新员工培训及导师制度.docx

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新员工培训及导师制度

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新员工培训及导师制度

　　新员工培养：

从师带徒到导师制

　　有“导师”从远方来，让中国有了20世纪红色革命的导向。

拉远及近，我们为什么不能从壁垒中走出？

从师傅到导师，不只是换个称呼，更重要的是企业对新员工培养、指引工作整体认知的改变，只有在此基础上，用多-维、立体的“导师制”代替一维的“师带徒”模式，也许你会看到——从师傅到导师的精彩。

提起对新员工的培养和指引，很多人力资源管理者、尤其是在制造型企业工作的HR经理们，脑海里可能马上就会闪现一个词——“师带徒”，然而，这个在企业中有着光辉历史、承载了几代人情感的新员工培养模式在当下是否仍然能如既往的成效显著呢？

很多企业的答案可能不再是肯定的。

　　“师带徒”成效渐行渐弱

　　我们是一家制造型民企，在新员工的培养、指引方面，最初采用的也是“师带徒”模式。

没技术的新员工由车间主任指派给有技术的老师傅做学徒，建立起师徒关系。

之后，师傅将自己的技术传授给徒弟，同时在其工作的时候予以监督和照顾；徒弟在学习过程中帮师傅多完成的计件加工量归人师傅名下，非计件工种则由企业按帮带月数发给师傅帮教律贴，让师傅在经济上也获得一定的收益。

如此一来，徒弟学到了技术、师傅涨了“工资”、企业获得了人才，三全其美。

多年来“师带徒”的模式帮助公司培养了批批员工，尤其是数控加工中心操作工、刨床工、铣床工、模具工等稀缺技术工种。

然而近几年，“师带徒”模式却不那么好用了，以下问题比较突出：

　　·师傅在具体操作方面都各有所长，但对于专业的理论知识掌握不系统、不全面，更不会在教授徒弟时专门涉及，而徒弟虽然在学校里或多或少接触过这些理论知识，但在实践过程中没有师傅加以指点和融会贯通，对技术的领悟往往仍停留在知其然、而不知其所以然的层面上，看似学会了如何操作，其实却并未真正掌握技术的精要。

　　.师傅由车间自主指定，水平参差不齐，加之缺乏必要的考核和管控，有的师傅只知道让徒弟替自己干活，却不教徒弟真本事，而有些师傅虽然真心实意地带徒弟，但限于自身技术水平和表达能力，徒弟最后还是学得稀里糊涂。

　　.徒弟在企业内缺乏职业生涯发展目标，也因此对学习、工作没有持久的动力和热情，往往急功近利，头几天的新奇劲儿过，学习的积极性和学习效果就直线下滑，有时甚至还未学成就跳槽走人，而真正过硬的技术其实都是在无数次反复枯燥的操练中掌握的。

　　·徒弟被动学习，味依赖师傅填鸭式的帮教。

没有自主的学习目标和学习计划，在学习前不知道应该学什么、学到什么程度、在多长时间内学会，自己学习的主观能动性没有调动起来。

　　·当今的徒弟自我意识强，往往通过增加内在的满足来逃避现实中的困难和挫折，所以只要空闲下来，很多徒弟就会掏出手机上网、聊天、打游戏，而不是主动地请教问题、自觉地与他人接触，在同事中很难获得人际支持，这样在团队里的探索期就会比较长，虽然有师傅的人际资源，但一对一的帮教模式又客观减少了徒弟与外界的联系和互动，不利于徒弟尽快地融A团队。

　　综合分析上述问题，我们发现“师带徒”模式暴露的种种弊端，根源在于其维的系统结构只能满足新员工操作技能培养的单一目标，已经无法满足企业和新员工自身对此项工作的多-维度期望。

如图1，“师带徒”模式关注的只是师傅对徒弟技能上的培养，整个过程以师傅为中心，徒弟处于从属、被动地位。

而当下由于企业的内外部环境、新员工个人的内在特征均已发生明显变化，企业和员工对新员工培养、指引工作产生了更多-维度的期望。

如图2，新员工希望学到技术，希望在企业中能够有好的职业发展企业希望新员工掌握包括技术在内的其任职岗位需要的所有知识技能，同时还希望新员工能尽早融入团队并稳定下来，更希望新员工能在企业内部职业发展通道的框架内确立自己的职业生涯目标，成为企业的新生力量。

企业和员工的这些需求，“师带徒”模式显然无法满足。

　　“一维”到“三维”升级“师带徒”

　　在改变了对新员工培养、指引工作的整体认知后，我们引入了导师制，结合三个需求维度建立了个多-维、立体的新员工培养、指导的工作体系。

　　1.职业生涯发展维度

　　由企业外聘有资质的职业规划师担任新员工的职业规划导师，在企业现有职业发展通道的框架内，指导新员工树立自己的职业发展目标并编制个人职业生涯规划。

利用“彩虹图”技术帮助新员工明确自己各阶段的生涯角色（如图3），利用“生涯幻游”技术指导新员工锚定自己具体的职业目标，并比照自身现有的知识、技能水平与目标岗位任职要求之间的差距编制具体的能力提升行动计划，用小行动撬动大目标（如表1）。

　　2.知识技能提升维度

　　由人力资源部结合新员工自己制定的能力提升行动计划，按照企业新员工整体培训工作的安排，为各批次的新员工制订专门的培训计划（如表2）。

然后由负责理论指导的导师为新员工进行专业理论知识、制度、规定、标准等方面的集中培训，再由负责具体操作的专业技术导师，以一对（或对二）的方式在实际生产过程中指导新员工进行具体的实践操作练习。

期间也会根据部分岗位的需要穿插安排到客户单位进行参观、学习。

　　3.团队融入维度

　　在这方面主要是增加新员工与所在团队及外界的联系和互动，减少其对内在满足的依赖，帮助其尽快融入团队、获得更多企业内的人际支持，降低流失率。

具体措施主要有每隔个

　　行动周期，职业规划导师会来厂组织新员工起总结各自能力提升行动计划的落实情况，同时让大家相互交流、分享，增进新员工之间的沟通和了解。

同时还由专业技术导师安排些集体性的培训、外出参观和实践，通过统行动增强新员工的团队意识。

　　此外，除了为每名新员工指定相对同定的实践专业技术导师外，还按科室、车问或工段指定了新员工的团队指引导师。

要求在新员工入职的第一个月，团队指引导师每星期必须到新员工的宿舍走访一次，第二个月到第六个月，每月必须走访一次。

　　同时，团队指引导师还要清楚自己负责的新员工的籍贯、年龄、家庭成员、收入情况等信息。

具体工作过程中，除本岗位专业性业务外，其他与工作、团队、企业相关的所有问题，新员工均可以向自己的团队指引导师请教。

团队指引导师也有责任将新员工介绍给团队的其他成员，并尽可能多创造新员工与团队其他成员间合作、交流的机会，帮助新员工尽快融入团队。

　　系统管控保障落地

　　.导师管理

　　我们目前有三类导师，对导师的管理主要涉及选聘、考核、奖励（报酬）等内容。

　　1.职业，规划导师，主要从企业外部有资质的职业规划师中进行选聘，按签订的培训服务协议进行考核和付费。

　　2.专业技术导师，从周边院校的讲师、企业设计研发部门的技术人员、生产技术骨干以及客户单位的相关人员中进行选聘。

　　选聘的标准如下：

a、本专业理论基础坚实或操作技艺精湛，在本专业{工种）中享有良好声誉，从事本专业（工种）工作至少三年以上；b、敬业、负责、认真、细致，在公司最近三年内无严重质量事故及其他责任事故；c、具有定的语言表达能力，能够在公开场合进行讲授：

d、具有一定的文字组织能力，能够编写讲义。

一线专业技术导师在其他方面表现突出的情况下c.d两项可不做严格要求。

　　对专业技术导师的考核主要有四个方面a专业知识及技能（30分），b教学态度（30分）c语言表达能力（20分）；d讲义、教材准备（20分）。

每次培训后由人力资源部组织新员工及其所在部门对专业、技术导师进行评价打分，年终进行汇总，年度平均分在90分（含）以上的专业技术导师，由公司授予“年度优秀专业技术导师”称号，年度平均分在60分以下的取消其专业技术导师资格，已发放的聘书收回。

　　对外请的专业技术导师的奖励主要是按协议直接支付课酬或相应费用。

对企业内部专业技术导师的奖励主要有a、课时补贴般在培训项目结束当月的工资中体现，负责实践操作的线专业导师不享受课时补贴，新员工帮助其额外完成的计件工作量划人其名下。

单次培训评价低于60分的不享受课时补贴及额外增加的计件工作量；b、享受健康体检。

专业技术导师年度综合评分60分（含）以上的，由公司安排参加企业内部职业健康体检一次，专业技术导师本身从事特殊工种的不重复参加体检；c、出具帮教证明专业技术导师在申报专业技术仟职资格评审（职称评审）、技师评审时。

依据自身从事专业技术导师的时间填写申报材料中有关“传、帮、带的业绩项目，使其参评申报材料更加充实。

　　3.团队指引导师

　　由各科室、车间、工段负责人担任，按新员工流失率进行专项考核，考核结果计入其年度考核总评分并与年度绩效工资挂钩。

　　·新员工培训管理

　　对新员工的管理主要是对其在培训过程中的态度、表现、成果等通过笔试、答辩、实操检验、360度评分等形式进行评价和考核，由新员二的专业技术导师、团队指引导师具体负责，考核结果作为新员工未来转正、转岗、调级的主要依据。

这方面各企业的“好法子”都很多，在此不再赘述。

值得提的是从“师带徒”升级到导师制的过程并不是一帆风顺的，可能会经理一些困难和挫折，人力资源部门要做好应对准备。

我们在实际操作过程中就曾遇到三只“拦路虎”：

（1）线导师有顾虑。

原来师带徒时徒弟做的计件量直接计入师傅名下，而实行导师制后，这个额外的计件量开始与对导师的考核相挂钩，一线导师担心收入受影响，抵触很大，人力资源部做了大量解释、说服工作，最后通过试行的方式才好不容易打消了导师们的顾虑。

（2）兄弟部门不理解。

增加职业规划环节和外聘导师讲授专业知识的费用支出很大，企业内很多部门认为乱花钱、不值得，刚开始培训时不愿配台，直到在人力资源部的再坚持下，这些项目步人正轨并取得了明显效果后才真正赢得大家的支持。

　　（3）实践单位没着落。

安排员工到客户单位实习，能让员工从客户的角度重新审视本企业的产品，帮助他们真正树立以客户需求为导向的工作理念。

但客户单位出于保密、安全、管理责任等方面的考虑，般不愿让外人到企业实习，人力资源部往往需要煞费苦心、多渠道进行沟通协调，才能得偿所愿。

　　诸如此类的问题，不同企业在实际推行过程中可能还会遇到很多。

回首我们自己踏过的这些坎坷，能与大家分享的经验有三点首先就是多沟通，尤其是事前沟通，这能大幅减少后期工作中的问题和矛盾。

　　其次是坚持，导师制的很多管理效益不是马上就能得以释放的，必须要经过殷时间的发酵才会显露出来，而在此之前，项目推动部门必须咬紧牙关，顶住各方面的压力，坚定地将项目实施下去，否则只会半途而废。

最后一点就是要敢于使用外部资源，企业外的职业规划师、专业理论讲师所能完成的工作，有时是企业内部资源可望而不可及的，使用外部资源虽然成本会有定的增加，但它能为我们创造的效益绝不是增加的那点成本可以衡量的。

　　澳大利亚“新学徒制”

　　20世纪8O代，在澳大利亚国家经济心逐渐转移的初期，澳大利亚劳动力市场未能及时调整对劳动力的培养方式造成新兴产业所需人才的极度匮乏，与此同时，澳大利亚国内出现现了严重的失业问题。

　　为了避免生业问题上升为影响社会稳定的政治问题，1985年，作为解决青年失业目题对策的“国家受训生制”被正式纳入澳大利亚法定的职业培训体系中。

20世纪80年代，澳大利亚加入了目际化大市场参与了国际经济竞争。

经济全球化对产业结构的影响不可避免地衍射到了传统学徒制：

过去实施的传统学徒制再也无法满足新的劳动力市场需求。

于是在20世纪90年代中期，随着澳大利亚政府的更替，霍华德政府将传统学徒制与国家受训生制合并，统一称之为“新学徒制”，并于1998年1月1自开始实行，逐步取代了传统的.学徒制。

　　新员工导师制度

　　一、目的

　　1、为了使新员工尽快掌握任职所需的知识、技能，引导其顺利完成上岗过程，满足公司跨越式发展的需要。

　　2、加强新员工对公司企业文化感知和认同，发挥企业文化对新员工的同化、凝聚和激励作用。

　　3、增强核心骨干作为导师的荣誉感，提高导师的组织管理能力，为公司管理干部队伍培养储备人才。

　　4、配合员工个人职业发展，开发、留住人才，促进员工与组织共同发展。

　　二、导师制度适用的对象（以下条件需同时具备）

　　1、部门新进的试用期（含实习）员工；

　　2、大专以上学历（含）员工；

　　3、技术岗位员工。

　　三、导师制度的组织管理

　　1、导师制度是公司培训体系的重要组成部分，人力资源部负责新员工导师的统一管理，并予以导师专项的培训。

　　2、人力资源部负责导师工作的审核，在新员工辅导期结束后组织对导师的考核评定。

　　3、人力资源部督促相关人员按规定时间完成文档，并负责文档的整理存档工作。

　　4、人力资源部负责督促导师、新员工及直接主管开会，落实辅导计划的实施；辅导期内，人力资源部一般每月组织一次征询会，了解新员工的培养情况。

人力资源部负责制定和不断完善新员工导师制度，抽查各部门导师的工作情况，推动新员工导师制度的不断深化。

　　5、人力资源部根据各部门的需求和实际情况，组织对新员工导师的培训，并邀请一些优秀的新员工导师参加讨论、介绍经验。

　　6、部门负责人、主管领导应当把推行导师制度当作激励骨干员工、提高其管理水平的重要措施，在员工担任导师期间，为其合理分配工作，并将其辅导新员工的情况纳入月度考核。

　　四、导师任职资格

　　同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：

　　1、认同公司企业文化理念，严格遵守公司规章制度，自觉体现在日常工作中。

　　2、精通岗位业务，有一定的工作技能。

　　3、年终绩效考核成绩为“中”以上（含）。

　　4、为人正直、公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、沟通、协调能力。

　　5、有能力为新员工制定合理的培养计划，安排相应的工作内容，并对新员工进行指导、帮助、督促、检查。

　　五、导师制实施方法

　　1、新员工进入公司后，由用人部门主管，根据岗位情况，选拔相应的骨干担任导师并报人力资源部（原则上一名导师辅导一名新员工）。

　　2、人力资源部对导师任职资格进行确认，通过培训使导师掌握新员工导师制度的相关规定及工作方法。

　　3、新员工入司当日签订《试用期协议》后进入为期三个月的岗位辅导。

　　4、新员工入司后，用人部门应及时根据新员工综合素质及岗位任职条件确定是否需要安排新员工进入生产部进行为期不少于两周时间的培养。

如需要则由人力资源部与生产部协调安排；如不需要则由用人部门简述理由，由人力资源部审核同意后按正常程序进行。

　　5、新员工入司后一周内，导师应在与新员工充分沟通的情况下，根据岗位要求为新员工制定出有针对性的培养计划，在部门认可的情况下提交人力资源部。

　　6、进入生产部培养的员工

（1）1对进入生产部培养的员工，人力资源部将与生产部进行协调，由生产部指定专人对其进行为期不超过一个月的现场培训。

新员工在生产现场的培养内容和目标将由人力资源部与相关部门协商后统一制定。

（2）在生产现场培养期满后，人力资源部配合生产部以及用人部门对新员工在生产部受培情况进行考核。

考核合格的新员工返回用人部门进行下一步培训；对考核不合格的新员工及时辞退或适当延长其试用期。

　　7、辅导期内，导师应根据培训计划并对新员工进行岗位培训，及时将新员工的工作学习情况向相关部门反馈。

导师对新员工实际工作表现及技能的评估将作为新员工转正的重要依据之一。

　　8、辅导期满后，由用人部门向人力资源部提交辅导期满考核申请，人力资源部配合用人部门（新员工导师、直接负责人以及相关人员）对新员工进行转正考核（考核方式有：

理论考试、理论与实作考试、答辩等，建议各部门优先选用答辩方式），并办理新员工转正手续。

　　9、辅导期满后，由导师所在部门负责人及人力资源部对导师的工作绩效进行考核，并确定导师最终奖金数额，至此，导师工作角色结束。

　　六、新员工职责

　　1、了解公司的创业历程和发展战略，领会公司企业文化的真谛，认同并融入公司企业文化。

　　2、认真学习公司的各项规章制度，熟悉公司的业务运营流程，并严格遵守执行。

　　3、虚心接受导师的指导与管理，主动与导师沟通，向其汇报自己的工作进展、学习心得，多向导师和老员工请教，尽快熟悉工作环境。

　　4、积极参加新员工培训，认真学习培训资料。

　　5、辅导期间按时向导师及直接上级提交工作周记；每满一个月，新员工需完成月度总结并提交给导师和直接上级审阅。

　　七、导师职责

　　1、直接职责

（1）以身作则，对新员工进行公司企业文化的引导，使新员工尽快融入公司。

（2）为新员工解答疑难，对新员工进行工作方法、技能的指导，帮助其提高工作能力。

　　（3）了解新员工的思想动态，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围。

　　（4）推动新员工导师制的运作，并提出改进的方法和建议。

　　2、领导职责：

（1）制订《新员工辅导计划》及工作安排。

（2）掌握新员工工作及学习情况。

　　（3）对新员工的工作质量、工作进度、工作业绩负责。

　　（4）对新员工综合素质是否适合岗位要求的评估负责。

　　（5）对新员工的相关审批责任负责。

　　具体细项详见附件《新员工和导师职责表》

　　3、决策权力

（1）辅导期内，有权参与对新员工的月度评估。

（2）辅导期满后，有权参与决定新员工的聘用。

　　八、新员工辅导计划制定

　　导师在新员工入司一周内，应制订《新员工辅导计划表》,并提交直接主管及人力资源部。

如遇工作变动或出差超过一个月等特殊情况，导师须及时通知部门负责人更换新导师，并报人力资源部备案。

新导师须在一周内确定是否有必要对原辅导计划进行调整。

导师在制定“新员工辅导计划”时，应遵循以下原则：

　　1、员工辅导计划按时间分阶段制定，需考虑的三个要素是：

培养目标、培养措施和时间安排。

　　2、新员工辅导计划主要包括：

（1）文化/业务学习

　　①指定定学习书目和文档。

　　②定期沟通，了解员工工作状态，做好思想引导。

　　③及时阅读新员工提交的培训/学习/辅导期总结，并进行交流和指导。

（2）岗位方面

　　①结合部门、项目需要以及新员工本身特点来制定培养计划，要确保三个月的辅导期能使新员工得到全面培养和锻炼。

　　②结合项目计划制定培养计划，主要在工作方法上加以指导。

详见附件：

《新员工培养计划表》、《新员工月度总结表》、《新员工辅导期述职报告》

　　九、员工考核办法

　　1、部门应根据工作安排及新员工培训计划对新员工进行月度考核，考核内容从业绩、能力、态度三方面进行，分别由新员工的直接上级和导师进行综合评价，直接上级主要评价新员工的业绩，导师评价新员工的能力和态度，直接上级评分占60%，导师评分占40%，新员工月度考核得分为两项之和。

　　2、辅导期结束后，人力资源部将组织相关部门、人员对新员工进行考核，考核主要通过笔试、实际操作、答辩等方式进行。

　　3、新员工转正考核结果，应用在以下方面：

　　①作为评价导师业绩的重要依据；

　　②做为新员工进行转正、定级、聘用的依据。

　　十、导师考核办法

　　1、人力资源部在整个辅导期间将不定期与新员工及导师直接上级进行沟通，并及时将结果向导师反馈，该结果也将成为年终评选优秀导师的依据之一。

　　2、辅导期满后的一个月内，人力资源部将组织相关人等对导师的工作业绩进行评定，主要从五个方面来考核：

培养计划制定、指导与沟通、总结反馈、指导态度、人员评估。

（1）分别由导师的直接上级和人力资源部做出综合打分评价（详见《新员工导师考核表》）。

导师直接上级评分占导师考核总分的40％，人力资源部评分占考核总分的30%，新员工的转正考核成绩（如采用答辩形式则取平均值），占导师考核总分的30％。

即：

导师考核最终得分=直接上级评分__40％＋人力资源部评分__30％＋转正考核成绩__30％。

（2）人力资源部在对导师业绩进行评估时，应征询相关部门及新员工本人的意见。

　　3、对导师的评价结果，应用在以下方面：

（1）确定导师奖金数额。

（2）评选优秀导师的依据。

　　（3）绩效考核、培训、调级、晋升时作为鉴定依据之一。

　　具体细项详见附件《新员工导师考核表》。

　　4、导师奖金基准为450元/人。

　　5、导师奖金发放

（1）根据对导师的考核最终得分，将考核得分换算成百分数乘以导师奖金基准，为导师实际所得奖金（如导师最终考核得分为85，则该导师实得奖金为：

0.85__450=383元）；新员工转正考核得分低于60分时，公司将不考虑导师奖金问题。

（2）导师奖金一般在新员工三个月辅导期结束后的次月发放。

　　（3）对辅导期第一个月在生产现场培养的，导师奖金的1/3将奖给新员工在生产部现场培训时的指导人。

　　（4）如在其余辅导期内更换导师的，可根据不同导师任职期限确定奖金数额，辅导期低于半个月的可不计。

　　（5）对同时辅导两名以上新员工的，如新员工辅导期满都合格的，最多只按辅导两名新员工计划导师奖金。

　　如：

导师奖金＝导师奖金基准x导师考核结果x辅导人数（最多不超过2个）。

　　（6）在辅导结束前，新员工经评估达不到岗位要求而被辞退的，不产生导师奖金。

　　（7）被辅导员工为实习生的，实习期为其辅导期（导师所在部门保存辅导资料），在实习期满经公司同意转正后，导师可向人力资源部申请导师奖金。

　　十一、本制度的解释权在人力资源部。