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企业越来越注重员工的培养和人文关怀，员工不管是在思想上还是心理、感情上对企业有了认同，工作起来也更有成就感和使命感，以企业为家，以企业为荣。
一定员工和企业合为一体，有了感情，员工的忠诚度自然也是非常高。
（2）有利于降低企业与员工的矛盾，实现两者目标统一
在现实工作中，企业和员工由于存在雇佣关系，必然会产生很多矛盾，在发展目标上两者也难以得到统一。
如果不能很好的协调，员工的工作重心往往会转移到比较个人得失上来，影响企业的发展。
只有通过一些激励措施，将员工的注意力转移到工作上，有效协调两者的目标，纠正与企业发展有阻碍的个人目标，承认和鼓励与企业发展无关的良性的个人目标，奖励与企业发展一致的个人目标，直至两者目标统一。
这样不仅降低了两者之间的矛盾，也增加了员工工作的积极性和员工归属感。
（3）吸引并留住优秀的人才
一个薪资良好，福利优厚的企业永远对人才的吸引力都是巨大的。
A企业的发展目前处于激烈的竞争之中，必须采取有效的激励手段来营造企业的氛围，为员工提供发展机会和提高福利待遇，吸引留住企业内优秀人才，并在行业内形成良好口碑。
（4）提升员工工作积极性和创造力
科学的激励要与绩效挂钩，可以激发员工的工作积极性和创造力，保持一种良性的竞争。
在这种竞争机制中，企业的员工可以感受到环境的压力，而随之而来的是工作的动力，创造力，一个正确的、合适的激励方法能给企业带来不少活力。
人力资源与其他的资源不同处在于，它依附于“人”这个活的、有思想的个体而存在，企业要运用人力资源来实现战略目标，必须要协调这些个人积极配合才行。
因此，真正做到“以人为本”，激发员工工作积极性，实现个人目标与企业目标统一，才能让企业在激烈的竞争市场立于不败之地。
对于企业而言，“激励”成了改变企业人员工作情绪不高、流动大、没有创造力这些问题的重要手段之一，也是研究企业员工激励的意义所在。
1.3本文研究的主要内容
通过对企业现有员工激励现状的分析，结合过程型和内容型激励理论，从激励的各个要素作手分析了企业的激励存在的问题和实际的需求，建立了符合企业员工的物质激励、精神激励和个人发展相结合的激励模式，并设计了相应的保障措施。
第二章企业员工激励现状和存在的问题
2.1企业人力资源现状
很多企业经过多年的发展，已经在行业内拥有了不小的名气，业务量也不断增大，并有了一定的积累，正面临着做强、做大和持续经营。
可随着产业技术门槛降低，行业内的新企业不断的涌现，企业在人力资源管理方面的现状渐渐不能满足现在的要求，人员工作情绪不高，流动性大等一系列的问题开始显现出来。
2.2员工激励现状
目前企业所实行的是传统的以薪酬为主的激励方式，尽管也设置了年终双薪，每年的工资也在增长，但还是与市场机制严重脱节，不能发挥其激励作用，不能到达留住和吸引人才的目的。
随着企业的不断发展，由于没有建立跟上市场经济发展相适应的内部激励制度和竞争机制，各种深层次的问题爆发了出来，严重的阻碍的企业的发展。
如果任由这种势态发展下去，不仅企业无法得不到发展，乃至无法在激烈的市场竞争中所淘汰。
2.3影响员工激励的因素分析
2.3.1激励理论综述
人力资源管理（HRM）近年来成为了人们关注的焦点。
在实践活动中，HRM主要包括人员的遁选聘用、员工的培训与开发、员工绩效考核和员工激励四个部分。
其中，激励问题显得尤为重要，因为它直接影响着员工能力的发挥，关系到员工发展和企业的生存。
有效的实践离不开正确的理论指导，因此科学有效地掌握激励的概念、特性以及系统的激励理论，有助于企业的管理者提高认识，开拓思维，并可以事半功倍地增强激励效果。
2.3.2激励的含义
激励一词对应的英文动词是“motivate”，来自于拉丁语。
激励概念用于管理中是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
简单而言，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。
激励一般包括激励主体、激励客体、激励目标、激励手段和激励环境五个基本要素。
西方激励理论对人的行为发生过程可简单总结成如下模式（见图2.4）：
这个模式表明了一个人的行为发生的全部过程。
（新）需
要
心理紧张
行为
目的
需求满足/消除紧张
图2.4行为模式图
一个人产生某种行为的根源是某种需要，即“激励不是外界刺激，而是人对外界刺激的反映”。
根据心理解剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在接受这种刺激的时候，便产生一系列活动。
可以简单地概括为：
需要引起动机，动机决定行为。
人的需要使人产生了动机，行为是动机的表现和结果。
2.3.3激励理论的类型
由于我国在激励理论这一研究领域还只是刚刚起步，在此，着重介绍国外的一些研究成果。
国外现有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，按照研究层面的不同，激励理论可以分为两种类型：
内容型激励理论与过程型激励理论。
1.内容型激励理论（ContentTheories）
内容型激励理论，着重研究激发人们行为动机的各种因素。
由于该类理论主要研究人的心理需求和动机以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。
（1）马斯洛的需要层次理论（hierarchyofneedsTheory）
人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
虽然每个人都具有这五个方面的需要，但在某一时刻只有一种需要是引发动机和行为的主导需要。
而且只有在较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。
当一个人到达了自我实现的最高层次时，对于行为的激励就是无限的了。
（2）赫茨伯格的激励——保健理论（Motivation—HygieneTheory）
该理论也被称为双因素理论，即激励因素和保健因素，激励因素包括：
成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等；
保健因素包括：
企业政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。
他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这些因素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因素。
2.过程型激励理论（ProcessTheories）
过程型激励理论以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象，关注动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程。
（1）期望理论（ExpectancyTheory）
“期望模式理论”的基本观点是：
人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激发起来，从而采取行动以达到这一预期目标。
该理论认为人们决策在一项工作中应投人多大努力时，会考虑尝试和付出努力是否能带来好的绩效，也会思考良好的绩效带来组织奖励的可能性有多大，还要衡量特定奖励的效价。
（2）亚当斯的公平理论（EquityTheory）
公平理论认为个人不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量，更关心自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。
人们的这种对公平与否的判断会对自己工作积极性产生影响。
这里的投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等；
而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、工作条件等。
2.4现有制度下存在的问题
企业不仅希望员工能长期为企业服务，还希望他们面对工作能全力以赴，以企业为家。
为了达到这个目标，企业近几年不断的提高员工的薪资水平、舒适的工作环境和为员工缴纳保险等措施。
但无论企业如何努力，这样激励的方法都没有得到预期的效果，甚至有时还因分配不均而引发矛盾，我认为造成这样矛盾，主要原因有以下几点：
（1）企业的管理者对人力资源管理认识不够。
除了管理者素质不高之外，管理者对企业与员工之间的关系也认识错误，员工与企业成了买卖关系，企业没有凝聚力，员工对企业没有感情。
（2）缺乏人力资源规划。
这是企业在发展过程中存在的一个很大的问题。
我们认识到企业缺乏人力资源规划，不仅在人员配备上跟不上企业发展的步伐，而且有时因为岗位的空缺给企业发展带来阻碍。
（3）没有专门的人力资源管理部门，也没有配备专业的人力资源管理人员。
企业的人员获取、人员管理、制度的制定、人员考核、薪酬的制定等管理活动均需要人力资源管理部门来实现，也离不开专业的人力资源管理人员来执行。
（4）激励形式单一，考核制度不健全。
认为激励就是金钱，缺乏多样化，也没有针对员工的需求采取不同的激励形式，单一的激励方式不仅让员工感到枯燥、不满意，而且无法调动员工工作的积极性，失去动力。
有时，惩罚也能给员工带来激情、紧迫感，使其有较高的积极性。
因此我们不仅要采取多样的激励形式，而且还要建议健全的考核机制，多用奖励来激励，然后用一些小惩罚来鞭策，让员工保持活力。
（5）企业人才流失缺乏控制。
企业把精力都放在了如何获取最大的利益，而忽视了人员流失对企业发展的危害。
认为失业者大把的是，员工走了再去招就是。
这种错误的想法，导致了很多已经有一定技能的员工流失，新招来的员工往往也暂时无法满足企业的要求。
（6）企业忽视了员工的感受，缺乏沟通。
企业往往只重视命令的下达，从未考虑过员工的感受，也不重视员工的意见和想法。
缺乏必要的沟通，让命令难以执行，也让员工感觉自己不受重视，情绪低落，自然也不会有很高的积极性，员工对企业也没有归宿感。
（7）岗位职责不明缺，需要岗位说明书。
没有根据企业目前的现状对每个岗位进行工作分析，只是凭经验来招聘和配置员工，往往招聘进来的员工由于企业的岗位任职条件和工作内容已经发生变化，而无法胜任目前的工作。
此外，没有明确的岗位职责，员工不清楚自己的工作范围，面对工作很茫然，企业也无法根据员工工作的内容进行考核。
第三章企业员工激励问题的研究
3.1管理者对人力资源管理认识不够
3.1.1管理者自身素质不高
从事高科技行业的企业，并不是每个管理者都有很高的素质，特别是一些规模不大的私营企业。
就企业来说，作为决策者的总经理，小学文化程度，不懂财务报表，也不懂英语和计算机。
企业的管理人员队伍中，虽然学历普遍为大专，但都是技术出身，人力资源管理得不到重视也理所当然！
也许在平时的管理活动中他们发现了一些问题，但他们并不知道究竟如何才能治标又治本。
例如企业年年底总结的时候发现，企业的人员大量的流失，而且很难招到新的员工来填补空白。
于是企业通过提高薪资的手段来吸引应聘者，却由于忽视了企业目前在职员工的薪资，造成同岗位，新老员工工资不均衡，大大打击了长期合作员工的积极性。
但这现象并没有引起足够的重视，而是一副“出钱还怕招不到人”的态度，在第二年初，形成了老员工批量辞职，新员工无法短期适应，企业业务无法按预期开展。
3.1.2认为激励就是奖励
管理者将员工与企业的关系看做为买卖关系：
工作=工资。
表面上是很公平，但却忽视了员工作为一个“社会人”所需的精神方面的因素。
而对员工而言，工作不仅仅是为了得到工资，也渴望得到尊重、关怀。
3.2缺乏人力资源规划
3.2.1人力资源规划与企业发展战略不匹配
每年企业在制定下一年的企业发展规划时，都忽视了人力资源规划的内容，没有根据现在的市场情况和本企业的发展来考虑下一年的人力资源是否满足要求，认为人力资源与企业的发展没有太大的关系，造成人力资源与企业发展战略不匹配。
当企业急需用人、岗位空缺、员工离职等情况的出现，才着急的在网上和人才市场上到处招人，不仅无法短时间找到企业急需的人才，而且往往因为无法招到员工造成工作交接不全面，阻碍了企业的发展。
当企业业务量不大时，又开始精简员工、进行裁员，甚至取消部分岗位。
3.2.2没有建立完善的选人、育人和留人机制
企业没有根据战略发展来建立健全的选人、育人和留人机制，也从来不考虑企业目前处于哪一个战略阶段，该阶段应配置什么样的人才，出现了配置的人员能力和素质不符合目前岗位的要求，企业引进人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远的发展。
老板总觉得钱没少花，精力没少费，适合企业发展的人却很难找到；
要么费尽心思找到的员工，却又留不住。
3.3没有设立人力资源部门和专业管理人员
3.3.1没有设置专门的人力资源部门
虽然企业已经有十几年的发展，规模和业务不断的扩大，但A企业至今没有设置人力资源管理的部门，企业的人员招聘、人事任免都是由总经理来实施。
作为企业的管理者，考虑的都是企业的发展和战略规划的问题，无法做到很细致，使得制定的各项行政制度和考核办法与现实脱轨，员工的集体需求也无法得到回应。
这样，员工与管理者之间无法正常的沟通。
出现了管理制度随管理者的意愿变来变去，制定的制度又不合乎企业的现状，员工对制度有抵抗情绪，激化的员工与企业间的矛盾，更降低了员工的忠诚度。
3.3.2没有配置专门的人力资源管理人员
企业没有配置专门的人力资源管理人员，人事类的工作（如：
规划、招聘、考核、培训、激励、劳动合同等）都无法具体的实施，反而都是总经理自己琢磨一系列的制度来让员工遵守，没有经历沟通这个重要的过程，让员工感觉企业管理很混乱，工作有危机感，企业太霸权，从不考虑自己的感受，以至无法安心工作、抵抗企业制度，遇到困难和有了好的想法也无法协调和实现。
3.4激励形式单一，考核机制不健全
A企业的一直把管理的重点放在如何获取最大的利益，而往往忽视了能为企业产生效益“人”的因素，认为只要给钱就能满足员工的需求。
3.4.1激励形式过于单一
企业无论员工还是基层管理人员都一直采用的是基本工资加绩效企业的方式，的工资架构已经无法激起员工的工作积极性，调动员工的工作热情，为员工跳槽埋下隐患。
3.4.2激励手段和方法缺乏有效性
一是企业认为激励就是钱。
只要工资涨了，员工自然会死心塌地。
可他们并不知道，员工除了生理上的需求，还有心理上的需求，当员工长期处于不被重视、不被鼓励的状态，员工就会在工作中产生不良情绪，影响工作效率和质量。
二是企业为了保持员工内部的公平性，先进个人采取轮流的形式，完全没有体现激励的有效性。
3.4.3没有建立健全考核机制
虽然企业一直对员工的工资做调整，但由于没有建立相应的考核机制，同级别员工都采用一种绩效，表面上，工资实现了公平，但由于做好做坏一个样，勤奋的员工努力无法得到具体体现，降低了员工的竞争意识和工作主动性。
企业在考核员工时，应该有完整的绩效考核体系作支撑，不能根据管理者的主观判断，容易造成判断失误，薪资分配不合理，则往往是花了钱，也没有达到激励的效果。
3.5企业的人员流失严重并缺乏控制
人员流失的主要责任应该由企业负责，每个人都希望能够拥有一份固定、稳定的工作，所以如果没有特别的原因，员工不太愿意从一个企业跳到另外一个企业。
员工流失必定是有原因的，但企业作为主体，应该对这种现象引起重视，并严加控制。
A企业中一直存在着严重人才流失现象，流失率最高达到50%。
且流失的人才有不少都是企业的中坚力量，且都积累了一定的管理经验和专业技术特长。
但企业一直没有进行有效地控制，而仅仅通过“控制”和“服从”来实现人与事进行匹配。
由于企业没有去考虑员工流失的真正原因，自然也没有采取一些手段对现有员工进行安抚，而是通过吸纳新员工来填补岗位空白，达到表面上的人岗匹配。
3.6企业忽视了员工的感受，缺乏沟通
企业制度的制定都采取管理者起草，而后下达给员工的方式，不经过与员工沟通和协调。
不仅制度很难执行，员工也因为企业的霸权行为反感、抵触，更会觉得很压抑，觉得企业管理过于混乱，自身无法在企业找到定位，工作压力大，缺乏职业安全感。
企业忽视了企业发展中扮演重要角色的“人”，员工的意见和想法得不到重视，员工困难得不到解决。
员工总觉得自己被遗忘，对企业没有安全感，与变得越来越紧张，离职率不断提升。
3.7需要建立岗位说明书
明确岗位职责，不仅能消除员工的惰性，还能为招聘、绩效考核和薪酬提供依据，而且能提高员工工作的紧迫感，积极性。
（1）为招聘提供依据。
详细的岗位说明书，不仅能迅速的为企业找到合适的人才，大大缩短因为人岗比匹配增加的招聘离职成本。
（2）为绩效考核提供依据。
越详尽的岗位职责，绩效考核就越容易制定，考核的结果就越趋于公正，同时也能避免被考核人的不满和争议。
（3）为薪酬体系提供依据。
岗位说明书明确了工作的内容、难易程度和重要性，我们可以根据这些指标，对不同的岗位进行定薪，公平合理。
第四章企业员工激励困境的对策
4.1激励方式的选择
4.1.1个人目标与组织目标相结合
在企业工作的员工都有自己的需求和目标，企业也有自己的需求和战略目标，当企业的目标和个人目标达到一致时，会出现1+1≥2的效果，否则，个人目标与企业目标不一致，必将相互制约，不仅个人价值无法实现，企业也得不到发展。
4.1.2物质激励和精神激励相结合
每个企业的员工都有存在着物质需要和精神需求，相应的，员工激励的方式也应该采取物质和精神激励相结合。
物质需求是员工最低层次的，是表面的，激励深度有限。
因此，随着生活水平和员工素质的提高，企业应该把重心转移到满足企业员工尊重、个人实现、被关怀的精神激励上去。
4.1.3激励方式要合理
为了使激励做到公正、公平，在制定员工的激励制度需求注意以下几个问题：
（1）激励的措施要适度。
有激励力度要和惩罚力度对等。
（2）激励要明确和公开。
奖惩范围、力度和标准要公开明了。
（3）激励要明主。
采取透明、公开的激励方式。
（4）激励要有时效性。
有功即赏，有过即罚。
4.1.4坚持走多样化和差异化的激励
A企业必须跟随市场的变化，随时改变激励方式，这样才能确保激励的有效性。
由于人的需求是多变的，当满足了他的低层次需求后，就会追求高层次的需求。
因此我们应该保证他们的物质需求的基础上，采用多样化的组合激励模式，只有这样才能保持激励的持续、有效性，员工的积极性才能不断的提高，才能充分的挖掘员工的创造力，使公司保持活力。
4.2建立A企业的员工激励模型
结合A企业的现实情况，我们将各种激励的因素结合起来，建立一个符合A企业的激励模型，主要包括考核机制的设计、职业生涯的规划、物质/非物质激励的构成和约束机制。
如图：
4.1所示：
职业生涯规划
个人努力
个人绩效
绩效结果
奖励
YES
NO
考核体系
约束机制
物质/非物质奖励
个人目标与公司目标统一
正确引导
引导
图4.1A企业员工激励模型
（1）职业生涯规划。
如果A企业注重员工的个人发展，为员工提供多样的晋升通道，那么员工就会向这个方向发展，为了把握这些机会更加努力。
（2）激励考核机制。
将个人努力和回报结合起来，调动工作积极性。
（3）约束机制。
企业对不合格的员工进行转岗、培训、竞岗等用工机制，逐步增加高素质的员工。
对所有的员工一视同仁，所有干部岗位公开招聘，不合格的任职者将被降职重新竞聘。
（4）奖励政策
对于做的好的员工，公司给予相应的物质和非物质的奖励，这样不仅鼓励了那些努力的员工，也引导其他员工向良性的方向发展。
第五章企业员工激励制度实施
5.1激励方法的确立
主要是根据政府和行业的法律法规、所从事的产业特征、所处的市场情况等企业的外部环境条件和企业内组织、个人的内部环境情况，选择合适的激励模式。
在建立激励制度前，要充分的了解员工的需要、能力、价值观和素质等，同时向员工说明企业的目标、价值观、奖励、考核标准等。
而员工应把自己相关的信息提供给企业，同时要把组织的各项事务了解清楚。
5.2激励因素（资源）配置
企业要根据现有的人力资源状况、财力状况、市场的外部环境，结合自己的战略目标，合理配置符合企业情况的员工激励方法和制度。
管理者也应充分的发掘员工的潜能、专长和意向，来为其提供合适的岗位，制定出相应的目标和考核办法，使员工在满意的岗位上为公司所用，企业和员工双赢。
5.3激励方案整合
判断一个激励制度是否正常运行，前提是企业已经具备了比较合理的薪酬，建立了比较完善的反馈体系和考核机制，只有具备了这些条件，激励制度才能更有针对性，更能与员工实际需求靠拢，企业的激励目标才能实现。
在这个阶段，企业人力资源部门将激励方案汇总，并集合相关专家、管理者和员工代表进行协商和论证，选择出一套既符合企业利益，也合乎员工利益的合理有效方案。
5.4激励方案实施和监控
员工激励不单单只激励就行，也要有适当的约束和监督，也直接影响到激励的整体效果。
在制定激励方案的同时一定要制定比较完善的约束和考核机制，激励机制的监管必须贯穿激励的方方面面，只有这样，才能发现激励制度中的不足，及时根据反馈对制度进行调整。
5.5激励效果评估
在激励试行后，需要对现有激励制度进行效果评估，根据员工在激励过程中的反应和激励的效果，来对制度进行调整，这种评估可根据实际情况为每周一次或每月一次等。
在评估反馈阶段，人力资源部门和管理者要充分听取员工的意见，仔细关注员工的反应情况，力保评估有效性。
5.6激励信息反馈和调整
企业要根据外部情况和内部情况
升级会员 