工作量评估方法.docx

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工作量评估方法

工作量评估方法

关于工作量评估方法

为能清楚阐明论点。

先举两个例子。

大家一定都听说过“龟兔赛跑”的故事，故事里乌龟是正面人物，而兔子作为反面人物受人讥讽，其中的寓意教育人们做事要像乌龟一样有坚忍不拔的精神。

如果换个角度分析这个故事。

则会有不同的结论。

兔子在整个赛跑过程中做了两件事，那就是赛跑和睡觉；乌龟则仅做了一件事，就是不停地赛跑。

如果我们试把时间延长（即看看它们在赛后又做了什么），可以想象乌龟由于比赛的疲劳，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？

由于比赛中同时也保养了精神，赛后可以做其它更多自己想做的事。

由此，不难得出整个过程兔子的效率更高。

另外，乌龟并不擅长跑步，却安排它去参加这场比赛，其效率必然极低，把这种现象映射到企业管理中去，也颇发人深思。

试看一个说明工作效率与工作饱和相矛盾的例子：

某工厂的一位计算机技术人员，现场发生了微机故障，从他的办公室到达故障点的方式有两种选择，其一是步行，需要10分钟；其二是骑自行车，只需2分钟。

我们设步行到现场的为甲，骑车到现场的为乙，最后统计：

两人去处理同样的一个工作，甲用了30分钟，而乙只用了15分钟，（这里是假设两人故障的修复时间相同，但事实上甲这类人在故障修复中要花更多的时间）。

乙在剩下的15分钟又可以做其它更多的事情，单从这点出发，甲与乙在工作成效上就不仅是1：

2的差距了，而是1：

N（即甲做一件事的时间，乙做了N件事）的差距。

但在现实中，甲往往成了“工作量饱满、劳动模范”的象征；而乙却常常恰好相反，这是管理人员认识上的一大误区，长此下去必然带来管理上的一系列问题。

工作效率由员工的自身因素决定，但如何激励员工提高工作效率，目前仍是管理上的问题。

首先是工作分配的合理化，它直接影响工作的效率，让乌龟去赛跑，显然是不合理，所以对工作的合理分配是提高效率的首要条件，这与管理人员的工作密不可分，要求管理人员不仅清楚了解管辖范围内的工作内容，而且要对被管理人的基本情况有清楚的认识。

工作分配合理后，那如何主动去提高每个员工的工作效率呢？

竞争是个好方法，奖惩也是个好方法，另一种就是让员工自身有好的素质，拥有正确的人生观及世界观，提高效率便成为很自然的事。

前两种方法是被动的，也是目前企业管理中普遍采用的方法，而第三种方法突出了“人自身的因素，希望通过发挥主观能动性来提高工作效率。

因为当一个人具有一定知识水平（包括综合知识和技能知识），拥有正确的人生观及世界观，那么我们说，从主观上他会自觉主动地提高效率，从效率中求饱和，再从饱和中追求效率。

这样看来采用这种方法，不仅仅能提高效率，而且同时无形中也解决了效率与饱和间的矛盾。

由此可见，通过主观能动性来提高效率，关键就是如何提高员工的综合素质问题，这个素质并非仅仅指的员工的技术知识水平，更重要的还包含道德修养、情操和理想等一些深层次东西。

目前企业对员工的素质教育，仅仅是偏重于技能知识的教育，认为员工只要有好的技术和熟练的操作，便有了效率，这是远远不够的。

因此，素质的提高在于两方面：

①个人专业技能及社会知识要丰富，这是效率的基本前提；②同时应丰富其它的各类知识，如自然知识及人文知识等等。

企业管理中在对提高员工素质方面应该投人更多，这样可以更快的从被动地提高工作效率转变为主动地提高工作效率。

以上谈了工作效率问题。

现在再来看看工作量问题。

评价一个人工作饱和度高不高（注意这里是针

咨询四：

根据提供的情况，列了个步骤：

一、收集资料，工作准备充分

1、HR方面需要提供的资料：

总公司及各分公司的组织结构图、所有职位说明书、岗位编制、人力资源计划、实际在职人员及其岗位、储备人员及其岗位、绩效汇总等；

2、财务方面需要提供：

单位时间内（比如1年）总公司和各分公司的工资表、各分公司的销售报表等；

3、行政方面需要提供关键流程图；

4、设计工作量调查问卷。

二、发现问题，找出重点岗位

1、各岗位职位说明书是否全面，规范；

2、分析总公司及各分公司组织结构设计；

3、总公司及各分公司所有岗位是否定岗定编；

4、调查各岗位实际人数与规定编制是否相符；

5、招聘计划是否合理；

6、实际人员储备是否在人力资源计划范围之内；

7、各分公司相同岗位横向比较人均生产率（不含储备人员）；

8、关键流程中的关键岗位分析是否到位；

9、以岗位来分析绩效走势；

10、抽样，以问卷形式调查部分人员工作量；

11、必要时可以用观察法抽查几个岗位，并做抽查记录。

三、原因分析，寻找问题根源（略）

四、调查结果，采取行动措施（略）

五、总结经验，扩大调查范围（略）

咨询五：

我也来随便说几句：

一、该项目工作量大，要争取领导的支持和认可，其次是争取各部门管理者和员工的参与配合。

员工的主动参与才是审计岗位的关键。

在审计岗位职责时，各部门的管理者以及员工是主体，只有他们才最了解工作的实际情况。

二、调查时要注意方法的选择

我们大多使用的是面谈及问卷方式，但员工在面谈时往往会有抵触情绪，或害怕说错会受到上级的责备；再是不清楚这项工作能为他带来什么；还有是不知道什么该说什么不该说。

于是在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情况时，故意夸大其岗位的复杂程度、技术难度以及工作量，从而使得获取的信息不客观、不准确、不全面。

同时要针对不同对象设计不同方法和问卷。

三、对现有工作说明书的审核

要结合企业实际、业务流程和组织机构进行分析。

应先对业务流程进行分析和优化，在此基础上进行部门和岗位的调整和优化，然后再进行岗位工作分析。

同时审核现有工作说明书在用语上够不够准确，描述够不够规范。

为了确保专业水平我们可以聘请专业的咨询顾问，或参考专业的说明书。

四、引进岗位价值评价

在对岗位职责进行审计的同时，也要对现有岗位和其它岗位进行评估，具体办法相信以你的博学多才，运用起来一定是得心应手的了，什么岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法等等。

可以使用定性分析方法进行审计分析。

步骤一：

各类岗位信息的初步调查

1、浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等岗位的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。

2、准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。

3、列出各岗位的主要任务、特点、职责、要求等。

步骤二：

工作现场的初步观察

1、对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。

2、工作现场的初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。

3、对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。

4、最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解个工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。

步骤三：

深入访谈

1、确定深入访谈的对象，主要是该岗位的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解岗位信息最为直接详尽；其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。

2、根据初步的调查、了解和所应收集的岗位分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。

比如，针对电脑光驱维修这一岗位，就可以提出这样的访谈问题：

光驱维修一般包含哪些程序？

每一维修程序具体应做些什么？

作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？

作为一个光驱维修人员的心理、生理、及手脑技能主要应有哪些要求？

工作中需要哪些人的配合？

疲劳情况怎么样？

维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？

……

3、第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与岗位很好地联系起来。

其次，是从事某一岗位的具体工作人员。

在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。

4、每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间每人不超过三小时，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析。

5、针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等岗位的职责要求及存在的问题等。

步骤四：

工作现场的深入观察

1、深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。

2、深入观察工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息，如想弄清：

每人每天能维修多少台光驱？

维修质量怎么样？

一般工作多长时间后会出现疲劳现象？

等等。

3、深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。

4、深入观察，不应仅仅停留在观察上，应工作人员多交流，并不断咨询相关人员。

最好有录音机进行记录。

步骤五：

岗位信息的综合处理

这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。

1、对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进

2、行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息。

2、针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的八点信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容。

形成该岗位初步的文字资料及认识。

3、岗位分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。

步骤六：

完成岗位审计，并形成新的岗位说明书

1、召集整个岗位分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份岗位说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的岗位说明书是否完整、准确。

讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。

岗位分析专家应认真记下大家的意见。

2、根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的岗位说明书。

步骤七：

检查反馈，不断改进。

补充说明的情况：

1、我们要作这个调研的主要是对总部的岗位进行调研。

从业务方面来说总部只是花钱的部门，他没有直接营利的业务。

所以岗位评估没有办法按人均效能进行。

所以没办法独自核算自负盈亏；

2、有定岗定编要求，但储备人员多，且目前人员应该超过原本预计；

3、各处室的考核用KPI进行，其中财务指标的一项是要求所有费用不得超过预计的10%，否则此项为0分。

因此在人员招聘方面HR部门会结果各处室的费用预算进行审核；

4、在作为调研时，题目是“流程审计”，并不会直接以工作饱和度为题目；

5、这调研是非人力部进行，而是别的部门操作。

因此难度更大；

6、目前只是老板有这种想法，但是是否重点岗位会工作量不饱和还不知道。

因此我们选择岗位的要点是人员增长比较快，比预计的超编多，工作计划和工作分配不合理等因素为基数。

大概要求检查是50%的岗位。

岗位工作量调查，也称为岗位工作饱满度测试，是企业领导和人力资源管理部门了解在岗员工工作状况的主要手段，也是企业进行定岗定编的重要依据。

但很多企业在开展这项工作时感觉非常棘手，往往半途而废。

归纳起来，主要有以下几方面的原因：

一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较：

二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别：

三是受制于本单位人员能力素质和管理制度，调查结果不能反映岗位真实情况。

笔者根据多年的咨询管理经验，总结出一套容易操作的岗位工作量调查方法，能够较好地应对以上问题。

这套方法首先是从工作分析入手，明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，提出相关岗位职责调整方案以及岗位编制建议。

本文重点讨论岗位工作职责明晰以后。

岗位工作量化判定标准岗位工作量化判定标准是根据岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度来确定相应标准，以此作为判断岗位设置是否充分以及岗位是否需要调整的依据。

岗位工作量化判定标准如下：

1、岗位工作量标准工作量百分比法：

工作量饱满度=岗位有效工作时间／平均正常工作时间×100％统计工作时间一般以日、周、月或年为单位，如岗位年实际工作饱满度=岗位年实际工作日／年有效工作日×100％。

一般饱满度达到70％以上时，说明岗位工作量饱满。

岗位工作量饱满度判别标准如下很饱满：

90％以上；饱满：

70％－90％：

基本饱满：

50％－70％，不饱满：

50％以下。

2、岗位工作结构标准按照日常性、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是指依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量／总工作量×100％，比值在50％以上，说明岗位设置依据充分，一般日常性工作应占总工作量的60％以上。