项目成本控制流程.docx
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项目成本控制流程
、、工程设计变更管理流程
、、材料、设备类采购管理流程
、、甲定乙供材料采购管理流程
、、施工、监理类承包商选择流程
一、 设计变更管理：
设计变更管理流程
设计单位
项目设计管理部
项目工程管理部
项目经营部
项目营销策划
部/客户服务部
审核/审批
部门（岗位）
因设计错漏
提出变更
与项目现
设计优
化提出
场沟通项目现状，确
定是否变更
1.根据实际情况判断
论证的形式及参与
部门
2.论证应包含变更费
用估算
3.重大变更由工程管
理部先组织内部论
证，提出方案报设
计部门组织论证
重大设计变更
总工程师/
工程分管
副总审批
论证结果
组织论证，
论证结果由
项目公司总
经理审核审
批
变更信息发送
设计单位
开始
施工因素提出（含
施工单位提出）
变更信息
汇总
组织论证，
判定是否重
大变更
一般设计变更
如与政府批文不一致，
应征求报建人员意见，
必要时重新报批。
如与
销售承诺时不一致，必
要时征求客户意见
成本优化
因素提出
变更费用估算
变更金额≤0。
5 万
元
变更费用估算
0。
5 万元＜签证金
额≤5 万元
变更费用估算
变更金额＞5 万元
营销及客户
因素引起的
设计变更
其它
审核/
审批
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接受设
计变更
要求
提供变
更图纸
及变更
单
监督变更实
施情况
审核
设计变更单编号并下
发工程指令，变更信
息备案相关部门
变更实施
变更完成后
复核并记录
汇总分析，必要时
形成案例
变更跟踪
重大变更跟
踪确认
项目结束后形
成设计后评估
报告
1.目的
对设计的变更的内容、方案进行审查，确保设计变更按规范程序进行。
2. 适用范围
施工图完成后设计方面的变更通知，包括装修工程、景观工程等。
3. 术语和定义
3.1 设计变更：
设计变更是对原设计的错漏及欠合理、欠经济的部分或工程施工过程
提出的及销售环节顾客提出的变更要求，对设计进行修改完善及优化，一般需要设
计单位出变更图纸和对设计变更签字、盖章。
3.2 一般变更：
是指不涉及规划、建筑外观、建筑功能布局、外立面、装饰装修方案、
景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，并对
项目质量、销售承诺和工期不产生影响的设计变更。
3.3 重大变更：
是指涉及到规划、建筑外观、建筑功能布局、外立面、装饰装修方案、
景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，或对
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项
目质量、销售承诺和工期产生影响较大的设计变更、
3.4 设计变更原则：
设计变更必须遵循“先论证、再预算、后施工、最后签证”的原
则。
4.职责
4.1 项目设计管理部
4.1.1 负责设计变更信息的收集、整理。
4.1.2 负责组织重大设计变更的可行性论证。
4.1.3 负责审核变更图纸和变更单，跟踪变更实施情况。
4.1.4 负责阶段性设计后评估工作。
4.2 项目工程管理部/项目装饰管理部/项目经营部
4.2.1 对设计变更引起的成本变化进行估算，参与重大设计变更的可行性论证。
4.2.2 负责按相应权限，参与重大设计变更的审批。
4.2.3 参与对设计变更实施结果的跟踪确认。
4.3 项目工程管理部/项目装饰管理部
4.3.1 负责一般的设计变更信息收集、整理，判断是否重大设计变更。
4.3.2 负责一般的设计变更的可行性论证、参与重大设计变更的论证，并根据权限审
核设计变更。
4.3.3 负责跟进所有设计变更的实施。
4.4 营销策划部
4.4.1 负责设计变更影响销售承诺时顾客沟通解决。
4.5 工程分管副总经理//项目公司总经理
4.5.1 负责权限内的变更论证结果审批。
4.5.2 负责责权范围内的相关审核/审批工作。
5.工作程序
5.1 项目设计管理部负责设计变更信息的收集、分类和整理。
5.2 设计变更的分类
5.2.1 按照设计变更的提出方不同，可分为：
（1）工程管理部为改进设计效果或设计不合理引起的变更。
（2）经营部因成本优化提出的设计变更。
（3）施工单位因施工现场问题提出的设计变更。
（4）营销策划部提出常务副总同意的顾客营销因素引起的变更。
（5）业主对功能要求提出的改变或设备采购引起的修改变更。
（6）设计单位因设计错漏提出的设计变更。
（7）设计管理部因设计优化因素提出的设计变更。
（8）公司高层提出的变更。
（9）其它的设计变更。
5.3 设计变更的提出
5.3.1 项目设计管理部专业技术人员审查施工图纸发现的问题应提请设计单位另行变
更出图或在施工交底时以《施工交底图纸会审纪要》明确，工程管理部专业工程师
根据变更设计图纸填写《工程变更联系单》。
5.3.2 施工阶段因工程施工引起的工程技术变更，如工程施工进度急迫，设计单位出
设计变更图纸的时间满足不了要求，可由工程管理部/装饰管理部/专业技术人员在征
得设计单位同意前提下，先行出《工程变更联系单》，并与设计单位口头沟通达成一
致，变更实施后集中交设计单位盖章确认。
5.3.3 营销部门为改进设计或客户多次要求，可填写《工程变更联系单》，并签署意见，
并经销售分管副总审批。
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工程名称
建设单位
设计单位
监理单位
联系内容：
提出单位（章）：
工程/技术负责人：
日期：
监理单位意见：
监理单位（章）：
工程/技术负责人：
日期：
建设单位意见：
专业工程师 ：
设计部负责人：
专业工程师 ：
工程部/装饰部 负责人：
日期：
专业工程师 ：
经营部负责人：
设计单位意见：
设计单位（章）：
项目/设计负责人：
日期：
5.3.4 公司高层、设计部门或其它部门人员为改进设计、降低成本、缩短工期或提升
品
质提出的设计变更，由提出人员或委托人填写《工程变更联系单》，并签署意见。
5.3.5 项目设计管理部收到设计变更要求后，对变更要求进行分析论证，论证中应考
虑是否影响规划要求、销售承诺、成本变化等因素。
5.4 成本核算
5.4.1 设计管理部、工程管理部对所有的设计变更均需通知经营部进行成本核算。
5.5 一般设计变更及重大设计变更均需安照规定程序进行审批。
5.6 设计变更的发放和执行
5.6.1 设计变更由项目设计管理部负责下发《设计变更单》。
5.6.2 项目设计管理部整理设计变更信息向设计单位进行变更交底，同时告知营销策
划部。
5.6.3 设计单位根据变更要求出正式图纸和《设计变更单》，送交项目设计管理部审核。
5.6.4 审核通过的《设计变更单》及其设计图纸应视作施工图的一部分，分发至项目
工程管理部/项目装饰管理部，项目工程管理部项目/装饰管理部发放至施工单位、监
理单位和公司内部相关部门，接受图纸的单位须有人员进行签收。
工程变更联系单
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组织承包商考察
推荐入围承包商
入围承包商确定
招标准备阶段
建设单位确认意见：
建设单位（章）：
工程分管副总：
总经理：
日期：
说明：
如内容较多可后附页。
二、材料、设备类采购管理
1、材料、设备类招标/议标采购流程（合同金额≥10 万元）；合同额超出 50 万元，报董事长审批。
技术要求
提出部门
材料、设备
需求部门 评标小组
项目经营部 审核/审批部门
（岗位）
提出技
术要求
开始
提出采购需
求，拟定技
术要求
收集技术
要求，并
拟定商务
要求
`
收集承包商信息
1.在《合格承包商名录》中提
取
2.各部门均可推荐新承包商
参与部门：
材料、设备需
是否合格
承包商
求部门；材料、设备要求
提出部门；分管副总
审核、审
批
编制招标文件
项目分管副总、项目总经理
审核
答疑
开标
负责技术评议和商
务评标
发出招标文件 发出议标文件
组织商务议标
组织价格谈判
负责价格谈判
总经理
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2、材料、设备类直接采购流程（合同金额＜10 万元，采用直接采购选择模式时适用）
技术要求提出部门
需求部门
经营部
审核/审批部门（岗位）
提出技
术要求
开始
拟定月度采购需
求计划或发起临
时采购需求
招标准备阶段
入选单
位确定
审批
监理、施工单位参与，
详见《工程管理流程》
材料、设备到场后，
由工程管理部组织
验收
发起合同的签署
审批
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确认样品
监理单位、施工单位
参与验收，详见《工
程管理流程》
是否已确
认样板
找寻承包商、
送样
商务洽谈、
询价
询价确认
发起合同的审批
1.在《合格承包商名录》
中提取；2.各部门均可
推荐新承包商
工程分管副总、
总经理
审批
审核：
分管副总、财务总
监
审批：
总经理
材料、设备到场
后，工程部组织
验收
1.目的
保证选择优秀的承包商，并有效控制项目成本。
2.适用范围
适用于材料、设备的招/议标采购和直接采购管理。
3.术语和定义
3.1 评标小组成员构成：
评标小组组长：
董事长。
小组成员：
总经理、财务总监、工程分管副总、工程部/装
饰部负责人、经营部负责人，各部门专业工程师根据招标项目具体内容决定是否参
与。
评标小组成员为 3 人或以上单数。
4.职责
4.1 项目经营部
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4.1.1 组织材料、设备类承包商的选择。
4.2 项目工程管理部/项目装饰管理部/设计部
4.2.1 参与材料、设备类承包商的选择
4.3 财务总监/工程分管副总/项目总经理/董事长
4.3.1 负责材料、设备类承包商的选择过程中重要环节的审批。
5.工作程序
5.1 材料设备类招标采购流程
5.1.1 招标的适用范围
合同金额≧10 万元的材料、设备采购采用招标的模式进行，对于特殊情况不能采用
招标形式选择的，经审议批准，可行使招标豁免权，采用一事一议的办法解决；合
同金额＜10 万元的材料、设备采购，由项目公司自主决定采用招标采购模式或直接
采购模式。
5.1.2 招标文件的拟定
5.1.2.1 对各类设备材料需求，由技术要求部门提出技术要求。
5.1.2.2 需求部门提出采购需求并拟定技术要求，并报部门分管领导审批。
5.1.2.3 项目经营部负责商务要求的拟定。
5.1.2.4 项目经营部整合具体采购的技术和商务要求，拟定招标文件，并报分管领导
审批。
5.1.3 承包商的初选
5.1.3.1 项目经营部负责收集材料、设备类承包商信息（原则上在《合格承包商名录》
中提取，各部门均可推荐承包商）。
5.1.3.2 项目经营部组织材料、设备需求部门和技术要求提出部门对承包商进行考察，
对材料、设备类承包商进行初步评价，编制《入围承包商审批表》，经项目公司总经
理审批，标的额大于 50 万元的报董事长审批。
选定初选单位。
5.1.4 招标过程管理
5.1.4.1 项目经营部负责招标文件的发放，并组织答疑工作，评标小组成员参与答疑。
5.1.4.2 评标小组进行开标。
5.1.4.3 评标小组成员负责相关评标工作
（1）评标小组的技术评议成员负责技术评议工作（一般情况下，负责技术评议的成
员包括：
技术要求提出部门代表、需求部门代表、需求提出部门分管领导等负责技
术评议。
）
（2）评标小组的商务评议成员负责商务评议工作（一般情况，商务评议评标小组组
成人员参加，需要其他参与成员时由项目公司总经理指派）。
5.1.4.4 价格谈判组人员由项目公司总经理指派，谈判后，形成结论报总经理审核董
事长审批。
5.1.4.5 审批通过后，由项目经营部发起合同的签署和审批工作，相关部门按要求参
与
合同审批。
5.1.5 材料、设备验收
工程管理部/装饰管理部负责材料、设备验收，监理单位、施工单位参与，详见《工
程管理流程》。
5.2 材料、设备议标采购流程
5.2.1 议标适用范围
对于合同预算金额≧10 万元，以下情况可采取议标形式选择承包商：
因市场垄断原因，供方不足三家的，经总经理审批后，可采取议标的形式进行承包
商选择。
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不在采购计划内的紧急采购，无法保证招标采购过程所需要的时间，经总经理审批
后，可采取议标的形式进行承包商选择。
合同金额＜10 万元，承包商选择，由项目公司自行决定模式选择。
5.2.2 议标文件的拟定
参照本文件 5.1.2
5.2.3 承包商的初选
5.2.3.1 承包商的初选管理参照本文件 5.1.3 初选的模式由工程分管领导审核，项目公
司总经理、董事长审批，选定初选单位。
5.2.4 议标过程管理
5.2.4.1 项目经营部负责议标文件的发放。
5.2.4.2 技术要求部门和材料、设备需求部门负责议标项目的技术评议。
项目经营部
组织商务评议，财务管理部参与。
5.2.4.3 招标小组负责组织价格谈判，项目经营部、财务管理部参与，谈判结果报评
标小组组长审批。
5.2.4.4 审批通过后，由项目经营部发起合同的签署和审批工作，工程部/装饰部专业
工程师和部门经理、工程分管副总、总经理参与合同审批。
5.2.5 材料、设备验收
项目工程管理部负责组织材料、设备验收，监理单位、施工单位参与，报经营部备
案。
详见《工程管理流程》。
5.3 直接采购管理流程
5.3.1 直接采购的适用范围
合同金额＜10 万元，由项目公司自主决定是否采用直接采购模式。
5.3.2 技术要求的拟定
材料、设备需求部门汇总形成采购需求，并根据技术要求提出部门提供的技术要求，
拟定采购需求。
5.3.3 承包商初择
5.3.3.1 对于没有确认样品的采购，由项目经营部负责承包商的初选，承包商原则上
在《合格承包商名录》中提取，各部门均可推荐。
5.3.3.2 项目经营部组织承包商送样。
5.3.4 样品的确认
技术要求提出部门及需求部门对样品进行确认。
5.3.5 商务洽谈、询价
5.3.5.1 项目经营部负责与相关承包商进行商务洽谈和询价。
5.3.5.2 询价结果报工程分管副总审核，总经理审核。
5.3.5.3 审批通过后，由项目经营部发起合同的签署和审批工作，常务副总和总经理
对合同审批。
5.3.6 材料、设备验收
项目工程管理部负责组织材料、设备验收，监理单位、施工单位参与，报经营部备
案。
详见《工程管理流程》。
6.相关记录
6.1《合格承包商名录》
6.2《供应商推荐表》
6.3《材料、设备承包商调查表》
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推荐项目、工程
推荐单位全称
单位性质
联
系
人
甲：
姓名
职务
电话/手机
乙：
姓名
职务
电话/手机
推荐单位概况
推荐理由
有何建议
序号
承包商名称
联系人
联系方式
提供主要产品（服务）
备注
6.4《入选承包商审批表》
6.5《招标文件签呈表》
6.6《开标记录》
6.7《招标答疑签到表》
6.8《评标报告》
合格承包商名录
填表人：
日期：
第 页，共 页
供应商推荐表
推荐人：
推荐日期：
材料、设备承包商调查表
记录编号：
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承包项目名称
选择责任部门
承包商信息
承包商名称
业务范围
评鉴结论
注：
对于初次合作的承包商，应付承包商调查表
审批部门
审批意见
评估方式：
□ 现场考察 □
评估项目
评 价 信 息
企业资质
结论及建议：
评价人：
审核人：
年 月 日 年 月 日
入选承包商审批表
记录编号
招标文件会签表
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文件名称
文件编号
拟投标单位
拟稿人/部门
经营部
专业工程师：
部门负责人：
设计部
专业工程师：
部门负责人：
工程部/装饰部
专业工程师：
部门负责人：
分管副总
总经理
董事长
盖章经办人
文件管理员
备注
标的额大于 50 万元须董事长签字。
合同名称
合同编号
合同主体
合同拟定人/部门
□经营部/□设计部
□工程部/□装饰部
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合同会签表
分管副总审核
财务总监
总经理
董事长
公司法律顾问
合同管理员
盖章经办人
备注
标的额大于 50 万元须董事长签字。
序号
投标单位
名称
投标主
要内容
投标价格
工期
付款条件
其他
名次
建设单位控制标底价：
序号
投标单位名称
联系人
备注
1
2
3
4
5
招标名称：
招标编号：
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开标记录
招标项目名称：
招标文件编号：
开标：
唱标：
监标：
记录：
开标日期：
此表可扩充。
招标答疑签到表
投标单位
金额
由低到高名次
6
时间：
评标报告
公司领导：
工程于年月日回标截止。
我们通过对各标书的分析、评
价，详细评述情况如下：
二、投标单位
本次招标共 N 家单位提交了投标文件。
投标单位是：
1、
2、
….
二、投标报价评述
（一）投标总价及总体分析
表 1：
各投标单位投标总报价如下：
单位：
元
从上表可以看出，报价总价最高单位为---，报价总价最低单位为---，两者相差幅度很大，---为次
高，其余几家相差---。
由于此次招标为单位造价（或总价），发标时我方提供了参考工程量，各
家投标单位对工程量进行了复核。
详见总价及综合单价对比表。
各项综合单位高低排名如下：
（二）具体分析评述
1、投标单位 1
问题：
2、投标单位 2
问题：
3、投标单位 N
问题：
三、综合评述
1、投标人需报综合单价分析表，并按招标文件要求对项目特征进行描述以及对存在问题进行澄
清。
2、由于此次招标以综合定价，暂定工程量，本报告仅从造价角度，投标单位先后顺序为：
1、2、3、…….
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甲定乙供材料采购管理流程（适用于甲方指定品牌、价格的材料、设备采购）
工程管理部
施工单位
审核/审批部门（岗位）
开始
提供图纸
提出材料、设
备技术要求
汇总技术要求
工程/装饰管
理部经理
审批
确认厂家、样
品
询价确认
是否已确
认样板
找寻承包商、商务洽
谈、送样
填写《甲定乙供材
确认单》
审核/ 理
审批
监理单位、施工单
位参与验收，详见
《工程管理流程》
材料设备到场
后，工程部/装
饰部组织验收
采购实施
三、甲定乙供材料设备管理
第 16 页 共 22 页
1.目的
规范甲定乙供材料管理，确保相关工作顺利开展。
2.适用范围
适用于甲定乙供材料的管理工作。
3.术语和定义
无。
4.职责
4.1 经营部/工程部/装饰部
4.1.1 负责甲定乙供材料、设备类的询价确认工作。
4.1.2 参与材料、设备类承包商的选择。
4.2 财务总监/工程分管副总/总经理/董事长
4.2.1 负责材料、设备类承包商的选择过程中重要环节的审批。
5.工作程序
5.1 技术要求提出
5.1.1 工程管理部/装饰管理部提供图纸，负责材料、设备技术要求的拟定，并报工程
管理部/装饰管理部经理审批。
5.1.2 审批通过后，工程管理部相关技术要求交施工单位。
5.2 寻找承包商及确认样品
施工单位根据材料、设备的技术要求，收集相关承包商、产品信息，填写《甲定乙
供材料确认单》。
5.3 确认厂家、样品
工程管理部/装饰管理部和经营部对材料、设备样品厂家提供样品的确认。
5.4 询价确认
经营部负责询价工作，询价的结果报工程分管副总审核、总经理审批。
5.5 样品的保存
工程管理部/装饰管理部保留一份样品。
5.6 采购实施
施工单位向承包商正式发出采购指令，材料供应商根据要求送货。
5.
升级会员 