任职资格管理与薪酬设计.docx
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任职资格管理与薪酬设计
第一部分任职资格管理体系
一、任职资格管理的概念和理念：
1、任职资格不是什么，是什么
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
对以下三点要加深理解：
①特定工作领域：
指员工所属的特定职位和岗位。
特定表明任职资格强调工作相关性，需围绕特定工作领域制定。
②根据任职标准：
一切以标准为准，一切向标准看齐。
③能力的证明：
员工有切实证据证明自己有达成标准的能力。
员工通过任职资格管理，可获得证书证明自己。
以上三点统一理解为三个词：
职位、标准和认证。
2、任职资格管理的核心理念
①业务导向——工作相关性
②强调行为管理和能力管理的概念
③强调职业化理念（德鲁克提出管理不在于知，而在于行。
）要求员工在标准面前谦恭，以标准要求自己的言行。
④强调多通道的专业化发展理念。
（倡导根据自身特点和专业选择发展道路，人人可以成为专家，人人都是人才。
能够帮助组织解决发展中管理岗位的冗余和膨胀问题。
）
⑤任职资格是能力管理的最佳实践，同时强调系统性，强调人力资源管理体系的整体变革和提升。
（强调与人力资源其他模块的融合，如培训、绩效、职位、薪酬、招聘）
3、任职资格管理核心概念
①职位和岗位的概念
职位：
工作性质相同、工作内容相近的一系列岗位的归类。
（落实组织使命的具体承担着，并为人与工作之间架设桥梁是职位存在的目的）
岗位：
体现对职位落实到人时的位置和分解关系，岗位实现职位和人的对应关系。
而职位体现的是责任和定位。
eg.保安是一个职位，需要东门一个保安，西门一个保安。
则东门保安和西门保安就是两个岗位。
职位和岗位的区别
岗位是组织的最小单元，有多少员工就有多少岗位，岗位随热暖调整变化但职位不会。
基于职位进行人力资源管理体系建设和管理有助于体系的长期稳定。
②职级和职称：
职级：
传统的根据管理层级或根据经验及年功的职级划分不符合任职资格理念，应摒弃。
职称：
源于职务名称，指专业技术人员的专业技术水平及成就的等级称号，反映专业技术人员的学术水平和技术水平。
任职资格、职级和职称管理的区别：
管理概念
通道和标准
认证手段
任职资格管理
5大核心理念
多通道，标准重点在行为和知能要求
举证
职级管理
没有清晰理念，只是称谓上的改变
官本位通道，标准模糊
无
职称管理
社会荣誉
多通道，标准重点在知识和社会成果
考试评定
③素质模型
1973年，美国哈佛大学教授MCClelland设计了人力资源评价技术——“行为事件访谈法”（BehaviorEventInterview,BEI），取得很好效果，从而掀起素质建模试验狂潮。
⑴素质及素质模型概念、内涵
素质是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
知识和技能：
知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
隐形素质：
指达成显形素质支撑的内在核心素质要求。
包括动机、品质、态度、价值观、自我形象和社会角色等。
□动机指推动个人为达到一定目的而采取行动的内驱力。
动机可推动和指导个人行为方式的选取朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。
□品质指个性、身体特征对于环境与各种信息所表现出来的一贯反应，品质与动机可预测长期无人监督下的工作状态。
□态度、价值观与自我形象指个人自我认知的结果。
作为动机的反映，可预测短期内有监督条件下的行为方式。
□社会角色指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。
上图的水上的冰山是可见的素质模型，而水下的冰山部分是深层次的潜在特征，它对人的工作绩效起关键作用，职位越高，它的作用比例越大。
华为公司建立优秀研发人员素质模型得出6个素质因子：
思维能力、成就导向、学习能力、创新能力、主动性、坚韧性。
（2）素质模型和任职资格的联系和区别
素质模型全集包括隐含素质及知识和能力，都属于任职资格标准的组成部分。
完整的任职资格标准除此还增加了行为项，并且行为项是作为重点标准考虑。
素质模型建立是开展任职资格标准设计的重要组成部分，往往任职标准的设计首先应开展素质模型设计，通过BEI（行为事件访谈）导出素质模型，然后再进行行为项设计。
素质模型中水下的隐含素质多应用于招聘面试中，如通过STAR面试访谈，了解应聘者素质特征，看是否和职位要求的素质特征吻合，以此提高招聘信度和效度。
二、任职资格体系设计
1、任职资格体系设计原则
●系统性思考：
定位和价值
●一体化运作：
理念、标准、认证
●立体化推进：
项目和计划
●精细化管理：
组织和流程
①系统性思考
任职资格管理体系建设应关注的问题：
□目前企业发展是否需要此体系。
（任职资格适用于快速发展及组织规模中等以上的公司，至少涉及认证人员应百人以上）
□人力资源整体管理理念定位在以管理为核心，调整人力资源管理工作重点。
□前瞻性思考此项工作的推行价值。
任职资格的推行是比较大的成本投入，体现在设计的精力投入，认证的时间投入与管理投入。
必须对组织有回报，即员工能力明显提高，组织获得一批有价值的核心员工。
②一体化运作
需关注人力资源管理理念、职位管理、任职能力标准制定、任职资格认证推行等工作，不仅关注标准制定，从多方面考虑。
③立体化推进
为保证项目成功，公司内部应以项目形式开展工作。
在公司最高领导支持下，牵头部门组织业务部门参加，必要时邀请外部有经验顾问参与设计与推行。
从项目计划、任务范围、项目风险、成本、质量等各方面严格把握，尤其是建立项目过程控制机制，对项目阶段交付进行严格评审，通过立体化推进，确保标准设计的过程交付质量过关。
④精细化管理
建立包括项目领导小组和执行团队的完善的项目组织，领导小组要把握项目方向和开展项目评审；项目执行团队按照项目目标和范围开展工作。
项目执行过程应有严格流程保障，通过明确的分阶段项目设计流程，实施精细化管理。
2、任职资格体系构架概况
任职资格管理系统包括任职资格标准和认证子系统、接口管理子系统等大子系统，子系统内涉及若干模块，见图：
①任职资格标准和认证子系统
任职资格标准和认证子系统设计过程由8个子模块构成：
理解公司业务计划和盘点人力资源管理现状问题、职位分析和评估、任职资格通道设计、标杆分析、能力提炼与标准制定、专家评审与培训宣贯、测评认证、能力达标实现发展。
步骤一：
明确公司业务计划和人力资源管理现状问题
站在人力资源管理全体系高度看待任职资格体系的建设思路，全面关注人力资源管理各领域现状，为任职资格接口管理打基础。
尤其是员工招聘、学习和发展、绩效管理、薪酬管理等方面。
步骤二：
职位分析和评估
通过职位族、类、子类、职位的梳理的划分，明确任职资格通道和标准的设计对象。
步骤三：
任职资格通道设计
基于不同职位发展策略和公司对人才的发展战略，确定不同职位族、类的发展通道。
步骤四：
标杆分析
基于不同职位族、类，根据不同发展通道级别特征，初步确定在不同通道的典型职位、标杆员工、专家；组织标准的任职资格标准开发团队。
步骤五：
能力提升，标准制定
对标杆员工及专家开展BEI（行为事件访谈）、流程分析和能力要素提炼，对关键行为开展分析和提炼。
步骤六：
专家评审与培训宣贯
步骤七：
测评认证
步骤八：
能力达标实现发展
②任职资格接口管理子系统
□职位管理策略模块
不同管理策略决定了该职位的管理方式，如用工机制、考核机制等
□绩效考核接口
绩效考核与任职资格互为补充，绩效考核关注短期，同时也是任职资格等级申请的门槛。
□招聘选拔接口
低级别标准往往用于新入职员工的管理或者招聘面试的行为面试法。
□培训培养接口
□薪酬激励接口
□职位管理制度和流程
建立支撑任职资格管理实践的流程和制度。
3、公司业务规划和人力资源管理现状分析
理解公司业务规划主要完成两项工作：
清晰公司战略和人才观；清晰企业业务发展的价值链。
①人力资源现状分析需关注的问题：
□人力资源管理的整体成熟度水平如何？
□该公司人力资源管理专业人员的能力水平如何？
□职位管理状况如何，职位是否清晰？
人力资源管理目前重点的工作领域在哪里？
□人力资源管理工作的短板环节在哪里？
□招聘体系现状和相关制度理解
□培训体系现状和相关制度理解
□绩效考核和管理体系现状和相关制度理解
□薪酬体系现状和相关制度理解
□是否有容易混淆的职称或者职级系统存在？
□公司领导对人力资源管理工作的主要需求点
□制约任职资格体系开展的政策约束
□可能导致该项目失败的最大危险源
□人力资源管理工作的规划
4、职位分析和评估
①职位族、类的划分
制造业职位族划分
职位族
说明
管理族
以领导和管理为主要工作特征的职位族包括高、中、低管理类、高层强调公司领导力特征、中层强调部门层的管理特征，基层强调组织个人管理和团队管理的基础管理特征。
营销族
以市场管理销售为主要工作特征的职位族包括市场类、销售类。
技研族
以技术研究、产品开发应用和技术解决为主要工作特征的职位族
专业族
以为公司核心业务价值链提供专业管理和专业服务为主要特征的职位族。
综合操作族
以专业技能操作和生产领域的专业技能操作为主要工作特征的职位族。
电信业
职位族
说明
管理族
以员工或部门领导、管理为工作特征的职位群组，定义为公司副经理以上的干部。
市场族
围绕市场和客户，以市场管理、销售管理、客户服务为工作特征的职位群组。
技术族
通过工程、网络等技术手段实现业务绩效的职位群组。
专业族
通过专业知识应用实现内部业务支撑的职位群组。
某公司职位族、类的细化分解表
管理族
专业族
营销族
技术族
行政事务族
操作族
五级管理类
四级管理类
三级管理类
计划调度类
流程管理类
财务类
采购类
人力资源类
项目管理类
物流管理类
生产管理类
信息管理类
销售类
营销工程类
研究开发类
生产制造类
专项技术类
文秘类
安全管理类
行政管理类
事务类
公共关系类
仓储类
物料类
质量检验类
设备类
技师类
技工类
②职位族类的梳理方法
归类结果有粗有细，具体梳理时需要根据价值链，具体问题具体分析。
核心价值链的职位需要特别归类，如以技术为主的制造企业，研发和市场营销是公司的核心员工，人员构成哑铃型企业则市场营销和研发单独划分职位族，如电站运营公司，运营操作族的员工是核心，需要独立成族。
③实施职位标准设计的职位族类层面
除非职位类中的职位较少，可以基于职位类进行标准设计，一般建议基于职位进行标准设计，即一个职位给出一个任职资格标准，这样标准更容易细化和落地，但缺点是标准开发的任务和维护优化工作量很大。
对核心职位，必须细化到职位级的标准，如电信运营商的客户经理；对非核心职位，可以职位类或者子类开展标准设计，但前提必须是标准可知道职位类中所有职位的认证。
一般要求以职位梳理会的形式进行如下职位梳理工作：
□从价值链入手分析，确定职位族、类的划分。
□分析每个职位类中，符合该职位类特征的职位。
□职位名称是什么？
□每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？
□从业务的实践角度看，职位是否可以整合？
□是否具备职位说明书，版本是否最新？
□完成要求：
提交职位清单、提交职位说明书若干。
5、任职资格通道设计
①任职资格通道设计对象
一般的通道设计基于职位族进行，即一个职位族设计一个任职资格通道，在此职位族内的所有职位通道特征都相同。
任职资格通道设计对象是职位族。
②任职资格通道的模式
通道设计是根据不同职位族类发展特点，确定每个族能力发展的级别长度，级别越多通道越长。
通道设计要体现多通道的发展特征，不是“千军万马抢独木桥”。
员工在本职位发展通道得到发展，通道之间薪酬拉通，保证员工即使不做管理者，只要资深专业能力提高，也可拿到管理者或顶到这薪酬，提升对员工工作的激励。
③通道设计原则与考虑要素
□战略和业务的考虑
技术族1-6级；营销族1-5级；专业族1-5级；干部族3-5级
□专家和过来人的成长经验
在公司和行业中从业时间比较长的专家和“过来人”，可清晰描绘出一般员工的成长规律和发展路径，如从一个新员工，需花多少年厂长为一个资深专家，这些经验对通道设计很有帮助。
一般考虑以公司中该职位最高水平者的标准为最高倒数第二级标准来开展设计。
如某公司CTO技术水平最高，如以他为标杆定位技术5级，则总的技术通道可设置为6级，最高级为空缺。
□每个通道中的级别要体现从量变到质变的差异
差异可提现在应付责任不同、对流程优化和体系变革所起作用不同、在本专业领域内的影响力不同、解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同、所要求的知识、技能的不同等方面。
□任职资格通道级内等级的设置
可对每个级别分为3~4等，即职业等、普通等、基础等、预备等。
等级
定义
职业等
所有标准达项，通过必备知识和技能测评、工作表现出色，工作绩效显著，素质能充分满足现职，及发展的需要。
普通等
关键项达标，少数普通项不达标，对未区分关键项和普通项的情况少数标准项不达标，通过必备知识和技能测评，完全能够胜任主要工作要求，但有些方面尚需进一步改进，工作绩效良好，素质能够充分满足现职需要。
基础等
关键项大部分达标，少数普通项不达标，对未区分关键项和普通项的情况，“少数标准项”不达标，通过必备知识和技能测评，能够胜任主要工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般，素质能够充分满足现职需要。
预备等（符合下列条件之一者）
关键项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。
对未区分关键项和普通项的情况：
20%以上标准项不达标。
未通过必备的知识考核和技能测评，申请人基本不能胜任工作要求，需全面提高，素质不能满足现职需要。
□等级的称谓
建议采用“通道+数字”的称谓方法，如专业一级、专业二级，或“数字+职位名称”如三级软件开发工程师。
□职业发展通道样例
初做者---有经营者---骨干----专家-----资深专家和权威
技术人员完成前三级任意一级需要2~3年，完成后3级任意一级需要3~5年成为公司骨干。
可保证员工在较长时间不断学习、成长。
保证核心技术岗位留住技术人员。
职业发展通道各级别定义：
﹡级别名称：
初做者
级别定义：
能够做好被安排的一般性工作。
可根据基本的工作准则和要求完成有限范围任务；能运用在培训和实习中学习的专业知识和流程；在有限环境条件下能够尝试作出独立判断；能够做与自己专业相关领域的知识管理；能在团队工作中作为一个成员提供信息、问题分析和建议；能在T2以上人员的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。
工作要求：
按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作；
协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议；
完成所承担工作的文档。
﹡级别名称：
有经验
级别定义：
能够应用专业知识独立解决一般问题。
能够参与中等难度的项目工作，或参与解决中等难度问题；能在既定程序和条件下独立作出判断并采取适当的行为；能作为一个有经验的项目成员为项目提供分析信息和背景输入；能够执行既定的指导方针，并对行动动因作出合理解释；能对独特的事情/例外进行评估并作出适当建议。
能在T3及以上工程师指导下解决模块开发一般难题。
工作要求：
按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作；
选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案；
参与项目计划达到制订；
完成所承担工作的文档。
﹡级别名称：
骨干
级别定义：
能够负责小型项目开发设计，或负责大中型项目的模块开发设计。
在公司既定指导方针、流程下，利用已有知识解决一般或有一定难度的业务问题，并能作出必要的抉择；能够处理复杂问题，参与难度较高的项目；能在既定政策下进行独立判断，提供解决方案，作为项目经理或团队领导指导团队进行工作；可处理非常独特的事情/例外；在对复杂业务问题作出决策时能找到处理建议。
可指导和培养T1、T2级人员，具有新员工思想导师资格和经历，适当时候可担负一定小型项目领导职责或作为中型项目骨干力量。
工作要求：
设计模块详细的方案以满足产品和流程需求；
解决本专业领域中较复杂的模块问题；
参与中型项目或领导较小项目的计划和实施；
完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员。
﹡级别名称：
专家
级别定义：
作为公司某一领域专家，能解决比较复杂的问题或领导中型项目。
创新性利用知识解决复杂业务问题，也被公认为处理某一领域/方面的问题专家；能经常贡献业务发展的新思路和方法；能经常为新思想或新方法的形成作出贡献；能根据多方面深入，在对现状和已有数据的评估基础上，解决复杂问题/项目；为一般项目成员提供工作上指导和意见，能自觉主动参与多项工作；很好把握业务需求，为专业业务人员提供数据、资料支持；能指导和培养T3以内工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干力量。
工作要求：
主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客户的需求。
有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题；
参与大型项目或领导中型项目的计划和实施；
很好地把握业务需求，为专业业务人员决策提供数据、资料支持；
完成所承担工作的文档并确保及时知会相关人员。
﹡级别名称：
资深专家
级别定义：
参与战略制定并对大型项目成功负责。
作为公司内相关专业领域理论、技术、技巧等方面的公认专家；对新思想、理论和原则的形成负责；能在特别复杂的场合下应用自如，保证达成公司期望的成功目标；能否提供高度创新的解决方案；需要经常做出正确判断，以开发适合公司需要的新方法、技术和标准；参与公司发展战略制定，负责确定功能领域的政策和运作方向；在功能领域或部门中担任技术管理责任，但并不一定是管理者；对T4技术人员进行指导和培养，领导大型、重要项目。
对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度以及可维护性有决定性的影响。
及时了解市场关键竞争对手、商业/技术环境的情况。
工作要求：
提出符合公司本领域战略的广泛的建议；
解决公司本领域内非常复杂的问题；
领导大型、重要项目的计划和实施；
参与公司发展战略的制定，负责确定功能领域的政策和运作方向；
按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求或体系等所有文档的完整性。
﹡级别名称：
权威
级别定义：
作为公司内外公认的权威，推动公司决策。
作为某技术领域思想上的领导者；公司内外公认的权威；具有强烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按计划、进度完成任务，改进流程或开发方法；对管理者和同事提供指导和方向的指引；对公司产品决策提供建设性意见。
领导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目。
工作要求：
领导下属进行创业、创新，以确保公司的技术和产品效益处于领先地位；
解决公司内本专业领域内复杂程度最高的问题；
领导复杂的/重要的/战略的项目计划和实施。
在发展战略中其关键完整性，对关键结果提供技术报告；
通过技术推广协助市场营销；
代表公司出席行业内重要（标准讨论、制定）会议。
两种类型的职业发展通道：
不同企业，根据职位职责特点、企业规模、企业管理精细化程度、企业管理成本投入的情况不同，可以有不同职业发展通道设计思路。
分为多职位、短通道方式，少职位、长通道形式。
主张采用后者，可降低管理成本、减少攀比、方便职位管理。
级别定义体现级别间能力从量变到质变，使级别设置具备牵引性。
6、标杆分析与任职资格标准设计
①标杆分析
□目的
任职资格目的是提高员工能力，标准设计应具有牵引性，但需贴近企业实际，不能过于超前。
最好的标杆在哪？
是本企业的标杆员工。
他们的行为应被积累、关注。
□标杆员工选择方法
标杆员工应在该职位的任职资格体现特别价值，是该职位任职资格级别表现最获得大家公认且能起到表率作用的员工。
注：
标杆员工不是在职位上所有员工中绝对表现最强，而是对应不同任职资格级别表现最优的员工。
对应每个任职资格级别都需选择标杆员工。
一般任职资格通道每个级别都需考虑2~3个标杆员工，这些人加上公司专家、部门直线领导、人力资源管理专业人员，组成任职资格标准制定团队。
□标杆分析过程
指标准的开发过程，对职位责任、工作要项和标杆行为进行提炼整理，最终形成标准。
②任职资格标准设计
□什么是任职资格标准
完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力职业技能的要求。
□任职资格标准体系的架构
基本条件、资格标准、参考项。
□任职资格标准体系详细说明
*基本条件
指用于初步判断是否可申请一定级别的资格，书门槛要求。
详细如下：
学历：
参照职位说明书的任职要求。
现职状况：
根据职位说明书及从事的主要工作决定适用的任职资格标准。
专业经验：
分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，公司外经验根据工作相关度和公司相似度折算。
考核结果：
最近几年或一年考核结果是任职资格认证的门槛要求。
考核结果没达到基本要求，不能参加评定；不能达到某个标准的级别基本要求，不能申报该级别认证。
司龄：
既是员工忠诚度的回报，也是对员工接纳认同企业文化的相对衡量指标。
*任职资格标准
由三大类能力要项组成，即核心素质、知识技能、固化行为。
一般固化行为权重最大。
*参考项
用于对任职资格标准认证结果的调整。
通过此项评审可获得认证的基本条件、任职资格标准要项所涉及内容方面的补充证据、辅助说明。
包含绩效详情、其他品德项、其他素质项。
□职位素质模型的提炼
*素质模型库
素质模型主要使用BEI访谈。
方法与工具
效度
行为时间访谈法（BEI）
0.65
工作样本测试
0.54
能力测试
0.55
人格测试
0.39
背景资料分析
0.38
一般访谈
0.05-0.19
可参考的职位核心素质分为六个族，如下：
序号
族别
族别定义
素质要项
1
帮助与服务族
体现在愿意满足别人的需求，使自己与他人的兴趣需求一致，以努力满足他人需求等方面。
人际理解力
客户服务导向
洞察市场与客户
2
管理族
影响并启发团队成员的素质，传达具有不同效果的意图和目标，包括培养下属，指导下属，提供团队士气，增强团队合作。
团队领导、团队合作
制度执行
培养下属
3
目标与行动族
针对如何完成任务、如何达成目标而言，反映一个人对设定目标与采取驱动目标实现的行动的取向
成就动机、主动性、信息收集、流程导向、细节关注
序号
素质名称
素质项定义
1
成就动机
个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。
具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
2
主动性
个人在工作中不惜投入较多精力，善于发现和创造新机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题发生或创造新机遇。
3
信息收集
个人对事物具强烈好奇心，努力获取有关事物和人更多信息，从而对其有较深入的了解。
4
人际理解
个人愿意了解他人，能够准确掌握他人特点、正确理解他人没有明确表达出的想法、情感和顾虑。
5
客户服务导向
具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望，关注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需要并给予满足。
6
影响力
指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。
7
关系建立
努力与那些对自己的工作有帮助，或将来对自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。
8
组织意识
升级会员 