天狮企业文化理论和实.docx

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天狮企业文化理论和实

机密等级：

绝密

天狮文化建设的理论与实践

——天狮文化：

爱心·和谐·高效

（本报告荣获年度中国企业文化建设杰出贡献奖）

袁永斌陈育岩

中国·天津天狮集团有限公司

二零零五年七月

一、天狮文化建设的背景：

十年跨越——飞翔的天狮

二、天狮文化建设的基点：

企业文化系统认知论

（一）企业文化的地位认知论

（二）企业文化的体系认知论

（三）企业文化的建设认知论

三、天狮文化建设的过程：

起飞—腾飞—翱翔

四、天狮文化建设的成就：

志有多大，舞台就有多大

（一）天狮特色的直销行为文化

（二）天狮文化体系建设的累累硕果

、理念提升

、制度设计

三大机制之一：

诱发机制

三大机制之二：

传播机制

三大机制之三：

固化机制

、日常行为

五、天狮文化建设的明天：

“众”字托起的辉煌

附录一：

天狮集团的发展历程与大事记

附录二：

袁永斌简介

天狮文化建设的理论与实践

——爱心·和谐·高效

一、天狮文化建设的背景：

十年跨越——飞翔的天狮

年，天狮人在渤海湾的一片荒滩上起步,仅仅过了年，就从一个生产营养高钙素的小型民营企业，发展成为一家以生物高新科技产品为先导、保健直销产业为龙头，旅游、电子商务、金融、地产、教育、文化、物流等多种产业并存的大型国际企业。

截止年月底，集团销售额达多亿美元，以年平均倍增的速度稳定、持续、高速增长。

全球的资产规模已超过创业初期的倍，业务渠道辐射世界个国家及地区，在五大洲的多个国家和地区建立了个分支机构，在国内注册了家省级分公司和家二级分公司，下设近家专卖店。

在全球拥有近万人的稳定消费群体。

在全球拥有多名管理人员，其中多名为本地化的外籍人士。

在现今直销立法之际，被权威媒体认为：

“当前国内唯一一家具有实力与安利等国际直销巨头相抗衡的中国直销民族企业”。

回顾走过的十个年头，在风风雨雨飘摇动荡中，天狮历经磨难；在各个发展阶段，人才观、发展观、道德观，经历了一次又一次的重大抉择与蜕变。

然而，也正是这些风风雨雨、坎坷与磨难铸就了“天狮爱心·和谐·高效文化”，今日天狮不但以市场价值为导向，更以文化价值为导向。

对此，李金元总裁曾高度概括道：

世界直销行业竞争激烈，如果说有什么东西奠定了天狮在国际直销业的独有特色和成功优势的话，那就是其独特且丰富的文化。

这种文化在长期的经营实践中，经受了种种考验与考证，经过理性淬炼后，日益成为天狮企业的行为准则。

二、天狮文化建设的基点：

企业文化系统认知论

按企业文化管理权威沙因的说法，“企业文化是内生文化，并不依赖外部专家的导入或灌输”。

天狮文化也不例外。

它并非一开始就有或被清楚地意识到并预先设计好的，而是随着天狮的发展壮大而逐渐形成、被认识、被升华的。

（一）企业文化的地位认知论

战略源于文化价值的基本假设以及使命愿景的强大拉力，文化价值又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。

为达成天狮集团进军世界强愿景，从文化管理上确保天狮企业基业常青，主管企业文化工作的白萍副总裁，深深意识到天狮企业文化建设工作的重要性和紧迫性，在年五一长假期间也没有停止对天狮企业文化的思考，逐渐得出“战略是道，文化是本”这一根本哲理，企业文化绝不仅仅是贴在墙上的标语、发在手里的传单，更是以战略为导向的制度、机制、流程整个系统的实施保障。

在年，开始着手启动天狮企业文化建设，并将年定为天狮企业文化整合年，在天狮文化整理过程中，广大员工所积极参与讨论，进行广泛的智慧灵感碰撞，最终创造性地提出了大家普遍的认可具有企业文化理论研究国际先进水平的“天狮集团六网互动和战略文化互动的双螺旋发展理论模型”（参见图），这是天狮继营销模式之后，在企业文化方面对管理理论的又一巨大贡献。

根据“天狮集团六网互动和战略文化互动的双螺旋发展理论模型”，天狮营销模式与战略文化的关系可以总结为：

六网互动是战略、文化落地的外化实体、核心理念和运营机制；战略、文化则是构成六网互动的基因，是其运作的灵魂和指南；由此确立了企业文化之于天狮经营成功的地位：

双链中必不可缺的一链。

战略是道，文化是根。

战略源于文化的基本假设以及使命愿景的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。

企业文化绝不仅仅是贴在墙上的标语、发在手里的传单，更是以战略为导向的制度、机制、流程整个系统的实施保障。

在企业文化建设的过程中，天狮从认识论上尝试突破袁永斌先生年月在主持演绎联想《亲情文化》期间基于奎恩竞争价值理论模型而提出的、具有企业文化理论研究国际先进水平的企业文化螺旋式发展模型，创造性地提出了“战略文化互动的双螺旋发展理论模型”。

（参见图）这一企业文化发展理论模型在天狮文化整理过程中，为广大员工所积极参与讨论并贡献智慧，最终得到了普遍的认可。

在十年走向成功的过程中，天狮继年“健康人类，服务社会，发展实业，报效国家”的企业理念之后，李金元总裁又创造性地提出了“六网互动”的营销模式。

在此基础上，天狮总结探讨出营销模式与战略文化的关系：

六网是战略、文化落地的外化实体、运营机制；战略、文化则是构成六网的基因，是其运作的灵魂和指南；由此确立了企业文化之于经营成功的地位：

的另一半。

图天狮管理的“六网互动”与双螺旋发展理论模型

按照天狮文化的分析范式，企业在根据使命和愿景确定战略之后，企业文化要据此进行文化整合。

其核心任务是找到一个能够统辖二者的企业核心理念（如随需而变盈利模式理念）。

而企业文化建设的基本任务就是要找到和核心理念相对应的企业文化基因——天狮核心价值要素。

这一文化基因应该能够复制到不同的业务板块中，并且和业务核心竞争力相匹配起来。

六网互动的营销模式正是这一思想的具体体现：

人力资源网是六网的核心，本着以人为本的理念，从尊重人、理解人、教育人、培养人、激励人、发展人的角度出发，天狮构建出“众”型直销网络化架构，尊重人们的梦想和追求，激发人们的激情和活力，为人们提供无限的创业机会，通过教育提高人们的素质和能力，以客观公正的利益分配制度机制激励人们创造财富，并且通过伙伴关系将大伙进行捆绑式发展，通过不断提升企业的目标和使命，培养大家的社会使命感、责任感，为大家提供一个全景式发展空间和舞台。

同时，天狮文化不仅仅表现为文本，更渗透到企业组织、制度、机制中，落实到了具体的制度层和行为层，为企业战略的落地（管控模式组织架构、流程管理、人力资源管理等）提供文化和心理的支撑。

事实上，天狮在海内外的经营历程和经验总结表明：

“一个企业光有企业战略而企业文化缺失，则必将导致企业缺乏发展后劲和底蕴，难保持续发展基业常青。

同时，企业文化如果不能够有效支撑企业战略落地，则势必丧失企业文化建设的根本价值和意义，使得战略、文化成为两张皮。

”

正是从这一认识出发，“企业战略和企业文化”成为了天狮长期以来的“第一位的工作”。

在天狮的六网互动和新置换体系的背后，战略和文化犹如人体的双螺旋基因，相互结合、相互促动。

二者互动的结果就是不断地、共同地沿着“否定之否定,不断扬弃”之路径而螺旋式上升，驱动着六网互动的“车轮”滚滚向前；其自身则因落实到具体的管理机制中，而得以落地生根、繁殖成长。

（二）企业文化的体系认知论

在天狮文化形成、淬炼的过程中，天狮人逐渐认识到：

企业文化是组织成员“共同的价值观”，在本质内容系统上存在很大模糊性，需要进一步明确共有什么价值观，这些价值观在结构、层次如何分布的，相互直接逻辑联系如何，根据天狮企业文化实践总结过程中，天狮企业文化本质内容体系形成以宗旨使命、愿景为源头的公理系统，以人性善、恶、爱心、责任为基本认知条件的假设系统，以文化价值要素不同形式的排列组合而形成相关理念命题的定理系统，包括企业核心价值观、企业精神等等，在此基础上，进而演绎出天狮价值观念判断和价值分配的推论系统，包括用人观、育人观、考核观、激励观的等等。

而企业文化建设系统则是指企业文化本质内容落地开花的系统，其包括：

通过组织、制度、机制设计而将企业文化理念落地的体制固化系统；通过设计、品牌、标识而将企业文化理念广为推广的形象传播系统；通过员工规范和道德水准而将企业文化理念变成员工自觉行动的行为习惯系统；以及适时对企业发展的外部环境进行评估以判断当前企业文化是否适应企业发展需要的外部环境审定系统。

从学者研究角度，企业文化体系狭义上来说，就是企业文化内容本质体系；但从企业建设角度，企业文化体系广义上来说包括企业文化本质内容体系和企业文化建设系统。

基于以上认识为出发点，天狮在企业文化系统建设过程中，演绎出了一套具有自身特色的企业文化建设体系结构——企业文化系统体系学说（参见图）。

图天狮文化体系构建模型

迄今为止，企业文化系统体系学说可以说是国际上企业文化体系构建最为先进和成熟的理论。

在这一体系的指导下，天狮将自己的企业文化系统分成了四大系统：

♦内在核心系统，包括：

→公理：

终极理念信仰系统，即整个体系的内核

→假设：

认知基本命题假设系统，即整个体系的推演条件

→定理：

价值要素组合理念命题系统，即整个体系的元基

♦内在核心保护系统，包括：

→价值观念判断系统，即完成价值要素的识别与量化

→价值分配系统，即根据价值判断结果进行价值分配

♦渗透外显系统，包括：

→体制固化系统，即进行制度上的设计，提供制度保障

→行为形象系统，即外化为具体行为和物态，直接产生功效

♦外部环境审定系统，包括：

→行业环境的审定，即洞察行业价值链及其发展趋势

→政策环境的审定，即关注影响行业发展的政策、法律

在这一模型的指导下，进入新世纪以来，天狮集团的“新世纪发展纲要”中明确提出：

将“创造先进的管理模式和先进的企业文化”作为天狮集团的发展目标之一。

经过年多的发展和摸索，天狮已经形成了一个“以‘健康人类，服务社会’为核心，热忱奉献，带给人类健康、信心、希望、成功和财富”的天狮文化体系。

（三）企业文化的建设认知论

按企业文化管理权威沙因的说法，“企业文化是内生文化，并不依赖外部专家的导入或灌输”。

天狮文化也不例外。

它并非一开始就有或被清楚地意识到并预先设计好的，而是随着天狮的发展壮大而逐渐形成、被认识、被升华的。

企业文化在企业经营的各个阶段都起作用，但各个阶段的特点有着明显差异。

一般来说，在企业创建的初期，是企业文化的自发形成和积累期。

这一时期，（企业家文化）企业相关者尤其是员工对企业文化都呈一种自然而然的接受心态，“情本”是主线。

因此，此时的企业文化对员工的作用是主动的，员工是自发遵守的、接纳的；而不需要多少刚性约束和规定。

其后，到了企业发展期和成熟期，是企业文化的自觉发展期。

加入的新人远多于旧人，加之专门的、系统的企业文化整理和传播体系的缺乏或势弱，企业文化的作用开始变成被动接受的，甚至是不认同企业文化价值理念的人根本就不适宜入司。

这样，企业文化在企业成功之前虚大于实，注重的是精神激励和精神文化的建设；企业成功之后则实大于虚，注重的是文化扎根、制度建设和行为规范。

文化在其“自发自觉自由”的发展过程中，必定以无意识的自发积累为起点，以创始人哲学为蓝本

“企业文化既不能被下命令取消，也不能凭空从新创造出来”。

实践的经验让我们领悟到：

天狮文化的落地、生根绝不是仅仅依靠领导人发表一二次演讲就能实现的；也不是凭借简单地禁止某种行为、倡导某项行动或颁布某项制度就能实现的；更不是通过为天狮写一个新的座右铭并宣布说天狮从现在开始拥护这一座右铭以作为新的企业文化就能实现的。

管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。

以年月日“天狮企业文化建设项目”的正式启动为标志，进入了系统总结、全面固化从而为新一轮的文化提升做好准备的新阶段。

为保障天狮文化能够最终成功地落地，在“发展中规范及时总结规范中发展”的循环交替上升的过程中，天狮人经过多次反复、周密的研讨和试验，郑重提出并实施“四个转化”，并通过“三大机制”——诱发机制、传播机制、固化机制，将天狮的使命、愿景和核心价值观最终外化为天狮人的日常行为：

⏹“四个转化”

♦将“企业文化建设”这样的宏大而深奥命题，转化为处理问题的原则和方法；

♦将“企业文化”这样的抽象价值理念和思维结构，转化为可认知、可接受的行为规范与行为方式；

♦将对企业文化“应该是什么”的知性理解，转化为“应该做什么”的行动指南；

♦将“墙上文化”转化为内生的文化竞争力，并进而为后续的“组织建设”与“制度建设”开辟道路。

⏹“三大机制”

天狮文化的落地，三大机制承上启下，既是天狮文化的传导机制（以牵引天狮人的日常行为），其本身又是天狮文化的载体。

♦诱发机制

虽说天狮人是“事业共同体”，甚至是“命运共同体”，而不是单纯的“利益共同体”，没有对使命愿景作出“共同心灵”上的承诺，我们就无法组织起来，我们就是一群乌合之众。

但天狮毫不讳言“钱”利害性：

“利益”，差之毫厘，失之千里。

为能成功将天狮人聚集在天狮事业大旗下，确保经销商经济利益，天狮设计出国际上最为优厚的长期激励制度——网络奖励制度，天狮的经销商既是消费者、又是经营者、更是所有者，形成一道独特的风景线，——“将股权分给更多的人，以吸引并留住人才”；“利用多地上市这种方式，将集团公司股权和期权逐步剥离给员工和社会公众，让员工有一个更好的发展平台和生活环境，从而也更有责任感，让股民投入而赚到钱，形成集团员工利益与社会利益捆绑式发展”。

在业务模式上，“一国加入，全球受益”是天狮全球直销网络发展的核心思想之一，任何一个国家或地区的天狮直销商，均可享受其在全球各国产生业绩带来的收益；达到铜狮级及以上荣衔时，更可获得参与天狮全球业绩分红的机会，同时，天狮承诺从各个方面最大限度地维护直销商的全球利益。

♦传播机制

自年进入国际市场以来，天狮已经科学地建立起了市场教育体系

人的能力是有限的，而市场变化是无限的。

为了让普通的业务人员进一步了解生命、关爱生命、服务他人，天狮在市场运作过程中建立、健全了自己的市场教育体系。

首先，在市场中组织教育公司，运用合作、联合和高薪聘请的方法，招聘高级专家与讲师，形成一支高素质的教育队伍；其次，对中高级市场业务管理人员进行爱心教育、健康教育、保健教育与售后跟踪调查培训；第三，对一线业务人员进行普法教育、产品教育、职业道德教育，大力宣扬“以人为本，以德治企、以法治市”，强化责任心与市场的规范管理。

“三组一线，层层负责，一抓到底”，保证了市场竞争的良性运作。

♦固化机制

在标准化管理思想指导下的目标考核管理，是天狮文化最强有力的固化机制。

战略下达的目标和指标需要层层分解，做到层层有目标，层层落实。

同时，需要考核奖励机制来检验目标落实得好与不好，以此作为奖罚分明的支撑，进而体现、固化其考核文化的导向。

正是通过考核机制尤其是关键业绩指标体系的牵引，天狮文化充分注入到了每个天狮人的潜在意识中去，每位天狮人不仅对自己、本部门目标负责，而且要对企业整体目标负责。

天狮文化得以经一个战略转化过程后，实现了企业文化在经营行为的渗透，并与战略互动。

没有企业文化互动大家和传播出去、很难落实。

”）

《史记·管晏列传》载：

仓廪实，知礼节；衣食足，知荣辱。

这一朴素的认识深刻道出了企业文化形成过程的一般规律，即：

文化需要构建在经验积累和物质基础之上，并反过来促进、指导企业经营和物质文明的发展。

与此契合，在总结、淬炼天狮文化的过程中，天狮人深刻感受到生命周期理论（）在企业文化与企业经营周期中的互动体现：

企业文化在企业经营的各个阶段都起作用，但各个阶段的特点有着明显差异。

首先，在企业创建的初期，是企业文化的自发形成和积累期。

这一时期，企业相关者尤其是员工对企业文化都呈一种自然而然的接受心态，“情本”是主线。

因此，此时的企业文化对员工的作用是主动的，员工是自发遵守的、接纳的；而不需要多少刚性约束和规定。

其后，到了企业发展期和成熟期，是企业文化的自觉发展期。

加入的新人远多于旧人，加之专门的、系统的企业文化整理和传播体系的缺乏或势弱，企业文化的作用开始变成被动接受的，甚至是不认同企业文化价值理念的人根本就不适宜入司。

这样，从物质层面和行为层面来看，企业文化在企业成功之前虚大于实，注重的是精神激励和精神文化的建设；企业成功之后则实大于虚，注重的是文化扎根、制度建设和行为规范。

这也与“衣食足而礼乐兴”的客观事物发展规律相合拍。

事实上，在天狮，企业文化的系统建设经历了一个“应用各种科学的方法与行之有效的手段，进行深层次沟通，呼唤共同的价值理念，并真心实意做出承诺”的、有声有色的过程。

这一过程是将企业文化建设过程转化成公司领导阶层“关心组织成员良心与良知”的教育过程；是“帮助组织成员完成系统思考，拓展公司成长上的价值观边界，谋求天狮在更高的精神境界范围内的持续成长”的过程；是“由企业自主引导，吸引并尽可能更多地吸引组织成员参与，从而提升组织成员的共同价值观或精神境界”的过程。

这个过程的最新进展是以年月日“天狮企业文化建设项目”的正式启动为标志，进入了系统总结、全面固化从而为新一轮的文化提升做好准备的新阶段。

十年坎坷之后，天狮人深深认识到：

企业文化说到底是组织成员共同认定的“价值取向”，是共同认可的心智模式，是一套通行的行为规范；企业文化建设过程，是组织成员“自我认定、自我扬弃与自我提升”各自价值观，从而最终成为具有天狮文化的天狮人的过程。

由此，天狮文化是天狮基业常青的，也是每个天狮人素质和行为的。

三、天狮文化建设的过程：

起飞—腾飞—翱翔

从天狮对企业文化系统体系的认知论出发，天狮文化建设的方法论可以概括为两个方面：

♦纵向上，以内容为纬度，遵循企业文化系统体系学说；

♦横向上，以时间为纬度，遵循生命周期理论。

合纵连横，天狮在实践中形成了自己独特的企业文化构造模型，并运用于天狮文化体系的建设过程。

回顾十年历程，天狮的经营发展可分三个阶段：

♦起飞阶段：

年以前，原始资本快速积累，管理上采取先发展后规范的方式；

♦腾飞阶段：

～年，天狮“走出去”，完成了国际市场的开拓与稳健经营，管理上采取边发展边规范的方式；

♦翱翔阶段：

年至今，天狮进行全球资源整合，成功实现了集权制管理向分权制管理的转型，管理上采取先规范后发展的方式。

与此相对应，天狮的企业文化也经历了一个从无到有，从创始人哲学向企业文化演绎、升华的过程。

在起飞的初创期，与中国众多的民营企业一样，天狮也经历了一个较为典型的“领导主导—众人跟随型”的企业文化建设过程。

在李总的带领下，全体员工艰苦创业、奋力拼搏，以国家和社会的责任为己任，以传播健康与爱心为行为准则，成为组织认同感形成的源泉。

其后，天狮文化伴随“走出去”的战略实施，而开始呈现出国际化的包容性和开放性。

在这一阶段，天狮不断发展壮大，集聚了来自各国、各行、各业的大批优秀人才。

各自的国家不同，经历不同，背景不同，个人体现在工作中的价值观也就千差万别。

为此，天狮开始了统一价值观、统一价值衡量标准、统一价值分配模式的努力，以确保天狮文化内在的统一性与全球的协调性。

最后，天狮文化的总结与提炼，并通过制度设计加以固化、传播。

这一阶段是天狮文化落地、生根、成长的过程，也是一个长期、艰难而曲折的过程。

与制度、流程不同，天狮人在这个过程中清醒地意识到：

“企业文化既不能被下命令取消，也不能凭空从新创造出来”。

因为企业文化的生命周期理论清晰地告诉我们：

文化在其“自发自觉自由”的发展过程中，必定以无意识的自发积累为起点，以创始人哲学为蓝本。

天狮人同样深深体会到：

天狮文化的落地、生根绝不是仅仅依靠领导人发表一二次演讲就能实现的；也不是凭借简单地禁止某种行为、倡导某项行动或颁布某项制度就能实现的；更不是通过为天狮写一个新的座右铭并宣布说天狮从现在开始拥护这一座右铭以作为新的企业文化就能实现的。

为此，天狮人所做的、所能做的，就是根据企业不同发展时期的特点为企业文化的落地创造条件，并在这一过程中去粗取精，不断完成阶段性的扬弃。

实践的经验让我们领悟到：

终极意义上，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。

因为这不是一个逻辑的和线性的过程，这是一个反直觉的、以社会心理暗示为中心的和感性的挑战，而不是理性的东西。

在这一过程中，最难啃的一块骨头正是让天狮员工接受这个邀请，从而转变为天狮人。

对此，在“发展中规范及时总结规范中发展”的循环交替上升的过程中，天狮人经过多次反复、周密的研讨和试验，最终郑重提出并实施了“四个转化”，从而最终成功地将企业文化落地：

♦将“企业文化建设”这样的宏大而深奥命题，转化为处理问题的原则和方法；

♦将“企业文化”这样的抽象价值理念和思维结构，转化为可认知、可接受的行为规范与行为方式；

♦将对企业文化“应该是什么”的知性理解，转化为“应该做什么”的行动指南；

♦将“墙上文化”转化为内生的文化竞争力，并进而为后续的“组织建设”与“制度建设”开辟道路。

“四个转化”的成果集中体现为天狮的使命、愿景和核心价值观，以及企业文化得以持续发展的“三大机制”——诱发机制、传播机制、固化机制，并最终外化为天狮人的日常行为。

四、天狮文化建设的成就：

志有多大，舞台就有多大

按管理大师德鲁克的说法，“组织以其价值观为成长边界”。

换言之，企业有多大则证明企业的“志”有多大。

天狮十年来持续增长的业绩和不断壮大的组织规模，即最直接、最有力地彰现了天狮文化在天狮落地、生根、壮大过程，也是天狮文化的建设过程和建设成就的最直接的外化。

在现今的经营新阶段，经过三年多的战略规划和文化整理的工作，新天狮、新战略、新文化均已明朗。

天狮的使命、愿景和核心价值观构成了天狮文化的核心。

其中最有特色的就是天狮的直销行为文化：

（一）天狮特色的直销行为文化

与行业其他企业相比，天狮文化最独具魅力的特色在于源于天狮模式天性的直销文化。

它突出体现为以下三种行为文化：

爱心文化：

天狮的爱心文化，指的是对广大消费者、广大的事业参与者和整个社会的一种关心和爱护。

这种关爱是多维立体和无处不在的，这种关爱是无声无息的。

一个组织如果将这种关爱作为其企业理想的内核之一，其所折射出来的外在表现形态就是一种关爱文化。

天狮正是如此。

天狮这种文化的力量就在于能够赢来良好的事业形象，能够赢来良好的公众口碑。

多年来，天狮一直将自己的事业当作爱心事业来做，为世界送去中华民族五千年养生文化的精髓，为人类的健康造福；帮助那些正陷入贫困和下岗失业的人们，重新拾回自尊，全面提高素质，拥有一份事业，真正改变了许多人的人生。

天狮把对世界的爱、对国家的爱、对人类的爱和对民族的爱，视为自己的灵魂，并致力于她的弘扬。

哪里有苦难，哪里有召唤，哪里就有天狮：

在河北一个贫穷的山村，不少小孩得了软骨症，非常需要天狮的产品——因为许多病人一旦服用天狮产品后，即收到立竿见影的疗效。

然而，家庭的拮据使得让这些孩子不得不忍受病痛的折磨。

当地的经销商就自发组织起来，怀着一颗关爱的心，一次次自己掏钱捐产品，直到患病的孩子真正站了起来。

当孩子们手捧采摘的山花送给经销商时，经销商眼中充盈着幸福的泪花。

在这里，天狮的爱心捐赠已超越了简单的商业行为，而有着丰富的精神内涵。

事实上，这种关爱，在天狮产品为公众认可的过程中，比比皆是。

在天狮，乐善好施，对内部员工也不例外。

在九周年庆典上，天狮给予了优秀业务员以飞机、汽车、游艇的奖励。

一时间，轰动业内外。

竞争对手甚至也为之称道。

奉献爱心，惠福民生，天狮对社会的捐赠也不胜枚举，如：

年月日，天狮爱心捐赠仪式暨北非区域经销商大会在加纳首都阿克拉开幕，李金元总裁出席会议发表致词，并向当地儿童组织捐赠一亿塞地和价值亿零万塞地的产品；年，民族有难，非典肆虐，在总裁李金元的带领下，天狮急国家之所急想国家之所想，毅然向国家捐赠万元的保健品和现金，创非典捐赠的最高记录，一时举国震惊，媒体好评如潮；年，向足球教育界赠送价值人民币万元的天狮保健品。

迄今为止，天狮对社会各界的捐赠已达到亿。

和谐文化：

天狮的和谐文化溯源于天狮人的爱心，并最终指向日常经营