如何制定有执行力的年度培训计划Word文件下载.doc

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明确了这些问题，培训的成功就有了切实的保障。

首先“为什么要培训”—Why，即确定培训所要达到的目标。

亦即对于培训需求的调查与分析。

培训需求分析是培训流程中至关重要的环节，全面准确的培训需求分析将为随后培训课程开发、计划与组织，实施和评估建立了明确的目标和标准，是解决培训针对性的有效手段。

不做培训需求分析或需求分析没有做好，在选择和安排培训课程时只能从培训经理自己的经验出发，具有很大的盲目性，更有甚者把培训建立在感觉和想象基础上，这是老板、部门主管以及员工不满意培训的主要原因。

完整的培训需求，从企业的角度来讲，将确保为培训所投入的每一分钱都用在刀刃上，使组织的战略目标与培训目标实现紧密的结合；

从员工个人的角度上来讲，有助于为之提供具有针对性地培训，实现个人的提升和发展。

对于部门来说，完整的培训需求分析可以提高培训的针对性，提升部门绩效。

完整的培训需求分析包括3个层面：

第一层面，组织层面的需求。

包括企业经营策略方针，企业使命、战略目标、策略和文化分析以及企业生命周期所处阶段，这是培训的最大前提，为了企业战略及策略目标的达成，培训必须依据企业经营的策略方针来进行。

组织层面的分析就是要解决公司高层管理者这样的问题：

培训对实现我们的经营目标重要吗？

培训将会怎样支持我们战略目标的实现？

那些职能部门和经营单位需要培训？

从一个发展阶段来看，企业所处生命周期不同，其相应的组织培训需求就有所不同。

（详见《企业生命周期与企业培训体系建立》一文）；

从一个年度来看，企业有不同的短期发展目标，如企业年度的经营目标：

营业额的成长、市场占有率的增进、获利能力的提高或成本的降低；

再如企业经营的重点改善目标：

企业产品质量不良率的减少、客户投诉的减除、新产品的上市、新市场新业务的拓展等；

还有人力资源开发政策的调整目标：

如现有人力资源质量、组织结构职位分布分析、组织变动、新员工入司、新的制度/法规推广要求等等。

围绕着这些目标，通过对资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出企业存在的问题及问题产生的根源，并排出优先顺序，以确定培训解决这类问题的最有效的途径。

组织层面的需求调查，主要通过与公司高层的访谈获取信息。

第二层面、职务层面需求。

按照企业岗位职务能力标准，对担当工作的员工的工作能力、工作态度和工作业绩进行比较分析，以确定员工是否胜任，进而确定企业培训需求。

职务层面的培训需求主要通过职务分析、问卷调查以及与部门主管面谈的方式进行。

如对于销售主管层面的培训需求分析，首先就要对其工作的性质、范围与内容以及职务能力要求进行分析，设定“职位培训需求调查表”，汇总后再与销售总监沟通项目的优先顺序，拟定培训方式及培训时间，以编制出真正符合销售主管特殊工作环境的培训课程。

第三层面、个人层面需求。

通过对员工个人工作要求、工作结果、素质条件、工作态度以及发展要求进行评估，以确定培训对象和内容。

其中对关键岗位的人员情况要进行重点分析。

个人层面的需求主要通过与员工的个人面谈结合需求调查表进行。

例如对销售主管的培训需求分析，面谈时主要内容涉及到：

在工作上面临的主要困扰或问题是什么？

原因有哪些？

自己觉得要把工作做好需要增加那些培训和知识；

与同事、上司和下属之间的关系？

个人的目标即事业发展的期望等等。

在面谈调查的基础上，完成针对性的“销售主管培训需求调查表”。

同时结合销售主管的实际工作绩效表现、工作能力胜任分析找出培训需求。

最后结合上司对其工作能力表现，综合分析该销售主管的特点，确定培训需求。

在进行培训需求分析过程中，对于出现的工作差异，要首先确定改变这些差异的重要性，判断改变这种差异是当前需要还是未来需要？

管理当局是否会支持这种改变？

应该按什么顺序进行改变？

有没有资源和政策上的保证等，最重要的是判断培训是否是解决这种差异最有效的方法。

否则，盲目培训不但效果不好，而且劳民伤财。

通过对三个层面培训需求的分析，就可以确定培训目标，同时培训对象（Whom）也就随之确定。

接下来就需要准备培训的主要内容，即培训的另一个W（what），这个环节涉及到培训的课程体系。

我们从不同角度来看培训课程的设计。

从企业发展阶段来看，不同发展时期企业有不同的特征，其培训课程设置也有相应的重点。

创业期的企业首先要解决生存问题，培训重点要放在销售人员上。

对于销售经理的有两个培训重点：

一是需要了解现代医药企业营销团队建设的方法，二是区域营销中心的建设与规范化管理，这包括区域市场的开发与区域市场的管理两方面内容。

对于一线医药代表就集中在专业药品推广行为模式、专业药品销售技巧、重点目标客户的选择与开发以及群体销售的推广技能等课程。

对于成长期的企业，企业快速成长，人员素质的提升普遍跟不上企业的发展，企业对高素质人员的要求日益迫切。

对于销售经理，区域市场的开发与管理、新型商业通路管理、医药代表情景管理、招聘技巧、辅导与跟进技巧等内容就成为销售经理的必修课，此外，企业还应加强对销售经理医药企业人力资源管理，财务管理的培训。

对于销售代表，重点在于销售的突破与市场份额的竞争，医药代表需要加强竞争销售与微观市场的开发与区域管理的能力、重点客户管理能力以及对各种销售活动的计划运作能力。

此时期市场部职能日趋成熟，新品上市速度加快，市场部人员应强化新产品上市、药品上市后临床试验的组织与有效实施、专业学术活动的组织与策划等内容培训，同时药品招标政策相关知识也将是培训的重点。

对于成熟期企业，企业的制度和组织结构完善且能够充分发挥作用，培训已走向规范化，制度化。

有较为充足的培训预算，有专职培训经理及较为完整的培训课程体系，计划性强。

如何锻造一支专业化的销售队伍便是重中之重，对销售经理来说他们需要加强营销团队建设，寻找医药营销中的创新思维，加强心理素质训练以面对更加激烈的市场竞争环境。

此时期企业的医药代表人数较多，也较为成熟，历经多年销售风雨，他们会更需要调整好心态以期获得更好的个人发展，类似巅峰销售心理拓展训练的课程会受欢迎，了解药品销售心理学会帮助医药代表更深层次地发掘市场潜力，创造新的销售方法，高层客户的重要性越来越大，所以医药代表有必要加强高层客户关系的建设与维护方面的训练。

对于成熟期企业的市场部而言，应加强产品组合的管理，发掘产品新用途，上市新产品，制定专业的市场计划等方面的训练；

人力资源部应引进目标管理与绩效考核、成功团队的管理、员工职业生涯规划与发展、企业组织变革与发展等课程以有力配合企业转型改革。

对于不同职能层面的人员不同发展阶段也应有不同的课程体系。

如医院销售代表，从入司时间来看大体上可分为初级医药代表（入司6个月内）中级医药代表（半年到两年）以及高级医药代表（两年以上），对初级医药代表，培训主要内容有产品知识、相关疾病知识、销售报表及工作流程、企业文化、客户档案建立、专业销售技巧等培训；

中级医药代表，培训主要有医院微观市场开拓、简报技巧、团销技巧、谈判技巧、客户管理技巧等培训；

对于高级销售代表，培训主要包含有辅导技巧、有效会议与主持技巧、成功人士七项习惯等培训。

使代表个人的成长与公司发展紧密结合。

整个年度中不同销售周期也有不同的特点，可以据此安排适合的培训课程。

如第一季度一开始，公司在对上年度进行反思、总结，设定全年目标。

销售代表需要了解行业发展趋势、企业人力资源政策信息、公司绩效考评方法、如何制定第一季度计划、考虑如何实现开门红；

销售代表的培训相应的要安排如何制订年度计划、医药代表的区域管理、医药市场发展与预测、医药代表自我培训手册、医药代表发展需求分析、代表绩效自评以及如何做好微观市场分析等；

第二季度处于销售的黄金时期，销售代表指标达成压力增大，开始上半年任务冲刺、迫切需要销售新思路，新代表寻找上级激励、老代表开始调整目标，寻求上级资源支持、如何巩固客户关以及进行上半年阶段总结。

培训重点：

高效沟通技巧、个人成长管理、克服销售挫折、如何获得市场部的配合、突破思维定势、VIP微观管理以及制定下半年计划的技巧等。

第三季度常见问题与需求有，使销售代表努力保持积极心态、克服大战后的身心疲惫期、应付竞争对手频繁活动、进行节假日促销活动以及给予学术推广支持等。

培训安排包括挑战销售巅峰拓展训练、销售人员心理调节与适应、如何建立深层次客户关系、VIP沟通技巧、专家管理技巧、如何组织学术推广活动等；

第四季度是突破指标、表现业绩的最佳时机，积极进行社交活动、注重与上级沟通、十一长假休整反思、制定明年发展规划、关注行业动态。

培训重点参考：

社交性与专业拜访有效结合、如何赢得上级关注、成功销售法则、年度计划的制定、如何给自己定位、寻找1%的成功优势、自我激励训练等。

在课程设置完成后，如何实施呢？

这就是培训的另外3个W（Who--谁来培训?

）以及两个H（Howdo如何培训?

Howmuch用多少资源？

）的问题。

一个完整的年度计划一开始就要计划好这些事情。

培训的实施方式概括起来有集中培训（内训及外训）和在岗培训两种。

选择原则因企业发展阶段不同、对象及内容的不同而有区别。

就内训与外训的安排比重，一般来说，处于创业期内训与外训比为20%׃80%，成长期的企业内外训比重：

40%׃ 

60%，成熟期企业：

70%׃30%。

从职位层次来看，中高层级多安排参加公开课程，一线销售人员多安排内训课程。

课程设计安排很重要，课程的执行更重要，其关键在于讲师的选择，没有不好的学生，只有不好的老师。

所以，选择好的培训讲师是培训实施的关键。

而培训讲师的个人修养与人格魅力是培训成功不可忽视的重要因素。

内训课程培训师可根据企业情况选择内部讲师或外部讲师承担。

外部培训师的选择可以“尝了再买”，尝试让培训师作一次培训，全面了解其知识、经验、培训技能和个人魅力；

或要一份培训师简历，通过简历，了解其受过的教育、经验、从事过的工作以及主持过的培训；

或提一些问题，实际了解其对培训方法的熟悉程度、是否了解企业职能部门的运作、怎样达到本次培训的目的等以了解他的培训水准。

也可以通过以下途径：

参加各种培训班、与培训公司保持接触、专业协会介绍或熟人介绍来选择培训师。

对培训机构的选择，首要问题保证培训效果，在此基础上看有无可能长远发展以及培训机构能否提供培训以外的附加价值。

一般从下面四个方面来分析：

第一，课程的可选性，如销售业务课程、产品市场开发课程及通用管理课程；

第二，与本企业需求匹配程度，对方提供的课程内容是否符合我们的需求、培训费用是否在预算之内？

第三，培训公司的高水平师资的储备程度：

有何实战经验？

授课水准如何？

其他客户评价怎样？

第四，培训公司业内影响及品牌：

有一定品牌的培训公司在为客户挑选培训师、做培训前需求调查、课程的设计等方面会更加注重质量。

关注其大客户名单类型以及新客户增长。

也可以建立外部培训机构及培训师档案，以便选择。

培训地点一般选择远离工作场所，以免工作干扰。

值得注意的是，在安排集中培训的同时，不可忽视在职培训的作用。

如计划性工作辅导，特别工作指派以及工作轮换等。

年度计划中的另一项重要内容就是培训预算的设定。

目前医药企业培训预算的现状各不相同，之一：

无预算或不做预算，采取一事一议的方法。

培训的开展缺乏一个整体的预算，随意性太强；

现状之二：

做软性预算。

这样的企业没有完整的培训体系，也没有专职的培训经理，甚至对培训该花些什么钱，也没有列出细化的项目，但出于对公司发展的重视，公司还是在年初大体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训。

特点是一种软性的约束，当年的财务状况不理想时，这些培训费用就无法保证。

现状之三：

硬性预算，一些实力强大，特别是大型跨国公司，在编制培训预算的时候，会采用这种形式。

其拥有完备的培训体系，详细的培训计划，其培训预算基本上是硬性的，象公司的营销支出费用一样，一般会予以保障。

关于培训的总预算各企业多少不一，一般来说，外资企业的培训总预算一般占上一年度总销售额的2%-5%，最高达7%，平均3%。

国内许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。

培训预算还可以企业总工资额来计算，一般可按员工总薪酬的1.5%计提。

年度培训预算也可参考企业往年的历史数据，按照需要进行适当调整。

对于总预算的分割，一般50%用作企业内部培训、40%费用派遣员工参加外部培训，10%作为机动。

虽然在确定总预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊，有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上，甚至将80%的费用用于10-20%人员的培训，按照企业年度的培训重点这样分配是合适的。

培训资源的利用同样适合2/8原理。

年度培训计划在解决了主要的6个W两个H问题后，一个有执行力的培训计划框架就成型了。

一般以工作先后为主线，年度培训计划制定的步骤有：

首先与公司管理层（总经理）沟通企业年度整体发展策略，以及下年度工作重点，了解企业与培训有关的当务之急；

同时与所有部门经理（尤其是销售、市场部）沟通他们部门与培训有关的业务问题；

并了解部分员工对培训的需求；

在此基础上，制订下一年度培训计划书草案；

向总经理摘要介绍培训计划书草案；

召开专门会议，向总经理及部门经理介绍修改后的草案；

按照会议精神修改培训计划书草案；

总经理签署年度培训计划书；

最后复印派发给各部门经理及相关人员。

一个完整的培训计划结构，除了封面、目录外，主要内容有执行概要及主体计划，主体计划中包含：

背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训目标设定、培训课程安排、培训行动计划、预期效果与评价方法、培训预算及培训计划一览表，若有需要，还可以加一个附录来说明。

总的来说，年度培训计划的制定难度并不是很大，只要遵循有效的方法和流程，一个有执行力的年度培训计划就可顺利完成，并将为全年培训的圆满实施提供坚实的基础。

培训计划一览表包含了培训对象，培训课程以及培训时间等一般放在培训计划书后面。