酒店集团管理扩张主要模式文档格式.doc

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1、单体酒店：

投资人自有，自行或委托他人经营管理，国内酒店多大多属于这种模式。

2、酒店连锁（品牌酒店）：

投资人不同，但拥有统一品牌，自行或委托他人经营管理。

3、管理公司：

只提供酒店管理技术，不拥有任何品牌，不涉及投资。

4、酒店集团：

拥有一个或多个酒店品牌，拥有、管理或特许经营多家酒店。

5、策略联盟：

不同酒店集团、不同酒店品牌之间因为各自利益需要而在销售资源共享、销售地域划分、酒店特色归类等方面结成的松散型合作机构。

二、 

酒店集团管理、扩张主要模式

1、特许经营（franchising）

酒店业主支付国际酒店集团特许经营费，取得酒店品牌的使用权，得到集团对酒店服务和营运的一系列支持，保证酒店达到品牌标准，并享受该集团品牌推广服务；

主酒店自主经营酒店，管理公司不派驻人员。

这一模式，业主风险最高，酒店集团风险最低。

这一模式是目前国际市场最流行、拥有客房数最多的扩张模式，适用于有成熟品牌、强大推广网络的酒店集团。

在国内很少使用，主要是因为内地酒店行业环境尚不规范。

例证：

假日酒店（HolidayInn）

2、委托管理（contractmanagement）

管理方不参与投资,原则上拥有酒店管理营运的决策权，并根据合约收取管理费用；

管理公司派驻人员。

这一模式，业主风险较高，酒店集团风险很低。

经营结果无法预测。

这一模式，是国际酒店公司在中国主要的扩张模式，适用于有成熟管理体系和知名品牌的酒店集团。

但因业主与管理方利益无法统一，不少品牌被迫陆续退出区域市场。

万豪（Marriott）管理下的帝濠酒店，Hilton在南京、深圳。

3、带资管理（ownership）

管理方通过自置、收购、控股、参股、提供营运资金等方式获得酒店经营权，拥有酒店管理营运的主动决策权，资方与管理方容易达成营运目标及盈利目标，合作基础相对稳固；

这一模式，业主、管理方风险均等，酒店集团的发展速度受到限制。

这一模式，是中国酒店行业最普遍的管理方式，适用于成长初期、或者对酒店投资及回报有坚定信心的酒店集团。

随着酒店管理行业竞争日趋激烈，很多国际酒店集团也陆续在国内采取此种扩张方式。

如初期的上海锦江、如家快捷，以及一直坚持带资管理的香格里拉（Shangri-La）。

带资管理的要点在于对风险控制的充分信心。

锦江集团、希尔顿（Hilton）、香格里拉

4、加盟经营（voluntaryassociation）

独立酒店支付酒店集团固定的费用加入该集团的网络系统，一般适用于用于一些规模较小的经济型独立酒店。

联盟的标准往往难以统一。

这一模式，联盟本身基本没有风险。

这一模式，适用于有成熟品牌、管理技术、但不参与具体管理和投资的酒店集团。

如家快捷、世界金钥匙联盟、最佳西方（BestWestern）酒店集团,领先联盟（LeadingHotels）等。

5、策略联盟（strategicalliance/affiliation）

策略联盟是同行业的竞争对手之间或非同行业的间接竞争对手之间在科技或资源上的一种分享和联营方式，用以增强在市场中的竞争力或有效地降低成本。

强强联手，或优势互补；

联盟成员一般有统一的战略目标。

这一模式，联盟本身没有风险。

如携程（Ctrip）、提供全球网络订房系统服务的UTELL,世界小型豪华酒店联盟等等。

6、租赁经营（leasing）

对酒店的经营者来说，租赁经营的模式让管理者拥有完全的自主经营权，同时阶段性地支付固定的租赁费可避免大量的初始资金的投入。

对业主来说，这种方式更接近于一种财务性投资，在选择一个好的酒店品牌后，长期的现金流量得到了一定的保证，同时也能提高其无形资产价值。

该经营模式在海外市场十分活跃，选用这种模式的国际酒店集团往往偏向于承担更多的风险并期望从优越的经营表现中得到更多的资金回报。

锦江之星。