中键6局项目管理手册.docx
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中键6局项目管理手册
目录
中国建筑第六工程局
工程项目责任目标管理实施办法
第一章总则
第一条为了促进和加强企业法人对工程项目的系统化,规范化管理,建立企业内部项目目标管理的约束机制和激励机制,突出工程项目的责任目标管理,提升项目管理的整体水平,实现企业经济效益和职工收益的同步增长,特制定本办法.
第二条本办法适用于工程局所有的自营工程项目,不适用于同外部企业联合经营的工程项目.
第三条本办法发布之日起所有新开自营项目都必须严格执行本办法.
第二章责任目标管理体系
第四条为确保本办法的贯彻实施,必须建立健全适应本办法实施要求的管理体系.工程局的项目管理体系（见《项目管理体系图》）,各子公司可参照工程局项目管理体系,结合本单位部门职能设置情况建立本单位的项目管理体系.
项目管理体系图
第五条各级次项目目标管理委员会是项目目标的管理机构,分别负责制定和完善项目管理有关的激励,约束制度,工程局项目目标管理委员会的常设办事机构为局项目管理部.
第三章项目管理的职责与权限
第六条工程局的职责与权限
（一）负责全局工程项目的宏观管理和监控,负责制定有关项目管理的制度,规定,组织贯彻国家,地方,行业的法律,法规,规章及总公司的管理制度.
（二）负责局总部直营项目责任目标的制定,考核,兑现,负责局属分公司和子公司特大型项目责任目标的审定和兑现审批.
（三）对局总部直营项目实施过程管理和监控（职责与权限见第七条）.
（四）责任目标管理的职责划分见下表.
部门
职责划分
目标确立阶段
考核阶段
决算考核兑现阶段
项目管理部
制定质量,安全,文明施工目标
实施各阶段质量,安全,文明施工目标的考核
核定质量,安全,文明施工目标实现值,核定相应奖罚金额
合约预算部
测算制造成本,制定成本目标
考核成本目标
核定成本目标实现值,核定相应奖罚金额
财务资金部
制定资金管理目标
考核资金管理目标,发放绩效薪
核定资金管理目标实现值,核定相应奖罚金额,发放各种兑现奖励
人力资源部
核定绩效薪
核定绩效薪
审计与监事部
成本审计
成本审计
党委工作部
制定CI形象目标
考核CI形象目标
核定CI形象目标实现值,核定相应奖罚金额
社会事业管理部
制定消防安全目标
考核消防安全目标
核定消防安全目标实现值,核定相应奖罚金额
第七条子公司和局属分公司的职责与权限
（一）负责工程承包合同,分包合同的签约,交底和履约管理.
（二）负责项目经理的选聘和项目经理部的组建,并对项目经理部的成员进行监督,考核,调整.
（三）负责制造成本的测算和本单位所属工程项目责任目标的制定,考核以及奖罚的审批和兑现.
（四）负责材料,机具,设备等的供应,授予项目经理部限额以下材料,机具,设备等的采购权,负责生产资源协调配置.
（五）负责合格分包商,供应商选择.
（六）负责生产指挥,协调和施工管理.
（七）负责资金管理,资金调配和资金供应.
（八）负责重大技术,质量,安全问题的解决,处理.
（九）协助项目经理部协调对内对外关系.
（十）负责竣工结算和分包结算.
（十一）负责项目成本审计,对项目违纪人员的责任追究和处分.
（十二）责任目标的管理职责根据本单位部门职能设置划分.
第八条项目经理部的职责和权限
（一）负责按照《项目管理目标责任书》和《项目实施策划》进行项目管理,组织项目施工.
（二）负责项目资源的使用调配,按月编制项目资金计划和项目材料设备需用量计划.
（三）负责分包队伍的使用,管理和考核,对不服从管理的分包商有处罚和清退的权利.
（四）负责分包工程量的签认,配合上级主管部门进行分包结算及农民工工资的支付管理.
（五）负责工程工期,质量,安全,文明施工管理,确保履约.
（六）认真执行工程局各项管理规定和办事程序,按时编制各项计划,报表和建设工程资料,如实反映项目施工的真实情况,确保项目始终处在本单位的管理,控制之下.
（七）及时办理施工签证和施工索赔,定期进行项目成本核算和分析,确保项目成本始终处于受控状态并争取最大限度的降低施工成本.做好结算资料的收集整理,配合上级主管部门做好工程竣工结算.
（八）认真执行工程局财务资金管理规定,及时回收工程款,确保项目资金回收.
（九）全面完成《项目管理目标责任书》的各项责任指标,享有奖励兑现的权利.
第九条项目经理的职责和权限
一,项目经理
项目经理是工程项目管理的第一责任人,是企业法定代表人实施工程项目管理的委托代理人.项目经理根据企业法定代表人授权,对项目实施全过程管理,项目经理必须与企业法定代表人或其授权人签订《项目管理目标责任书》.项目经理必须接受其派出机构的领导,服从上级部门的管理,自觉接受政府监督,处理好与业主,监理,设计等有关各方的关系.项目经理可以在企业内部公开竞聘,也可以在企业外部招聘.
二,项目经理选聘条件
（一）项目经理的素质
1,思想正直,为人坦诚,坚持原则,实事求是,公正磊落;
2,积极进取,勇于创新,勇挑重担,勇担责任,严谨,求实,工作热情高;
3,善于批评与自我批评,任劳任怨,忠于职守,廉洁奉公.
（二）项目经理的能力
1,具有与工程的规模,技术,管理水平相适应的综合管理能力;
2,有组织领导和建设项目团队,处理内,外人际关系和公共关系的能力;
3,有较强的语言表达能力,文字处理能力,谈判技巧;
4,有强烈的安全意识,成本意识和质量意识;
5,有敏锐的处理意外事件的应急反应能力;
6,具有三级及以上项目经理资质证书或二级及以上注册建造师执业证书,受过项目经理的专门培训或再教育;
7,掌握国家颁布的关于工程项目管理的法律,法规和政策,熟悉地方关于工程项目管理方面的法规,政策,制度和要求,熟悉企业内部所有基本管理程序和规章制度;
8,掌握项目标准化管理体系的基本构架和具体内容.
三,项目经理的责任
1,参与确定项目管理组织机构和人员配备,制定现场管理的规章制度,明确有关人员的职责分工,并将各责任目标按岗位进行责任分解,分工明确,责任落实.
2,全面掌握发包合同约定的具体内容,严格按照国家或地方的法律,法规,行业标准,规范,以及《项目管理实施策划》,企业的有关规定和要求,有计划,有步骤地开展施工生产活动,做好现场的动态管理,完成各项责任目标,确保合同履约.
3,代表企业与本项目业主接洽和商务谈判,并签订授权范围内的合同商务文件,认真履行相关合同文件.
4,根据《项目成本实施策划》,应严格执行项目成本预算和项目资金计划,做好工程项目成本的过程控制,加强项目月,季成本核算,成本分析,及时调整控制措施;严格控制非生产性开支,严格财务纪律,保证按合同规定及时回收工程款.
5,组织工程计划,统计工作.各类报表和项目管理信息准确,及时,全面并认真做好总结分析.
6,配合企业做好与业主,监理的月度工程量确认,现场签证索赔,工程竣工验收,竣工结算及分包的各项结算等工作.
7,自觉接受上级单位及主管职能部门的业务指导及监督,检查,定期向上级相关部门报告工作情况,遇重大问题,紧急情况等特殊事项应随时报告.
8,教育项目经理部全体管理人员遵纪守法,照章办事,严格执行奖罚制度,防止和纠正违纪,违法行为;正确处理国家,企业,项目与个人的利益关系.
9,有权对项目的生产资源进行科学合理的使用,调配和管理,以确保项目顺利实施.
四,项目经理的权限
（一）有权参与施工项目投标和合同谈判.
（二）参与项目经理部的组建,划分项目管理岗位的职责目标,定期进行内部考核,并制定奖罚分配方案.
（三）申请项目资金,控制项目开支.
（四）按授权和管理规定组织项目材料,设备采购.
（五）按授权和管理规定组织,协调,使用作业队伍,享有分包队伍选择参与权.
（六）在授权范围内,协调和处理与施工项目有关的内,外部业务与关系.
第四章项目责任目标管理
第十条在《项目管理实施策划》,《项目成本实施策划》,《项目商务合约管理策划》等文件完成后15日内,企业应完成《项目管理目标责任书》的编制和签订工作,并以此实施对项目责任目标的管理和控制."三边"工程或分阶段招标等特殊工程应先明确其它管理目标,成本目标可按部位或标段确定.
第十一条项目管理目标责任书是企业法人或法人的授权委托人与项目经理签订的企业内部管理文件,受企业内部行政制度约束,对签约双方都具有相应的约束力.工程项目的管理目标责任书统一采用《中建六局项目管理目标责任书（示范文本）》,各单位可结合工程项目的具体情况进行补充和完善,但不得对文本中既定的格式和内容进行删改.《中建六局项目管理目标责任书（示范文本）》见附件.
第十二条项目责任目标应以项目成本目标为中心,包括安全,质量,工期,文明施工,CI形象,资金管理等各项指标,各项指标要量化,内容要具体.
第十三条责任目标的确立
责任目标在签订《项目管理目标责任书》之前由项目管理委员会的相关考核部门根据工程具体情况核定确认（见总表-01）.
（一）成本目标:
是考核项目经理部成本管理的责任指标,以项目制造成本作为项目经理部的目标成本（含索赔内容）.工程项目制造成本的核算见工程局《工程项目制造成本核算管理办法》,制造成本实行事先测算,按考核节点阶段性核定的原则确定.
（二）安全目标（包括消防安全）:
满足国家和地方关于安全生产的有关规定,发包合同约定和企业确定的控制指标.
（三）质量目标:
满足国家和地方关于工程质量管理的有关规定,满足发包合同约定和企业确定的控制指标.
（四）工期目标:
满足发包合同约定和企业确定的过程监控,考核的节点工期目标和总工期目标.
（五）文明施工目标:
满足国家和地方有关文明施工有关规定,发包合同约定和企业确定的控制指标.
（六）CI形象目标:
满足总公司和工程局对企业形象展示的要求的控制指标.
（七）资金管理目标:
满足企业确定的当期工程款回收与支付比例的控制指标.
（八）项目不得发生被地方政府或行业主管部门通报批评或行政处罚的事件.
第十四条局总部直营项目的《项目管理目标责任书》由局项目管理部牵头组织局本部相关部门编制,局属分公司和子公司所属工程项目分别由局属分公司和子公司组织相关部门编制,局属分公司和子公司特大型项目的《项目管理目标责任书》须报工程局项目目标管理委员会审定.
第五章项目责任目标的风险管理
第十五条项目风险责任包括企业的经营风险和项目的管理风险,按标价分离的原则,经营风险归企业承担,项目经理部承担项目管理风险.
第十六条项目管理风险执行项目经理部风险抵押金方式.
第十七条项目经理部成员应交纳风险抵押金,项目班子成员拒绝交纳风险抵押金者不得进入项目班子,部门负责人及一般管理人员拒绝交纳风险抵押金者只享有岗位基薪和绩效薪,不享有效益薪和其它任何奖励.项目经理部风险抵押金的缴纳总额根据工程项目的具体规模确定.
（一）工程项目规模分类
工程类别
房屋建筑
土木工程
装饰,安装（不含设备）
工程规模
特大型项目
10万米以上或1亿元以上
2亿元以上
2千万元以上
大型项目
6～10万平米,5仟万～1亿元
1亿元～2亿元
5百万元～2千万元
中型项目
2～6万平米,1千万～5千元
5千万～1亿元
2百万元～5百万元
小型项目
2万平米或1千万元以下
5千万元以下
2百万元以下
（二）风险抵押金确定原则
风险抵押金的缴纳总额按分级累进制原则确定,分级控制点的造价金额为5000万元,5000万元（含）以下部分的缴纳系数为造价金额的1%,风险抵押金总额下限保底为5万元人民币;5000万元以上部分的缴纳系数为相应造价金额的0.5%,风险抵押金总额上限封顶100万元.
（三）项目经理部成员缴纳风险抵押金的数额占风险抵押金总额的比例参见下表.
序号
职务
人数
风险抵押金比例:
（%）/每人
1
项目经理
1
30%
2
项目副职
2～4
15%～8%范围内调整
3
部门负责人
4～7
5%～3%范围内调整
4
其它管理岗位
若干
2%～1%范围内调整
合计
100%
第十八条风险抵押金的缴纳可采取两种形式,一是一次性以现金或部分现金加有价证券等非基本生活保障性资产作风险抵押.二是以工程工期为时段,每月暂扣岗位基薪的30%作为风险抵押金,不足部分可用有价证券等非基本生活保障性资产作为抵押.
第十九条风险抵押金与《项目管理目标责任书》中的责任目标挂钩,在项目决算考核后,依据考核结果确定返还数额.凡一次性以现金缴纳风险抵押金的,按返还数额支付同期银行活期存款利息.
第二十条交纳风险抵押金的人员,非本人原因发生工作变动,抵押金全部返还,并按在项目工作时段参与节点和竣工考核兑现,补岗人员按后续施工阶段的剩余时间占总工期时间的比例缴纳风险抵押金,并参与后续节点和决算考核兑现;属个人原因撤离项目岗位的,根据项目决算考核各项指标完成情况确定风险抵押金返还数额,且不再享有后续节点考核和决算考核兑现.
第二十二条项目经理部未完成《项目管理目标责任书》规定的责任目标,扣罚项目经理部的风险抵押金,扣罚总额以风险抵押金为限,个人扣罚总额按缴纳比例分摊.扣罚比例如下:
（一）成本目标:
项目出现制造成本亏损,按亏损额的50%计扣项目经理部的风险抵押金.
（二）安全目标:
项目未完成安全目标,发生建设部《工程建设重大事故报告和调查程序规定》中规定的四级重大以下安全事故,按缴纳总额的0.2倍计扣风险抵押金,发生四级（含）以上重大事故,按缴纳总额的0.4倍计扣风险抵押金.
（三）质量目标:
项目未完成质量责任目标,按缴纳总额的0.2倍计扣风险抵押金.项目发生严重及以上质量事故,按缴纳总额的0.4倍计扣风险抵押金.
（四）工期目标:
项目交竣工时未完成工期责任目标,按缴纳总额的0.2倍计扣风险抵押金.
（五）文明施工:
项目未完成文明施工责任目标,按缴纳总额的0.1倍计扣风险抵押金.
（六）CI形象:
项目未完成CI形象责任目标,按缴纳总额的0.1倍计扣风险抵押金.
（七）资金管理:
未完成资金管理责任目标,按缴纳总额的0.1倍计扣风险抵押金.
（八）凡受到地方政府或行业主管部门通报批评,行政处罚,给企业造成不良社会影响,视影响程度计扣风险抵押金.
第六章项目责任目标的过程控制和考核
第二十一条企业对责任目标的管理实施过程控制,具体形式为节点考核和决算考核.
（一）局总部直营项目在到达节点考核期前,由项目经理部提前14天向局项目管理部申报,届时由局项目管理部提请局项目目标管理委员会对项目经理部进行节点考核.局属分公司和子公司项目的节点考核由本单位自行组织,特大型项目的考核结果须报局项目管理部备案.
（二）局总部直营项目竣工结算后,由项目经理部提前14天向局项目管理部申报,由局项目管理部提请局项目目标管理委员会进行项目责任目标最终考核.局属分公司和子公司特大型项目竣工结算后,先由本单位组织决算考核,考核结果报局项目管理部,再由局项目管理部提请局项目目标管理委员会复核考核结果.局属分公司和子公司大型及以下项目由本单位自行考核兑现.决算考核后的奖励兑现必须经过成本审计.
第二十三条对于项目实施过程中项目管理混乱,成本管理失控,拒不执行工程局有关规定或不服从法人管理,不具备客户关系管理能力,合同不能正常履约或造成不良社会影响等情况,难于实现责任目标的项目经理部,相应级次的项目目标管理机构必须及时组织调查核实,及时采取调整措施.
第二十四条项目责任目标的考核按照项目总体策划和《项目管理目标责任书》所确定的内容,依据有关管理规定组织实施.
第二十五条项目目标考核采用计分制,计分标准执行《工程项目责任目标管理节点考核评分汇总表》（见总表-02）及相应的专项考核计分表（见"分表-01"至"分表-06"）的具体规定.
第七章项目管理责任目标的考核兑现
第二十六条自本《办法》实施起,自营项目的岗位人员实行项目期薪制,项目经理部的全部自有职工的工资结构由岗薪和效益薪组成,即:
期薪=岗薪+效益薪,其中:
岗薪=基薪+绩效薪,总部直营项目和局属分公司所属项目岗薪执行《中建六局总部项目期薪制试行办法》,子公司可根据本单位具体情况,参照《中建六局总部项目期薪制试行办法》制定相应的项目期薪标准.薪酬名词的定义如下:
（一）基薪:
基薪为职工月工资标准.
（二）绩效薪:
绩效薪属于月度奖金类收入,与对应考核的责任目标（如:
工期,质量,安全,文明施工,CI达标,标准化管理及《项目管理目标责任书》规定的其他责任目标）挂钩.绩效薪应于节点考核后,根据考核得分计算的应得数额（见总表-03）一次性支付.
（三）效益薪:
效益薪是对成本目标的专项考核兑现奖励,效益薪与实际降低成本挂钩,根据工程规模,奖励总额按分级累进制原则确定,提成系数见下表.
项目经理部降低成本提成系数表
项目类别
制造成本降低比例
奖金提成系数
特大型项目
2%（含）以下
35%
2%-3%（含）
40%
3%以上
45%
大型项目
2%（含）以下
40%
2%-3%（含）
45%
3%以上
50%
中型项目
2%（含）以下
45%
2%-3%（含）
50%
3%以上
55%
小型项目
2%（含）以下
50%
2%-3%（含）
55%
3%以上
60%
第二十七条效益薪和二次经营利润分配的支付需经决算考核并经成本审计后予以兑现,兑现程序执行第三十三条,三十四条规定.
第二十八条为鼓励项目经理部做好二次经营,项目经理部二次经营中获取的利润,给予项目经理部利润分成的奖励.如项目制造成本出现亏损,须先用二次经营获得利润冲减亏损额,项目经理部享有剩余利润额的分成权.项目经理部分成奖励比例见下表.
剩余利润额（万元）
项目经理部分成比例（%）
100以下
20
100～500
25
500以上
30
第二十九条项目竣工结算后,项目经理部在质量管理等方面取得突出业绩给予嘉奖.
（一）质量创优嘉奖按下表执行
工程规模
获奖类别
奖励标准
备注
特大型项目
国优或鲁班奖
3元/平米
设备安装,道路,桥梁,构筑物等按面积折算公式:
平方米=工程结算价（元）/1000元
省（直辖市）杯级
1.5元/平米
总公司金奖
1.0元/平米
总公司银奖
0.8元/平米
大型项目
国优或鲁班奖
2.5元/平米
省（直辖市）杯级
1.2元/平米
总公司金奖
1.0元/平米
总公司银奖
0.5元/平米
中型及以下项目
国优或鲁班奖
2.0元/平米
省（直辖市）杯级
1.0元/平米
总公司金奖
0.8元/平米
总公司银奖
0.5元/平米
（二）文明工地嘉奖按下表执行
工程规模
获奖类别
奖励标准
备注
特大型项目
省（直辖市）级
1.5元/平米
设备安装,道路,桥梁,构筑物等按面积折算公式:
平方米=工程结算价（元）/1000元
地市级
0.8元/平米
大型项目
省（直辖市）级
1.2元/平米
地市级
0.6元/平米
中型及以下项目
省（直辖市）级
1.0元/平米
地市级
0.5元/平米
（三）CI创优嘉奖按下表执行
工程规模
获奖类别
奖励标准
备注
大型及以上项目
总公司金奖
0.5元/平米
设备安装,道路,桥梁,构筑物等按面积折算公式:
平方米=工程结算价（元）/1000元
总公司银奖
0.3元/平米
中型及以下项目
总公司金奖
0.4元/平米
总公司银奖
0.2元/平米
（四）安全管理嘉奖
工程项目竣工后,对施工现场未发生质量和安全事故的工程项目,区分不同规模（分类同上）给予一次性嘉奖.
a.特大型项目:
一次性奖励项目经理部伍万元人民币;
b.大型项目:
一次性奖励项目经理部叁万元人民币;
c.中型及以下项目:
一次性奖励项目经理部壹万伍仟元人民币.
第三十条《项目管理目标责任书》的兑现分为节点考核预兑现和项目决算考核兑现,考核兑现的基本条件如下:
（一）节点考核预兑现
1,项目须到达《项目管理目标责任书》规定的节点部位;
2,项目经理部必须编制完善的考核期间的成本分析资料,并和后续施工的成本耗用有明显的分界;
3,考核期内项目各项管理必须处在正常受控状态.
（二）决算兑现
1,项目已编制解体策划,并通过审批;
2,项目已办理交工验收,项目结算已得到业主确认;
3,项目经理部已完成资产清理,剩余资产已全部回收或作价处理;
4,项目经理部和内部相关部门已办理完所有的结算,债权债务已得到确认;
5,完成《项目管理目标责任书》规定的项目资金回收目标,尚未回收的资金,签订了剩余资金支付的补充协议,或由业主提供的并得到本单位确认的书面付款承诺;
6,项目的成本状况已得到审计确认;
7,《项目管理目标责任书》规定的其他责任目标的实施情况已得到考核确认.
第三十一条项目发生严重及以上质量事故,或出现四级（含）以上重大安全事故,项目经理部不予参加决算兑现,并对有关责任人按国家和地方的法律,法规和总公司或工程局的有关规定实施处罚.
第八章奖励处罚的管理权限及审批程序
第三十二条局总部直营项目的节点考核预兑现,由局项目目标管理委员会考核评分（见总表-02）后以通知单形式（见总表-03）分别通知局本部相关部门予以兑现.局属分公司和子公司所属型项目的节点考核预兑现由其自行组织实施.节点考核预兑现的业务流程见图1.
图1
第三十三条局总部直营项目的决算兑现,考核后仍由由局项目目标管理委员会核准后以通知单形式分别通知局本部相关部门予以兑现.局属分公司和子公司大型及以下项目的决算考核兑现由其自行组织实施,特大型项目的决算考核兑现,由本单位填写考核会签意见表（见总表-04）报局项目管理委员会审核批准后方可予以兑现.决算兑现的管理流程见图2.
附图2
第三十四条节点考核只兑现项目经理部的绩效薪.决算兑现中的各种奖励和各种罚金处罚,以个人缴纳风险抵押金数额占项目经理部缴纳风险抵押金总额的比例同比分配奖励或处罚金额.局总部直营项目,由项目经理制定奖罚分配方案报局项目目标管理委员会审批后执行;子公司和局属分公司大型及以下项目,由项目经理制定奖罚分配方案报本单位项目目标管理委员会审批后执行;子公司和局属分公司特大型项目,由项目经理制定奖罚分配方案报本单位项目目标管理委员会审批,再经局项目目标管理委员会审定后执行.
第九章附则
第三十五条项目竣工,按项目解体策划办理完各项善后事宜,项目经理部应随之解散,工程项目的维修服务,工程尾款回收等有关问题,应根据具体情况,由业务归口主管部门统一协调（包括组织维修班子,剩余人员的调配,工程尾款的回收等工作）.
第三十六条本《办法》自发布之日起施行.
第三十七条本《办法》由局项目管理部负责解释.
工程项目责任目标核定确认表
单位:
总表-01
工程项目名称
工程所在地
结构类型
建筑规模
合同工期
年月-年月
项目经理
合同造价
（万元）
制造成本
（万元）
序号
责任目标名称
具体约定
会签栏
1
项目成本管理
部门:
负责人（签字）:
2
项目资金管理
部门:
负责人（签字）:
3
项目工期管理
部门:
负责人（签字）:
4
项目
安全
管理
现场安全施工
部门:
负责人（签字）:
现场消防管理
部门:
负责人（签字）:
5
项目质量管理
部门:
负责人（签字）:
6
项目文明施工
部门:
负责人（签字）:
7
项目CI管理
部门:
负责人（签字）:
8
其它
部门:
负责人
升级会员 