人力资源管制诊断人力资源管制诊断的方式方法7doc.docx
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人力资源管制诊断人力资源管制诊断的方式方法7doc
【人力资源管理诊断】人力资源管理诊断的方式方法7
【人力资源管理诊断】人力资源管理诊断的方式方法
引言：
如何对该公司进行有效的人力资源管理诊断？
首先要明确该公司中存在的问题，在通过与公司高层的交流后，人力资源专家-华恒智信了解到了公司的困惑，主要问题包括：
1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间，才能为企业创造更大的利润，获得更长远的发展。
2、为适应企业进一步的发展，企业的组织架构应该如何进行设计和优化。
3、对于企业的中高层管理人员，应该如何进行激励。
明确了目的，下面就是在该人力资源管理诊断项目中解决这些问题。
其中华恒智信从以下几方面对为该公司进行人力资源管理诊断，其中包括：
一、企业问题诊断及分析维度。
二、针对B公司三大管理困惑的解决建议
（1）、对B公司组织战略定位的发展趋势建议—慎重介入医疗器械领域；围绕企业级客户创新营销模式；拓展网络营销模式。
（2）、对组织结构的设计规划建议——成立客户服务中心，对客户进行分层分类的管理、维护和开发；成立虚拟品牌中心。
（3）、对核心人才的有效激励的建议—正向激励与负向激励相结合，物质激励与精神激励相结合。
在该人力资源管理诊断项目中，人力资源专家-华恒智信为该企业提供了专业的建议以及实施方案，给予了该公司很大的帮助。
【客户行业】环境工程
【问题类型】企业管理诊断
【客户背景】
B公司成立于2002年，是一家致力于室内外环境综合治理以及建筑物维护保养。
自成立以来，该公司始终坚持“以客户为中心”的核心价值观，坚持为客户提供优质服务，也正是凭借优质的服务，该公司一直稳健成长。
经过多年的发展，B公司已发展成为集物业管理、设备维修保养、保洁保安托管、室内外环境清洗及翻新保养、节能环保产品销售等为一体的公司，是所在行业的领军企业。
随着企业不断发展壮大，B公司逐渐由最初创业的几个人发展成为几百人，其业务范围逐渐扩大，但是由于管理基础薄弱，公司也遇到一些经营管理上的问题，诸如战略定位不清晰、核心人才积极性差等。
基于此，公司领导提出企业管理诊断的咨询需求，并邀请人力资源专家—华恒智信进驻企业，希望能借助第三方专业力量为企业经营发展“指点迷津”。
【现状问题】
通过与公司高层管理人员进行深入交流与访谈，华恒智信顾问专家团队了解到，B公司目前存在以下几个方面的困惑：
1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间，才能为企业创造更大的利润，获得更长远的发展？
访谈中了解到，目前该公司业务以保洁保安托管为主，公司领导有意介入医疗器械领域。
但是，由于医疗器械领域与公司现有业务跨度较大，再加上公司对市场环境及自身实力的认知和分析不够深入，B公司领导也不清楚到底是否应该介入该领域。
假如介入该领域，B公司是否可以获利？
假如不介入，B公司现有业务是否可以支撑企业发展，又应该往哪方面投入更多的资金和精力，以保证企业长远发展？
这些问题一直困扰着公司高层管理者。
2、为适应企业进一步的发展，企业的组织架构应该如何进行设计和优化？
随着企业的不断发展，该公司由最初的几个人发展到几百人，但是，其组织结构和岗位设置仍延续多年之前的模式，无法有效支撑企业规模的扩大。
访谈中了解到，该公司始终坚持“以客户为中心”的核心价值观，力求为客户提供优质服务，但是，公司并没有单独设立客户服务部门，也未对客户群体进行区分，也就是说对不同类型的客户实行“一刀切”式服务，对重点客户缺乏重点维护，对合作过的客户也缺乏跟踪和维护，往往导致客户流失等问题。
此外，该公司的营销团队力量也较为薄弱。
3、对于企业的中高层管理人员，应该如何进行激励？
企业中高层管理人员是支撑企业发展的核心资源。
访谈中，该公司领导提到公司部分中高层管理人员缺乏工作积极性，也会有不履职的现象，但是如果给予处罚的话，又担心这些中高层人员流失，到底该如何解决这个问题？
如何对中高层人员实现有效激励，以提升其工作积极性和工作绩效呢？
【华恒智信解决方案】
为期三天的企业管理诊断项目进展过程中，华恒智信顾问专家团队多次与公司高层管理人员进行深入交流及访谈，并对公司现有文件资料（包括部门及岗位职责说明书、操作及服务规范、相关制度文件等）进行了深入的分析和研究。
同时，结合对该行业市场环境的分析及市场数据的调研，华恒智信顾问专家团队利用“6T诊断模型”对该公司的管理现状和问题进行了深入的分析和诊断，提出该公司需建立“基于客户认可与感知的品牌模式和营销模式”，同时，需搭建配套的组织结构、业务流程及人力资源管理机制。
一、企业问题诊断及分析维度
企业发展的好坏通常受到市场行情、人员素质、政策导向、管理水平等诸多方面的影响，通过华恒智信多年的企业管理与人力资源咨询经验，在诸多影响企业发展的要素中，总结了最为重要、影响程度最深的六大核心要素，分别为：
战略与决策、组织架构与管理分授权、组织协作与沟通机制建设、激励约束体系、用人机制与文化建设以及核心人才的能力，并基于此提炼出“6T诊断模型”，在企业实际管理中得到了较为广泛的应用。
利用“6T诊断模型”，基于对B公司管理现状及市场环境的深入分析，华恒智信对该公司的管理问题及困惑提出了针对性的解决建议。
二、针对B公司三大管理困惑的解决建议
1、对B公司组织战略定位的发展趋势建议—慎重介入医疗器械领域；围绕企业级客户创新营销模式；拓展网络营销模式。
（1）慎重介入医疗器械领域。
根据历史经验，在纯市场竞争的领域，很少有两个互相不支持的产业板块（即客户、服务、核心人才的专业及技能与经验）能够顺利发展的，因此前景成功概率不高，建议慎重介入。
（2）对于目前B公司的传统业务，由于门槛不高，竞争对手很容易模仿，人员成本和管理成本越来越高的压力，需要再思考新的竞争模式与优势，建议围绕企业级客户不断细化创新与营销模式，减少针对个体服务的项目类型，拓展新的经
营增长点才能保持相对的竞争优势。
（3）拓展网络营销的业务板块，必要时建立网上相关家庭清洁类产品超市。
2、对组织结构的设计规划建议——成立客户服务中心，对客户进行分层分类的管理、维护和开发；成立虚拟品牌中心。
（1）成立客户服务中心，并进行专业化细分。
客户资源是企业发展最重要的资源之一，稳定的客户资源有助于赢得合作的机会，最终给企业带来更多的利益。
基于此，华恒智信顾问专家团队建议B公司建立始终围绕核心客户的定位资源使用模式，同时对于不同的目标群，建立让目标群认可的组织及宣传模式，实现专业的细分与行业优势、可以先成立大客户中心，之后分解成立酒店人才服务中心（分公司）、安保服务中心（分公司）、房地产中心（分公司）等。
（2）考虑到目前盛旺雅洁的营销人员队伍建设不足，建议先成立虚拟的品牌中心，责任落实到不同的人；建立虚拟的营销洽谈组织，实现营销资源的共享与利用。
3、对核心人才的有效激励的建议—正向激励与负向激励相结合，物质激励与精神激励相结合。
（1）正向激励与负向激励相结合
对核心人才的激励主要可以从多个维度分解，可以从物质层面分成核心人才的物质激励与精神激励；也可以从方法层面分成正向激励与负向激励；还可以从激励的频度与感受分成正式激励与非正式激励。
华恒智信综合以上思路，形成独特的正负结合的激励体系，该体系包括一系列正式激励计划，非正式激励标准，特殊情况奖励，违规的处罚标准，调职离任的管理等几部分。
【人力资源诊断】如何进行人力资源管理诊断？
——经典人力资源管理诊断案例及分析7
如何进行人力资源管理诊断？
——经典人力资源管理诊断案例及分析
引言：
随着市场的不段扩大，企业为了取得更加突出的成绩，进行了深入的体制改革，但是制度执行不到位问题等问题，制约了企业的进一步发展。
对企业进行人力资源管理诊断就成为了当务之急。
那么，如何对企业进行专业深入的人力资源管理诊断就成为了企业管理者关注的焦点。
对企业进行一个专业深入的人力资源管理诊断，可以使企业管理人员更加高效的管理企业，为企业实现进一步的发展奠定扎实的基础。
由此可见，针对企业的现状进行专业深入的人力资源管理诊断，对于企业的发展是至关重要的。
本文是人力资源专家——华恒智信对某航空公司人力资源管理诊断的项目纪实。
【客户评价】
公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。
华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。
——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业
【问题类型】组织结构变革
【客户背景】
N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。
N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。
近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。
公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。
在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：
全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。
但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。
【现状问题诊断及分析】
经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资源管理存在以下几个方面的问题：
1.岗位设置不合理，人员冗余现象严重。
据了解，N航空公司的人员冗余现象较为严重，既有技术性冗员，又有结构性冗员，同时，作为大型国企，还存在一定数量的体制性冗员。
这些冗员的存在，不仅大大增加了人工成本，也极大地影响了企业的整体运作效率。
此外，N航空公司的岗位设置并不是以业务需求为导向，经常是部门领导“要”人就“加”人，甚至为了增加部门人员而增设岗位。
2.岗位职责不清，权责利不清。
N航空公司采用特有的任命体系，其各岗位的工作职责并不清晰，其主要原因在于，经过多次的组织变革及岗位变动，各岗位的工作职责及权限等都有所变动，但是并未开展工作分析等共组，其岗位说明书也并未根据情况进行相应的改变，导致各岗位之间的工作职责缺乏梳理，更多的是依靠各岗位人员的自觉性，推拉扯皮等现象也相对较为严重。
企业的责权利不清晰，指挥汇报链条不合理，严重影响了公司整体的运作效率。
3.薪酬管理体系缺乏绩效导向。
鉴于国有企业的特殊性质，N航空公司的绩效意识比较淡薄，压力得不到有效的传递。
现有的薪酬体系是基于资历的薪酬体系，能力、业绩等因素没有得到应有的体现，资历老的员工往往干活比较少，但是拿的工资却相对较高，公司整体的价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性，“混日子”的现象比较普遍。
4.理念超前，行动滞后。
N航空公司接触了很多先进的管理方式和理念，但这些理念并没有落实到行动中。
N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如对员工培训体系，吸收外部优秀企业的经验，提出要进行培训体系的长远规划，并逐步搭建优秀人才队伍，但是，实际管理上，大多数情况下，其员工培训仍是“外部流行什么就学什么”、“别人学什么就培训什么”。
【华恒智信解决方案】
针对N航空公司绩效人力资源的管理现状，在对该公司管理现状及问题的深入分析的基础上，华恒智信顾问专家团队提出以下改进意见：
1.进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。
一是把公司原来的职能管理资源进行整合，突出以效益为中心，以安全、服务为保障，撤消或合并一些不必要的部门。
二是本着简明清晰的原则，确定组织层次和管理跨度。
新的组织应为扁平结构，管理层次应该减少，
有些职能部门可不设副职，核心生产部门少设副职，解决企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负。
2.实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。
N航空公司应对公司现有岗位进行详细的工作分析，并在此基础上，明确各岗位的角色责任，确定各岗位的工作职责、工作标准要求，确保核心工作职责得以有效开展。
同时，在科学划分岗位职责的基础上，系统设计企业的绩效评价体系和任职资格评价体系（包括能力、素质、意识、专业知识及技能、经验、学历等要素），建立关键职种的能力素质模型，为选人、用人等人力资源管理工作提供有效依据，以真正实现“人岗匹配”。
此外，对需跨岗位、跨部门合作的工作事项，梳理工作界面，明确各岗位、各部门的直接对接人、角色责任、工作职责及工作要求等，促进工作职责的有效履行。
3.贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。
基于岗位评价的基础共组，建立基于职位职能的工资制度，设计绩效导向的奖金分配方案，使每一个员工都有公平竞争、接受培训、获得奖励的机会，以及晋升和提薪的资格。
同时，通过绩效管理、薪酬管理等人力资源管理工作，贯彻绩效导向的企业文化，使员工逐渐认同“绩效导向”，并通过设置合理的价值评价体系确保公平、公正的员工评价，正确引导员工工作行为。
【华恒智信思考与总结】
华恒智信顾问专家团队在深入的访谈、考察及分析的基础上，非常系统的梳理了该航空公司在人力资源管理上的问题，并针对具体问题进行了人力资源管理诊断，提出了有效的解决思路和措施，比如，针对该公司岗位设置不合理、人员冗余的问题，提出“设置扁平机构，减少管理层次”的解决方案，在有效减少人员冗余的基础上，可大大提升企业的整体运作效率。
在此基础上，华恒智信进一步梳理了人力资源管理诊断中具体问题的优先解决顺序，明确指出哪些问题最重要、最紧急，哪些问题次之，结合该航空公司的实际情况，提出了有针对性的解决思路及一年内的整体改进计划和具体措施。
项目成果的汇报得到了客户方领导的高度认可，认为华恒智信的顾问老师有效诊断了公司人力资源管理方面的问题，提出的解决思路和措施也特别有针对性，对提升公司人力资源管理问题和经营业绩都有非常重要的指导作用。
对企业进行专业深入的人力资源管理诊断，可以使企业管理人员更加高效的管理企业，为企业实现进一步的发展奠定扎实的基础。
由此可见，针对企业的现状进行专业深入的人力资源管理诊断，对于企业的发展是至关重要的。
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