动态竞争中国企业可持续发展的战略管Word下载.doc

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中国企业在全球竞争中的跃进

1、中国企业的优势在于哲学（或者广泛地说：

文化）与执行，西方企业的优势在于缜密的管理观念与完整的经营结构。

2、作为全球竞争的后来者。

中国企业需要将中华文化的优势与西方前沿的战略角度相结合，并将其有系统的应用于解决具体的管理问题，为企业的持续发展奠定坚实的基础。

3、这个视角应该及取中华文化的精华，复合中国企业的经营哲学与作法，并且帮助中国企业开发出西方企业难以模仿的持久性竞争优势。

4、深化（主场）优势：

全球竞争下一个战场是中国，中国企业应当运用优势在国内建构主宰性的市场地位，并以此为基础进去海外。

为了在全球竞争的新态势中国超越对手，日益精进、持续发展，中国企业如何建立一个结合中西文化与管理精华的战略视角？

文化－战略－执行三个环链

在中国企业大步迈进的同时，需要考虑如何将自身的文化与执行优势更前沿的战略观点相结合，以便超越竞争对手。

动态竞争，融合中国哲学和西方社会科学于一体，为思考企业的战略布局和持续发展提供了一个宝贵的视角。

动态竞争：

一个前沿的战略观点

1、这个前沿的西方战略观点根源于中华文化与哲学，可以帮助中国企业在全球化竞争中发挥本身的独特优势。

2、动态竞争视角下的竞争本质：

－竞争者间一波波的攻击与反击的是竞争的基石。

相对性－每个竞争者对企业来说都是独特的，拥有其个别的特征与反击型态；

两两比较每一个主要竞争者与其实本身在外地市场与内在资源上的同异，可以为企业决策提供一个有价值的观点。

3、竞争优势的短暂的、过渡性的；

人和企业通过竞争行动所取得的优势。

随着时间推移都将被竞争者的反击所抵消。

中国企业如何结合动态竞争观点与传统竞争思维来思考全球战略布局与持续发展？

将竞争对手的反击降到最低

1、企业的竞争行动总是会引起反击，企业的战略任务尽可能地降低对手反击的可能性与速度，来维持暂时性优势。

2、企业需要对手的角度来思考（反击障碍），也就是能够防止竞争者采用竞争回应的战略或组织因素。

3、AMC观点：

三力分析法：

洞察力（Awareness）、动力（Mofivafion）、能力（Capabilify）。

除非竞争对手洞察到你的反击行动（和意图），除非竞争对手有动力反击，否则，他们不会采取任何竞争回应。

4、以对手为导向的AMC三力分析法

企业的每一个行动会影响不同的竞争对手。

针对每一个竞争对手所做的AMC评估，也会因对手的不同而有所差异。

中国企业如何利用AMC观点将竞争对手的回应可能性降到最低？

竞争不对称性

1、d（a、b）≠d（b、a）

2、当A公司视B公司为直接（或主要）竞争对手，但是B公司不认为A公司是直接（或主要）竞争对手时，就会出现不不对称现象。

3、当两家公司活跃在不同的市场（也就是说，市场共性低），或者关键资源差距大时（也就是说，资源相似性低），就会出现竞争不对称现象。

4、不对称现象常常导因于（看不见）、（看不懂）或（看不起）竞争对手的战略盲点。

5、这种竞争不对称性可能会让A公司成功攻击B公司，而不会引发反击。

例子：

联邦快递VSUPS、美国邮政管理局;

BICVS吉列；

奔驰VS丰田；

麦当劳VS星巴克

西尔斯VS沃尔玛VS联邦快递

间接竞争：

诱惑对手战略与资源调度

1、保持低调

跳出竞争对的是视线范围之外

2、不战而胜

开拓新的无竞争市场，建立地方垄断地位

与竞争对手合作

3、诱敌三步曲

反面攻击

声东击西

战略撤退

动态竞争体系

1、界定主要业务

2、辨识竞争对手

3、分部市场共性

4、评估资源形似性

5、标示竞争地图

6、利用竞争不对称

7、预测竞争响应

8、因应对手反击

能力、察觉、动机、（相对性、动态性）

动态竞争与波特竞争观点之比较

比较构面

波特竞争观点

动态竞争观点

思维观点

静态五力分析

（结构思维）

动态攻防分析

（行动－回应思维）

分析重点

着重于外部产业结构分析

强调内部资源与外部环境的平衡考量

假设前提

同一个产业内或策略群组内的企业是同质的

每个企业都不同的，每一对关系都是独特的

理论论述

从产业经济与管制观点演绎理论逻辑

观察企业实际竞争行为进行实证分析来归纳理论脉络

竞争优势

策略的目标在追求持久性的绝对竞争优势

企业只有短暂的相对优势，没有持久性的绝对竞争优势

企业关系

对称性

不对称性

分析思维

纯粹理性分析

（经济取向）

除了理性，更帖近人性思维（社会、心理取向）

哲学概念

西方科学分析

中国哲学与西方科学的整合

发展动态竞争执行力：

行动－回应－整合

动态竞争下的竞争与合作

1、西方：

竞争与合作（互斥的对立（independenfopposifes），（竞合）只是（竞争）＋（合作）

2、中国：

竞争与合作是（相依对立inferdependenfopposifes）一体的两面，（竞合）彼此是想倚相成。

3、动态竞争的AMC三力分析法相同时适用与竞争与合作行动

4、（市场共同性）与（资源相似性）的架构同适用于竞争者与作之间的分析。

超越对立：

整合中西文化下的竞争与合作

西方的（矛盾）观念－规避－质对－超越超越对立

中国的中道哲学阴阳－矛盾的整合

互斥的对立－关联的对立－相依的对立

在本国市场中发展壮大

1、受到中国再崛起及全球经融危机的影响，中国本土已成为一个全球化的国际市场，也是全球跨国企业的兵家必争之地。

2、拥有地理与主场优势的是中国企业，在没有充分准备之前，不见的要马上大动作的进入海外市场，去面对众多强劲的竞争对手。

3、对中国企业来说，中古不仅仅是本土市场，更是发展核心竞争力的卵化器，也就理解全球竞争的实验田。

4、中国企业应该根据区域性差异，采取不同竞争策略，创造竞争的不对称，沉潜待力、制敌机先。

5、在本土和全球范围内同时理解、加深、扩展和延伸你的（本）core

赢在中国市场就是赢在全球市场！

和全球对手竞争

1、最成功且具有前瞻眼光地位企业不会仅从事常规的行动分析，来理解竞争者何时及如何进攻和反击。

2、成功企业的目标是，通过实施一系列的行动，带来暂时性竞争优势，而且随着时间的推移，形成长期优势，以此总是领先竞争对手一步。

3、你的竞争对手再强，也强不过他在价值链中最薄弱的环节。

4、理想状态下，你应该从本质上改变竞争规则，如导入颠覆性的技术，新产品或新流程，以此来超越你的竞争对手。

5、中国企业应该做好充分准备在本国市场和国内的竞争对手竞争，并且利用由此获得的专门知识和经验开拓全球市场。

中国企业如何才能比他们的国内外竞争对手先行一步采取行动？

考虑到价值链和地理因素，他们在全球商业生态系统内应该如何自我地位？

在全球商业生态系统制定战略

地缘―――价值链

结论：

1、中国企业应当善用（文化－战略－执行）三个环节，在全球竞争中跃进，日益精进、持续发展。

2、文化的关键在于敏锐（sensifivify），战略的成败在于专注（focus），执行的要旨在与坚持（persisfence）。

3、动态竞争的本质的是追求（内外平衡）的整合

对外，要极大化与竞争对手间的不对称关系，是对手无法反应。

对内，要极小化的决策与行动的执行距离，是自己保持对环境反应的弹性。

4、动态竞争根源自中华文化（人－我－合）的中道精神。

5、AMC不仅可以分析竞争者，也适合与顾客、投资者以及合作伙伴的分析。

6、竞争与合作是一体两面。

（动态竞争）的相关概念，也适合用于（动态合作），以及产业链上下游厂商之间的探讨。

7、中国企业应该比竞争对手早一步采取行动，取得一系列的（暂时性优势）。

进而创造出（可持续发展的战略竞争优势）

君子务本，本立道生。

惟精惟一，充执厥中。