争中获取更大的优势。
然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个难题。
因此，科学的培训评价对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩等，就显得非常重要。
（一）效果评价的主要内容
培训与开发的效果评价的内容主要包括以下几个方面：
（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致。
（2）培训需求是否和企业文化一致。
（3）培训内容是否按计划顺利完成。
（4）受训员工实际接受程度如何，是否对实际工作有指导意义。
（5）培训后的员工有哪些变化。
（6）培训师资的水平与质量如何。
（7）培训时间、地点是否适宜。
（8）培训投资与收益的分析。
（9）培训中成功与失败之处，还需做何改进。
（二）效果评价的标准
正确评价培训与开发的效果是公司培训与开发工作的一个必要环节。
由于培训与开发的效果有些是有形的、有些是无形的；
有些是直接的、有些是间接的；
有些是短期的、有些是长期的，因此，给效果评价带来很多困难。
评价培训与开发的效果要坚持一个准则，即培训与开发的效果应在实际工作中（而不是在培训过程中）得到检验。
另外，培训与开发的效果要从有效性和效益性两方面进行评价。
有效性是指培训与开发工作对培训目标的实现程度。
效益性则是判断培训与开发工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益），而不仅仅是判断培训与开发的目标的实现程度。
对于培训评价标准的研究，国内外应用最为广泛的是由美国学者柯克·
帕特里克（KirkPatrick）于1959年提出的培训效果四级评价模型，该模型将培训的效果分为四个层次：
（如下表所示）
（1）反应层，即学员反应。
在员工培训结束时，通过深入调查了解员工培训后的反应和感受。
[提示：
反应评估是评估学员对课程的满意程度。
通常是于课程结束前邀请学员填写课后问卷以了解学员对课程的满意程度，并将搜集的意见作为未来举办同样课程之改善参考。
问卷项目通常包括有课程实用性、深浅难易度、时间长短、讲师讲授技巧等。
]
（2）学习层，即学习的效果。
确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
【提示】：
学习评估，就是指根据训练目标，测量学员对所学的知识、技能的了解吸收程度。
根据课程类型不同有如下不同的评估方式。
（3）行为层，即行为改变。
确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学的知识、技能对实际工作的影响。
行为评估即通过训练前/后行为的改变，以评估训练对受训员工绩效改变的程度，这样的评估是最能直接反应训练绩效的。
然而，这方面的评估，是有赖于受训员工主管、同事、甚至部属的观察与回馈。
（4）结果层，即产生的效果。
可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气和企业对客户的服务等。
【提示：
】结果层即组织效益评估，是评估训练对组织绩效，诸如生产力、销售额、顾客满意、品质改善等的影响。
随着我国企业对培训效果评价的日益重视，柯克·
帕特里克培训四级评价模型已成为我国企业培训效果评价的主要标准。
但在相当多的企业中，培训效果评价一般只停留在第一、二层次，而缺乏更深层次（第三、四层次）的评价。
因此，准确地评价培训与开发的效果是一项很困难的工作。
美国人力资源管理专家洛丝特对评价培训与开发的结果提供了一些简单而适用的建议，可以给我们一些有益的启示：
（1）请受训者在培训课程结束时填写评价表。
（2）培训开始让受训者谈谈他们希望学到什么。
培训结束时，让他们回顾自己提出的学习目标，并讨论究竟学到了什么。
（3）不断提出问题，让受训者阐述他们是如何理解概念的，并如何在工作中运用这些概念。
（4）每讲完一个新技能或新概念就进行一次小测验，确保每个受训者都掌握了这部分内容。
（5）回顾学习的结果，让受训者证明自己取得的学习成果。
（6）培训结束后，让受训者花5~10分钟的时间写一写他们如何运用学习成果和什么时候用。
（7）观察员工的工作情况及对新技能或新知识的使用情况。
（8）比较培训前后受训者的表现。
（9）让受训者写下培训中哪些内容对他们的工作最有用，哪些内容最没用。
（10）交给受训者一项工作任务，要求他们使用学到的新知识和新技能。
完成任务后，与每位受训者交谈他们的工作，指出他们的不足，并加强学习。
作为完整的职业培训，培训后的评估和反馈是培训过程中必不可少的一环，是对本次培训进行改进、完善和提高的必要手段。
但由于培训评估是培训的一个难点，限于公司的精力、实力和财力，企业里大多数的培训只做到了反应层和学习层的评估，这对于现在企业的培训要求是远远不够的。
三、效果评价的工作流程
1．评价的准备阶段
（1）分析培训需求。
进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。
不管一个培训项目是由什么原因引起的，人力资源开发人员都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。
培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。
调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。
（2）确定培训评价目的。
在培训项目实施之前，人力资源的开发人员就必须把培训评价的目的明确下来。
在多数情况下，培训评价的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。
例如，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。
同时，培训评价的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。
（3）建立培训评价数据库。
进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。
培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：
硬数据和软数据。
硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。
这是最需要收集的理想数据。
硬数据可以分为四大类：
产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。
有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。
常用的软数据类型可以归纳为六个部分：
工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
培训数据收集的关键是人力资源开发人员与直线部门人员良好的配合。
例如，培训需求来自直线部门，他们知道员工技能的差距，他们能够指出员工技能改善的方向和预期改善目标。
人力资源开发人员只有与直线部门人员配合，才能更好地把握培训方向。
收集的数据最好是在一个时段内的，以便进行实际分析比较。
例如，前六个月的不满意数量，去年处理的失误次数，上一个季度事故发生的次数，或过去年份平均每月的销售成本等。
2．评价的实施阶段
（1）确定评价层次。
上面无毛提到过的“柯氏模型”，是培训评估中最著名的模型。
人力资源开发人员要确定最终的培训评估层次，因为这将决定要收集的数据种类。
培训评价应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评价。
具体可以遵循以下办法：
①对所有课程都可以进行第一层次评价；
②对要求员工掌握的知识或某项技能进行第二层次评价。
例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等。
因此，对培训的考核可以采取闭卷考试同现场实际操作并用的方法。
③对以下培训进行第三、四层次的评价：
耗时三个月以上的培训项目；
投入较大的项目；
解决顾客投诉方面的培训；
培训效果对组织很关键的项目；
组织管理层十分关注的项目。
（2）选择评价方法。
培训效果评价方法的类型可以按不同的标准分为以下几种。
1）按评价时间分类可以分为即时评价和滞后评价。
即时评价是指在培训结束时就进行评价。
目的是对受训人员在培训期间的各种表现做出评价，并与参加培训前的技能水平相比较，以检验培训的成效。
滞后评价是指在培训结束、受训人员回去工作后进行评价。
培训的目的不在于培训对象在培训期间的表现如何，而在其培训回到工作岗位后的表现，这比培训结束时的评价更为重要。
2）按评价的性质可以分为效果评价和项目评价。
效果评价即进行培训后收到了什么样的效果及效果的程度如何，属于收益评价。
项目评价即对培训本身进行得如何开展系统分析，最终对项目进行评价，属于整体评价。
3）按评价的时段性分类，可以分为长期评价和短期评价两种。
长期评价是连续不断地从培训对象那里获得信息、做出评价并据此对培训项目做出及时调整。
短期评价是指在培训时或培训结束时对培训进行一次性评价。
4）按评价的基础分类可以分为定量评价和定性评价。
定量评价是以数学、统计学为基础的，而定性评价则是建立在经验与推理的基础上。
（3）收集、分析评价原始资料。
原始资料的收集、分析是培训评价的重要环节。
一般来说，第一层的评价是发放培训评价调查表，第二层的评价是笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评价是对员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线PPM值等的信息收集。
数据收集后经过整理，再利用数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评价结论。
3．评价的总结阶段
（1）确定培训评价报告。
评价报告主要由三个部分组成：
①培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；
②受训员工的培训结果，包括合格人数、不合格人员及原因分析，另外还应提出处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格，应实施转岗或是解聘；
③培训项目的评价结果及处理，效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。
（2）跟踪反馈。
培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。
培训评价报告应传递到如下人员：
①受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；
②受训员工的直接领导；
③培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工的人事聘用建议权；
④组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。
培训评价报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。
培训主管可以根据培训效果来调整项目，并采取相应的措施，不断加以完善、提高，切实把培训工作抓出实效。
培训效果的评价是培训的最后一个环节，是促进培训活动良性循环的有效保证。
但由于职工素质的复杂性以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果的评价是很复杂的管理活动，也是培训中最难实现的一个环节。
职教工作者一定要以高度的责任感和严谨的科学态度对待评价工作，任何懈怠的心理和敷衍了事的作法都会使培训活动流于形式，从而丧失实际意义。
同时，培训效果的评价并没有一个放之四海而皆准的固定模式，评价工作需要联系实际，视不同的培训项目，选择恰当的方法，才能得到真实、客观的评价结果。
四、效果评价的方法
1．滞后评价法和即时评价法
（1）滞后评价法（回任工作后的评定方法）。
滞后评价的评价内容主要有以下几点：
1）结束培训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。
如结束培训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训者在工作上的获益情形。
2）实地观察受训者的工作实况，评定培训的成效。
如根据实地观察发现，受过培训的员工在工作上确能表现出高昂的工作热情、良好的工作态度、高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。
3）调查或访问受训者的上级主管或同事，根据所得意见来评定培训的成效。
受训者回到工作岗位一段时间后，通过了解受训者的上级主管或同事对其在工作上的表现，如主管人员是否认为受过培训的员工的工作有进步等，以此作为评定培训成效的重要资料。
4）分析受训者的人事记录评定培训的成效。
如受过培训的员工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表明培训对该职工的工作积极性已发挥作用，对该员工产生了激励，使其工作积极性有了很大的提高。
5）根据受过培训与未受过培训的员工的工作效率的比较来评价培训成效。
6）根据受过培训的员工是否达到工作标准来评价培训的成效。
7）根据能否达到培训目标来评价培训的成效。
如回到工作岗位后，员工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。
（2）即时评价法（培训结业时的评定方法）。
即时评价方法主要从以下几个方面进行：
1）应用学识技能的测验评定培训成效。
对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验结果进行比较。
2）应用工作态度调查评定培训成效。
对参加培训的员工，在培训开始和培训结束时，用同样的方式调查职工对工作的态度。
3）调查员工关于培训的改进建议。
在培训结束时把调查表发给受训员工，征求他们对培训的意见，如员工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示员工对培训已获得应有的重视，可断定培训已有成效。
4）记录培训期间出席人员的变动情况。
在培训期间，可约定若干人员为观察员，认真地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结束培训时提出观察报告。
5）根据主持培训及协助培训人员的报告来评定培训成效。
6）根据受训者的结训成绩来评定培训成效。
2．效果评价法和项目评价法
（1）效果评价的五种综合性评价方法如下。
1）目标评价法。
通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算、计划、监控及效果评价等部分组成。
它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响，一个好的培训目标计划与培训效果评价密不可分。
目标评价法要求企业在制定培训计划中，将受训者完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。
培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定的培训目标相比较，得出培训效果。
作为衡量培训效果的基本依据，企业应制定出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。
通常有两种方法可以确定培训目标。
①任务分析法。
企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能的信息，包括绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等。
②绩效分析法。
这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
2）绩效评价法。
绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。
它主要被用于评价受训者行为的改善和绩效的提高。
绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。
在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。
在培训结束的三个月或半年内，培训部门以书面调查或实地考察的形式，了解受训人员在工作上取得的成绩。
如工作量有无增加、工作质量、工作效率有无提高、人际交往能力是否提高等，从中可确认培训有无成效。
有的工作，还可以使用定量的工作绩效评价方法，如事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润以及客户抱怨投诉的次数等指标，与培训前进行对照，从定量的角度衡量培训的成效。
绩效考核一般包括目标考核和过程考核。
目标考核是绩效考核的核心。
目标可以分为定量目标和定性目标。
培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标，目标达到了，基本上就履行了岗位职责。
过程考核是绩效考核的另一个重要内容。
过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。
过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。
将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。
3）关键人物评价法。
所谓的关键人物，是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是受训者的上级、同事，也可以是受训者的下级或者顾客等。
有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。
这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用的信息。
同其他的培训效果评价方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互了解，但由于存在竞争，有时会导致评价结果失真。
而让上级来评价培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。
因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评价受训者的变化。
这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
4）测试比较法。
应用知识技能的测验评定培训成效。
即在培训开始和结束时分别用难度相同的测试题对受训人员进行测试，把两次测试结果进行比较。
如果受训人员在培训结束时的测试成绩比开始时的成绩高出很多，则表明经过培训确实提高了受训人员的知识、技能。
但这一方法需要培训组织者、受训者和教师之间密切配合，还要选聘负责任和经验丰富的教师。
否则，测试时受训人员互相抄袭，测试结果就没有意义了。
对于应用类的岗位技能培训，比较适合这种方法。
对于培训时间较长、培训内容知识性比较强、需理解和领会消化或要求受训人员必须掌握学习内容的技术类、管理类、计算机类的培训，直接进行结业测试。
原则上可采取作业、开卷、学习总结等方式测试考核。
有的也可实行闭卷考试，由培训主管部门组织考核，实行教考分离。
无论国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。
测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。
实践中，企业会经常采用测试法评价培训与开发的效果，但其并不理想，原因在于没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。
而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较法。
测试比较法有多种不同方案。
其中，事前、事后测试法主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。
这样可以体现出被测者受训前后的差别。
但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。
为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参加培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。
有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。
针对培训具有滞后效果的特性，测试比较法还提供了时间序列方案，即在培训后定期做几次测试，以准确分析培训效果的转移程度。
【知识链接：
】霍桑效应（HawthorneEffect）或称霍索恩效应，霍桑一词源于用于实验的工厂，它是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一间工厂的名称。
实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系，包括外部环境影响条件（如照明强度、湿度）以及心理影响因素（如休息间隔、团队压力、工作时间、管理者的领导力）。
】霍桑效应的启示：
从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；
从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。
5）收益评价法。
由于经济性特征迫使企业必须关注培训与开发的成本和收益。
所谓收益评价法，就是从经济的角度综合评价培训与开发项目的好坏，计算出培训与开发为企业带来的经济收益。
有的培训与开发项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的项目，但是并不是所有的培训与开发的项目都可以直接计算出它的收益。
这五种综合性的培训与开发的评价方法，一般可以多种方法联合使用。
企业在操作中，可以采用一些常用的工具，如问卷调查、座谈会、面谈、观察等，取得相关的数据。
然后，再将两组或多组不同的数据进行分析比较。
（2）项目评价法。
对一个培训与开发项目的结果进行评价有助于我们对培训与开发的有效性进行评价。
这些结果应当是与项目的目标相关的，因为这种目标有助于受训者理解培训与开发项目的目的。
培训与开发的结果可分为五种：
认知结果、技能结果、情感结果、效果、投资净收益。
1）认知结果。
认知结果被用来判断受训者对于培训与开发项目所强调的原则、事实、技术、程序或流程的熟悉程度。
它是衡量受训者在培训与开发的项目中学到了哪些知识的一种指标。
通常情况下，都是用书面测验的方法来评价培训与开发的认知结果的。
2）技能结果。
技能结果是用来评价受训者的技术或技能水平及其行为的一种指标。
技能结果包括技能的获得或学习及技能的在职应用（技能转化）。
在对受训者学习到的技能进行评价时，可以通过观察他们的工作样本来得出结论，如模拟情景中的业绩表现。
对技能转化的评价通常也是通过观察来进行的。
此外，受训者的同事和上级管理人员也可以被要求通过他们的观察给受训者的行为和技能打分。
3）情感结果。
情感结果包括受训者的态度和动机。
情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应。
反应性结果是指受训者对于项目，包括培训设施、培训者以及培训内容的感知（反应性结果常常被当做是衡量“物质享受”的一个指标）。
这种信息通常是在培训结束的时候收集。
反应性结果对于确定受训者认为哪些因素有利于学习，而哪些因素又会阻碍学习是非常有用的。
反应性结果方面的信息通常可以通过让受训者填写问卷来收集。
问卷中经常会问这样一些问题：
“你对本培训项目的满意程度如何？
”
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