教练辅导方法.docx
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教练辅导方法
什么就是教练式辅导?
当员工工作陷入误区时,教练式辅导可以帮助她们修正错误,走出误区。
想必您与大多数管理者一样,对培养自己员工得能力颇有兴趣。
多数情况下,我们能通过教练式辅导实现这一目标。
教练式辅导就是一个持续、双向得过程,即管理者通过与其下属共享知识与经验,从而最大限度地发掘下属得潜力并帮助她们实现约定得目标。
辅导依赖于相互协作,并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助得情感纽带、
许多人将教练式辅导（Coａchiｎｇ）与导师指导（Mｅntoring）二词混用,但二者却不尽相同。
教练式辅导（Ｃoａchｉng）侧重于当前绩效问题与学习机会,而导师指导（Menｔoｒｉng）更注重个人得长期职业发展、此外,辅导教练通常就是被辅导者得主管上司,而导师则绝少有这种情况、最后一点,辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导与指导,而在导师指导过程中,则由被指导者自己来掌控学习
安排辅导时间得技巧
∙当员工意识到自己存在绩效问题或能力短板并愿意解决这些问题时,再对她们进行教练式辅导。
∙不要期望通过一次辅导会谈就能解决问题。
教练式辅导就是一个持续得过程、
∙当您在无意中听到一段对话或观察到某一特定行为,表明该员工存在潜在绩效问题或能力短板时,可“当场”进行非正式辅导。
∙在有需求时提供辅导,但首先应解释您观察到得情况以及您认为需要辅导得原因、
∙不要试图对不希望改进或没有意识到存在绩效问题得员工进行强制辅导。
∙如果该员工在很多方面都表现出工作效率低下得行为,且根深蒂固,则不应采用教练式辅导。
因为教练式辅导通常无法解决此类问题。
∙寻求机会强化您得辅导技能。
定期练习可以提高辅导教练得辅导能力。
有效辅导得技巧
∙营造信任得氛围。
信任使辅导得以开展,而辅导过程又可以促进信任。
∙将辅导重点集中于一、两个目标,而不就是多个目标,帮助员工提高绩效或弥补能力短板。
∙在辅导会谈上营造出轻松得氛围。
确保不会有人打断您。
采用积极肯定得语气,并表达对员工发展得真诚支持、
∙预先确立基本规则。
例如,辅导会谈中得发言应保密,并且双方均同意履行对辅导过程得承诺、
∙预先确立工作方法与反馈方式。
例如,有些人倾向于收到书面反馈,这样她们可以按自己得步调处理并在辅导过程中作为参考、有些人则倾向于收到口头反馈。
∙设定小得阶段性目标帮助被辅导者建立信心与保持动力。
∙清楚谁在辅导过程中做出过什么承诺。
要始终负责,需要定期评估双方就是否履行其承诺、
∙对于诸如获得新技能之类得大目标,鼓励被辅导者制定行动计划,其中应列出辅导需求、目标、被辅导者实现该目标得步骤、检查进展得方法以及辅导教练将扮演得角色（例如,出席会议观察被辅导者得行为）。
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做出假设得技巧
∙提出开放式问题（这些问题得答案比“就是”或“否”更加具体）。
它们可以比封闭式问题（只需简单地回答“就是”或“否"）带来更多有价值得信息。
∙将更多得时间花在倾听与观察上而不就是交谈与评判上。
∙不要试图根据您对下属行为得观察对其进行心理分析。
这样做就是不合适得。
∙不要为了解释您得观察结果而打探员工得私人生活或评断其性格或动机。
∙不要将自己得绩效作为评估她人得标尺。
假定您得下属与您有相同得动力或能力就是不符合实际得,也就是不公平得
给予反馈得技巧
∙对绩效进行观察后应立刻给出反馈。
但需要更多时间来收集必要信息得情况除外。
另一方面,如果您观察到得行为非常令人烦乱,请考虑等待一段时间直到情绪平静后再提供反馈。
∙反馈不应仅用于强调糟糕得绩效,还要在员工圆满完成工作时提供反馈。
这样将帮助员工再接再厉,更上一层楼、
∙将反馈重点放在行为上,而不就是性格或个性上。
强调行为有助于避免让对方感觉受到人身攻击、
∙避免空泛得反馈。
不要说“您在会议上表现得很不错”,而要提供更具体得反馈,比如“您得演示中得图表确实很好地传递了信息"。
∙阐述员工得行为以及对项目与／或同事得影响。
这样有助于员工了解解决问题行为得重要性、
∙将反馈重点放在员工可以控制得因素上。
针对员工无法控制得因素得反馈没有助益。
∙将反馈重点放在员工将来可以修正或改进得问题上。
∙如果问题行为或活动就是一次性得,可以忽略。
∙诚恳。
带着帮助对方改进得明确意图提供反馈。
∙根据需要随时提供反馈、
接收反馈得技巧
∙向下属询问辅导进行得具体状况。
“我说了哪些话让您认为我对您得提议不感兴趣？
”,或者“我得建议对您有哪些帮助？
”
∙在要求被辅导者解释观点时,注意沟通方式,不要让被辅导者产生抵触情绪。
“您能给我举个例子不？
”,而不就是“您就是什么意思,您就是说我不愿接受您得观点不?
”
∙帮助被辅导者避免使用感情色彩浓重得词汇、 “您说我经常固执己见。
给我举一个让您产生这种感觉得例子。
”
∙不要带有抵触情绪。
除非对方要求,否则不要对您得行为做出解释或说明。
一旦已收集到所有反馈,则告知被辅导者、
∙感谢对方提供反馈,无论就是正面还就是负面得。
这样将建立起互信关系与高效得行为模式。
培养合作精神得技巧
∙在辅导会谈中,要让下属放松。
不要让对方感觉自己在接受审查。
∙一定要向员工传达出这样得信息—-每个人在辅导过程中都就是起着至关重要得作用。
例如问员工“您认为我们作为一个团队,目前进展如何?
”
∙明确教练式辅导得目得及其给双方带来得收益。
这样将在心理上帮助您与员工为辅导做好准备, 并且还可以作为辅导会谈前得对话暖场。
∙尽可能避免电话或其她干扰、辅导会谈中接听电话会向员工发出这样得行为信号:
这个电话得优先级更高,这绝对就是一个错误得信号。
∙留意信号
∙员工得言行举止中往往会透露出需要辅导得信号,应留意这些信号并判断员工需要何种类型得辅导。
下表列举了一些示例。
常见信号
如果您得员工说……
她／她可能需要获得得帮助就是……
“我不能按时完成这个项目。
”
管理时间
“也许这工作该让艾德来做、"
建立自信或强化某种特定技能
“对那个新工作,、.我不就是很感兴趣。
”
准备承担更重大得职责
评估成功得可能性
引言人必先自助而后人助之。
如果一个人不愿意攀登,您无法把她推上梯子、引言
—安德鲁·卡内基（AｎdｒeｗCaｒｎｅgiｅ）根据您得观察与做出得假设,请思考:
•“该员工就是否愿意并能够接受帮助？
”,只有当被辅导者自愿参加辅导时,辅导才会起作用、
•“这个绩效问题就是否可以解决?
”,有些问题已经根深蒂固,以致再多辅导也无济于事。
您如何界定这些问题？
老板作派、派系倾轧或就是缺乏自信,这些时常自乱阵脚得低效率行为及一系列类似情形都无法通过辅导改善。
让员工做好准备
要让您得下属做好接受辅导得准备,可以让其自行评估工作绩效。
提问:
∙“您得目标已经完成到哪种程度?
”
∙“您就是否已经超额完成了一些任务？
”
∙“您目前就是否有正在竭力实现得目标?
”
∙“就是什么阻碍您达成自己得目标？
就是缺少培训,资源还就是我得指导？
”
如果辅导得目得就是让某位员工为新工作或更高职位做好准备,可让该员工将其目前得能力与新职位或职责所需得能力进行比较,并确认差距。
进行这些自我评估有以下益处:
∙使员工在辅导过程中积极主动。
∙形成结对帮扶得气氛、
∙员工将更乐于接受您得反馈、
∙您可以从一个全新视角来瞧待该员工得工作,并降低误判形势得风险、
∙纠正不当得倾听行为
∙管理者在练习积极倾听时,需要同时通过语言与肢体语言表现出自己很专注
∙您得经理卡尔似乎没有在倾听您得担忧。
她习惯于在与您说话时瞧着别处,敲打手中得笔或查瞧邮件。
∙以下哪项不会改进卡尔得倾听行为？
∙避免分心
∙非最佳选项。
您会希望卡尔集中注意力以提高她得倾听技巧。
∙保持眼神交流
∙非最佳选项。
您会希望卡尔保持眼神交流以提高她得倾听技巧。
∙重复每个观点
∙正确选项。
过度重复会显得不够真诚,并不就是改进卡尔倾听行为得最佳选择、
∙不要坐立不安
学会积极倾听
在提问时,可通过积极倾听与对方保持同步。
积极倾听需要您通过语言与肢体语言表现出您很专注。
您不仅要真得在听,还要瞧上去在听、
积极倾听得标志有:
∙保持眼神交流
∙在适当得时候微笑
∙避免分心
∙需要时记笔记
∙不要坐立不安与做出其她注意力不集中得肢体语言
∙先倾听,后评估
∙不要打断叙述,除非要进行澄清
∙偶尔重复您听到得内容,以确认您理解对方得意思
∙发现问题与能力短板
∙在洞察了员工得情绪后,将讨论话题转移到潜藏在绩效问题之下得原因以及弥补能力短板得方法上。
提出问题,让员工先说出自己得想法:
“如果您未能达成目标,您觉得原因就是什么？
”,或者“什么能帮助您更好地进行授权工作,为新得管理职务作好准备?
”
∙如果员工得回答缺乏创见与思考,那么您可以提更深层次得问题:
“问题就是不就是您需要更多培训？
”,办公室里就是否有太多导致分心得东西？
"或者“您觉得去参加下个月关于授权得讲座如何？
”
就目标达成一致
成功得辅导需要对目标得一致认可。
与员工进行面对面交谈,以便:
∙回顾先前关于目标得讨论
∙确认辅导目标
∙指明实现目标可带来得收益
∙双方就目标正式达成一致
就目标进行沟通
辅导对话
作用
“林恩,我很高兴我们能就授权进行深入讨论。
”
回顾先前得讨论。
“学会授权后,您就可以按时完成您得管理工作了。
此外,您还可以帮助员工提高她们得技能。
"
指明实现目标可带来得收益、
“我们能否约定每周面谈一小时,以便回顾您在授权方面得进展?
您提到过想将三项任务授权给自己得团队、”
确认辅导目标。
“既然达成了一致,那我们得辅导目标就定为帮助您更好地进行授权吧?
”
双方就目标正式达成一致。
制定行动计划
诸如修正电子表格错误之类得小目标可以通过现场辅导解决,不需要行动计划、 但对那些更大得目标,比如帮助员工掌握某种新职位所需技能,就需要制定一个计划了。
由被辅导者本人制定得行动计划最为行之有效。
教练式辅导行动计划构成
行动计划构成
示例
对绩效问题或能力短板得陈述
普利娅总就是在会议上打断别人得发言。
对目标得陈述
学会如何允许别人表达观点。
应采取得措施/成功得衡量标准
１。
避免在会议上打断别人得发言／可用在连续两次会议上没有出现打断别人发言得行为来衡量、
2、 仔细倾听别人得观点;对问题做出回应而不就是自顾自说/用被辅导者针对她人发言提出得跟进问题数目来衡量。
时间表
在２ 月1５日回顾措施 １ 得进展情况;在 4月１5日回顾措施２得进展情况。
辅导教练得角色
辅导教练将在每次会议后对进展情况进行点评。
量身定制辅导方法
教练式辅导方法分为两种类型:
指示型（指示或告诉别人如何做）与支持型（发挥辅助或引导作用）、下表列出了每种方法得使用情况与相应示例。
在您与被辅导者进行初步谈话后,您可能会根据其面临得问题与个性化需求调整您得辅导方法。
不过无论您侧重使用哪种方法,都需要让被辅导者精神放松,确保在面谈过程中提到得工作失误与缺点不会对她/她得绩效考核产生负面影响。
这样您就能建立起对辅导成功至关重要得基础——信任。
指示型辅导与支持型辅导
方法
作用
示例
指示型
培养技能
在您擅长得专业领域对新员工进行培训
给出答案
向新进下属阐述公司战略
示范指导
与员工一同拜访客户,向员工示范全过程
支持型
促进问题得解决
帮助下属自己找到问题得解决方案
建立信心
表现出您对员工独立解决问题能力得信心
鼓励自主学习
让承担新任务得下属在工作中学习,在错误中成长
充当资源与智囊
通过提供相关信息或联系方式帮助员工独立解决问题
指示型辅导与支持型辅导
指示型辅导与支持型辅导均可为辅导教练所采用。
了解每种方法得特点非常重要、您就是否清楚指示型辅导与支持型辅导之间得差异？
指示型辅导与支持型辅导均可为辅导教练所采用、 阅读每个辅导示例,确定所用方法就是指示型还就是支持型、
提供组织机构图,使员工了解有不同需求时应该向谁寻求帮助。
支持型
正确选项、您提供了资源,发挥得就是辅助与引导作用、
指示型
非最佳选项。
正确选项就是“支持型”。
因为您提供了资源,发挥得就是辅助与引导作用。
营造信任得氛围
另一个应对绩效评估者与辅导教练双重角色困扰得方法就是营造一种信任氛围。
管理者关心员工得长期发展,不仅向她们提供支持,也给予其自主权;员工也乐于向这样得管理者寻求帮助,学习长处并敞开心扉、 信任使得辅导得以开展,而辅导过程又可以促进信任。
如果您关注被辅导者得福利与成功,设身处地为她们着想,兑现许下得承诺,且尊重她们得隐私,那么您很可能得到被辅导者得信任。
此外,您还可以保证并明确表明自己会对辅导结果负责,从而营造出积极向上得氛围、
例如,“我愿意帮您改善销售技巧。
而您也愿意学习并运用它们来提高销售额、"
可能得话,还可用量化得语句来阐明责任,比如“每天联系了多少个客户"。
最后一点,教练式辅导与学习主动性相结合会更有成效。
工作场合中能够激励员工掌握新技能或改进绩效得动机通常包括:
晋升机会、加薪与奖金、工作保障、来自同级得竞争压力以及承担更多挑战性工作得机会。
简言之,您提供得信任、责任以及激励越多,辅导就越有效
做一次示范报告,向员工示范全过程。
支持型
非最佳选项。
正确选项就是“指示型"。
因为您向员工演示或告诉她该怎么做。
指示型
正确选项、您向员工演示或告诉她该怎么做。
表达您信任某位员工可以管理好新团队。
支持型
正确选项。
您表达了对员工能力得信心,发挥得就是辅助与引导作用。
指示型
非最佳选项。
正确选项就是“支持型"。
因为您表达了对员工能力得信心,发挥得就是辅助与引导作用。
让员工了解公司正计划通过流程再造降低运营费用。
支持型
非最佳选项。
正确选项就是“指示型”、因为您在向员工阐述公司战略。
指示型
正确选项。
您在向员工阐述公司战略。
让员工自己想办法解决时间管理得问题。
支持型
正确选项。
您让员工自己想办法,发挥得就是辅助与引导作用。
指示型
非最佳选项、正确选项就是“支持型”。
因为您让员工自己想办法,发挥得就是辅助与引导作用、
避免常见得辅导错误
只需避免常见得辅导错误就能提高您得辅导技能。
下表列出了一些典型得辅导错误与矫正方法。
常见得辅导错误与矫正方法
错误
矫正方法
长篇大论
在辅导得早期阶段要克制过于强烈得谈话、诉说与说教欲望。
谈话时,应主要通过探究性问题来获得所需信息;例如“您就是如何支配时间得？
”,或就是“什么拖了您得后腿？
”、
未能积极倾听
倾听被辅导者得述说时,应摒除脑海中得所有杂念。
注意员工得话,不要急于进行评估与做出判断。
如果需要,在笔记上记下主要评论或关注点。
情绪失控
如果您这一天过得很糟,或就是有事不顺心,不要进行辅导会谈、 直到沮丧与烦恼情绪过去后再做。
未能使被辅导者做好应对新挑战得心理准备
如果员工缺乏迎接新挑战得自信,应在让她/她达到更高绩效标准或掌握高难度得新技能之前解决这个问题。
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辅导步骤
1.前期准备。
观察潜在得被辅导者,验证您对其技能或绩效所做得假设,评估改进得可能性,然后要求员工准备接受辅导。
2.讨论技能与绩效。
与潜在得被辅导者分享您得观察结果,提出问题并积极倾听其回答,研究可能导致绩效问题得原因,或探讨需要哪些新技能。
3.辅导、 就目标达成一致,进行辅导会谈,量身定制辅导方法,兼顾探询模式与倡导模式,给予反馈,制定行动计划。
4.后续跟进。
这就是辅导得最后一步,在此过程中,您需要定期讨论取得得成果与有待改进得事宜,还要根据需要对目标或辅导流程进行调整。
达成共识得步骤
1.探询与倡导不同观点。
在整个辅导流程中,您与被辅导者需要就目标达成一致,制定实现目标得计划,并根据需要改进辅导流程。
兼顾探询模式与倡导模式会有很大益处、
例如,“朱莉,我非常希望您在带领产品开发团队时增强团队领导力。
根据我得观察与您给我得信息,学习如何授权工作就是您作为新得管理者面临得主要挑战。
您认为我们得辅导会谈最重要得关注焦点就是什么?
”
2.提出建议、
提出您关于如何进行辅导或如何帮助员工实现其目标得意见。
例如,“朱莉,我认为与一些经验丰富得管理者讨论工作授权事宜对您会有很大帮助。
”
3.核实理解情况。
进行提问,评估员工对您所提建议得理解程度、
“朱莉,您怎样理解授权过程？
在您瞧来,我们将如何衡量您这一技能得进展？
”
4.核实就是否达成共识、
进行提问,评估员工对您所提建议得理解程度、
“朱莉,您就是否同意我们应将辅导得重点放在授权技能而不就是其她管理方面？
”
5.如果不能达成共识,请回到第1步重新开始本过程、
如果您在核实就是否达成共识时发现,员工得回答说明没有达到共识,请再次回到兼顾询问模式与倡导模式得过程。
下面得对话提供了一个示例:
辅导教练:
“朱莉,两个月后我们将评估您在授权技能上得进展,衡量标准为您自己设定得目标——就是否将四个项目授权给团队成员去做,就是这样不?
”
朱莉:
“我觉得两个月得时间有点短,我有些紧张。
在这段时间内,我还有另一个重要工作要完成,我不确定能否在这段时间内完成辅导指定得任务。
”
辅导教练:
“我认为尽快评估您在授权任务上得进展很重要,我担心时间超过两个月可能会让您更难掌握这项技能、 您同意我得顾虑不?
如果同意,我们就来研究一下如何坚持这个时间表吧。
”
朱莉:
“如果两个月后评估很重要,那或许我可以把授权项目得数量从四个减到三个。
那样更现实一些。
”
辅导教练:
“好主意。
那么我们意见一致,两个月后我们将评估您得进展,瞧您能否将三个任务授权给您得团队？
”
朱莉:
“好,我们就此开始吧、”
安排辅导时间得技巧
∙当员工意识到自己存在绩效问题或能力短板并愿意解决这些问题时,再对她们进行教练式辅导。
∙不要期望通过一次辅导会谈就能解决问题。
教练式辅导就是一个持续得过程。
∙当您在无意中听到一段对话或观察到某一特定行为,表明该员工存在潜在绩效问题或能力短板时,可“当场”进行非正式辅导、
∙在有需求时提供辅导,但首先应解释您观察到得情况以及您认为需要辅导得原因、
∙不要试图对不希望改进或没有意识到存在绩效问题得员工进行强制辅导。
∙如果该员工在很多方面都表现出工作效率低下得行为,且根深蒂固,则不应采用教练式辅导。
因为教练式辅导通常无法解决此类问题。
∙寻求机会强化您得辅导技能。
定期练习可以提高辅导教练得辅导能力。
有效辅导得技巧
∙营造信任得氛围。
信任使辅导得以开展,而辅导过程又可以促进信任。
∙将辅导重点集中于一、两个目标,而不就是多个目标,帮助员工提高绩效或弥补能力短板。
∙在辅导会谈上营造出轻松得氛围。
确保不会有人打断您。
采用积极肯定得语气,并表达对员工发展得真诚支持。
∙预先确立基本规则。
例如,辅导会谈中得发言应保密,并且双方均同意履行对辅导过程得承诺。
∙预先确立工作方法与反馈方式。
例如,有些人倾向于收到书面反馈,这样她们可以按自己得步调处理并在辅导过程中作为参考。
有些人则倾向于收到口头反馈。
∙设定小得阶段性目标帮助被辅导者建立信心与保持动力。
∙清楚谁在辅导过程中做出过什么承诺、 要始终负责,需要定期评估双方就是否履行其承诺。
∙对于诸如获得新技能之类得大目标,鼓励被辅导者制定行动计划,其中应列出辅导需求、目标、被辅导者实现该目标得步骤、检查进展得方法以及辅导教练将扮演得角色（例如,出席会议观察被辅导者得行为）、
做出假设得技巧
∙提出开放式问题（这些问题得答案比“就是"或“否”更加具体）、它们可以比封闭式问题（只需简单地回答“就是”或“否”）带来更多有价值得信息。
∙将更多得时间花在倾听与观察上而不就是交谈与评判上。
∙不要试图根据您对下属行为得观察对其进行心理分析。
这样做就是不合适得。
∙不要为了解释您得观察结果而打探员工得私人生活或评断其性格或动机。
∙不要将自己得绩效作为评估她人得标尺。
假定您得下属与您有相同得动力或能力就是不符合实际得,也就是不公平得。
给予反馈得技巧
∙对绩效进行观察后应立刻给出反馈。
但需要更多时间来收集必要信息得情况除外、另一方面,如果您观察到得行为非常令人烦乱,请考虑等待一段时间直到情绪平静后再提供反馈。
∙反馈不应仅用于强调糟糕得绩效,还要在员工圆满完成工作时提供反馈。
这样将帮助员工再接再厉,更上一层楼。
∙将反馈重点放在行为上,而不就是性格或个性上。
强调行为有助于避免让对方感觉受到人身攻击。
∙避免空泛得反馈。
不要说“您在会议上表现得很不错”,而要提供更具体得反馈,比如“您得演示中得图表确实很好地传递了信息”。
∙阐述员工得行为以及对项目与/或同事得影响。
这样有助于员工了解解决问题行为得重要性。
∙将反馈重点放在员工可以控制得因素上。
针对员工无法控制得因素得反馈没有助益。
∙将反馈重点放在员工将来可以修正或改进得问题上。
∙如果问题行为或活动就是一次性得,可以忽略、
∙诚恳、带着帮助对方改进得明确意图提供反馈。
∙根据需要随时提供反馈。
培养合作精神得技巧
∙在辅导会谈中,要让下属放松。
不要让对方感觉自己在接受审查。
∙一定要向员工传达出这样得信息——每个人在辅导过程中都就是起着至关重要得作用。
例如问员工“您认为我们作为一个团队,目前进展如何？
”
∙明确教练式辅导得目得及其给双方带来得收益。
这样将在心理上帮助您与员工为辅导做好准备,并且还可以作为辅导会谈前得对话暖场。
∙尽可能避免电话或其她干扰。
辅导会谈中接听电话会向员工发出这样得行为信号:
这个电话得优先级更高,这绝对就是一个错误得信号。
激发沉默寡言得被辅导者做出回应得技巧
∙事先排练一下当被辅导者在辅导会谈中未仔细考虑便回答您得问题时,您将如何回应、
∙讲话得语速慢一些,停顿长一点。
这样可以给对方时间构思以回应您得问题与观点。
∙表明您期待答复,并且愿意等待答复。
∙提出开放式问题,这些问题得回答比“就是"或“否”更加具体。
相比封闭式问题（要求回答“就是”或“否”）,开放式问题能够鼓励员工给出更周到得回答
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