我国企业目前员工绩效考核中存在的问题硕士论文 推荐.docx
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我国企业目前员工绩效考核中存在的问题硕士论文推荐
硕士学位论文
我国企业目前员工绩效考核中存在的问题
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1、引言
1.1研究背景及问题提出
“中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行，引起世界的瞩目。
然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也在纷纷增强各自的核心竞争力，在产生价值增值的各要素中，人是最为宝贵的要素，如何能正确地评价员工绩效的优劣，进而对人才‘进行合理的配置，成为各国人力资源研究的核心问题。
有效的绩效考评同时能够帮助企业有效达成使命，创造高绩效，并成为企业成长发展的持续动力源泉。
古语云:
“工欲善其事，必先利其器”，员工绩效考核方法的正确选择和使用不仅可以减少考核在主、客观方面出现的混乱和误解，而且还可减少考核的时间和考核体系的难度，从而最大限度地提高员工绩效考核的有效性。
而我国目前许多管理水平在国内较高的企业在此方面也存在许多问题，因此建立合理的绩效考核体系，采取科学的考核方法日益受到企业关注。
目前，我国绩效考核方面的问题主要表现在以下几方面:
一、绩效考核过程中人的主观问题
（一）心理因素
考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。
1.个人偏见
考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考核者工作的真实考评。
绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的。
由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误。
在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性。
因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因受员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们的工作绩效做出不正确的评定。
2.晕轮效应
考核者在对被考核者进行绩效考评时，会把被考核者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。
晕轮效应会导致过高评价或过低评价。
例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，
考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强;相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。
其实后者在工作中创造力很强，实际的工作绩效并不比前者差。
3.近因性错误
按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。
例如每位员工都知道公司何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能并不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。
对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。
在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。
最近行为的记忆要比遥远的过去行为的记忆更为清晰，这是很自然的事情，然而，绩效考核通常贯穿一个特定的时间，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。
4.感情效应
人是有感情的，而且不可避免的把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。
考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低。
为了避免感情效应造成被考核者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。
5.暗示效应
暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。
考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。
例如，在企业评选“先进工作者”时，首先企业管理者会对员工们谈谈评选的重要意义，之后他们往往会有意无意地提到:
“大家工作都很努力，尤其是某某，特别具有敬业精神，在本职岗位上勤勤恳恳，做出了不平凡的成绩”这样，似乎不再需要选举，某某就被“任命”为先进工作者了。
在考评中，暗示的效应引起的误差是难免的。
为了防止这种误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。
6.居中趋势
在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势（Centraltendency）。
比如，如果评价等级是从第1等级到第7等级，那么他们可能既避开较高的等级（第6等级和第7等级），也避开较低的等级（第1等级或第2等级），而把他们的大多数员工都评定在第3、4、5这三个等级上。
如果你所使用的是等差图表法，那么居中趋势就意味着所有员工都被简单地评定为“中”。
这种过于集中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所能起到的积极作用就很小。
而对员工进行等级评价法（而不是使用行为尺度评价法）就能够避免这种居中趋势，这是因为在这种情况下，所有员工都必须按单线排列在一条纵向或横向的线段上，这样就不可能把他们全
部都排在中间的位置上。
（二）认识误区
认识误区是指人们对绩效评估的理解有偏差，主要表现在上级、员工、和各主管执行部门三方面。
1.考核者的态度和对标准的理解偏差太大。
考核者本身对考核的目的、意义、作用认识不够，认为实施严格的绩效考评会引起主管与员工之间的对抗，因而对详尽的绩效考评不予支持。
从而对待考核工作敷衍了事，不认真执行考核标准，
成为考核工作失败的重要原因。
任何一项十分完美的制度，如果不认真执行，其结果就是纸上谈兵。
考核者在绩效考核中常常照顾人情，而不执行制度，被考核者常常得100分就是大家谁也不难为谁的结果。
2.员工对绩效管理制度缺少了解，不知道公司的考核是怎样进行的;考核指标是如何提出来的;考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就
更无从得知了。
往往有些企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。
更加使得员工无所适从。
3.绩效考核过程是一个需要各个主管部门广泛参与的过程，但是，人们往往以为绩效考核是人力资源部或是高层制定的一种管理工具，使用这一管理工具能独力提升企业的整体运作效率。
事实上，绩效考核是所有管理者的责任。
人力资
源部门作为服务性的职能部门，在绩效考核中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效考核的主体。
二、绩效考核过程中的客观问题
（一）绩效考核的标准设计不科学。
1.具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。
评估标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，就无法得到客观的评估结果，而只能得出一种主观印象或感觉。
以不相关的标准来对员工绩效
进行评估，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。
单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，员工的工作大都是由多种任务组成的。
如果用单一标准来衡他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的局限性。
更重要的是，如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方面的任务。
2.没有重视工作分析对设计员工绩效标准的指导作用。
没有科学的工作分析容易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效评估标准，评估结果就不能起到应有的作用。
许多企业进行员工绩效评估时，较为普遍的做法是由人力资源部
拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。
结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往是工作量大、工作难度高的岗位上的员工努力没有被承认。
（二）绩效考核指标设计模糊、使用不正确。
1.设计的指标模糊。
考核指标不明确，过于笼统。
常有思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，缺少可具体精确量化的、可验证的指标，容易使考核进入主观误区，产生不公。
2.未能正确使用指标。
缺乏权变的观点，相同职位使用不同指标，不同职位使用同样指标，在不同时期使用相同的指标，增加了考核操作时的难度，减少了考核的准确程度。
没有科学、合理、公正的评价系统，很难使员工们的工作积极性得到维持和提高。
（三）绩效评估方法的选择不当。
各国学者和管理人员开发出了多种绩效评估方法和评估技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、行为锚定评价法等等。
这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。
但目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
（四）绩效考核结果无反馈。
绩效考核结果没有被考核者及时地反馈给被考核者，这就导致了员工对自己所完成的工作没有一个客观的认识和评价，长期以往员工就会在原有的绩效水平上停步不前，甚至下降，不利于企业整体目标的实现，同时员工能力不能有效提升，无法得到好的发展，员工的积极性也会受到挫折，从而对绩效评估漠不关心。
反馈的过程就是沟通的过程。
良好的沟通可以减少组织的小道消息流传，并能融洽沟通双方的人际关系，增加有益信息的影响，最大限度地降低有害信息的扩散。
如果在评估过程中没有正式沟通渠道，评估结果信息就会通过非正式渠道以小道消息等形式漫延，在一定程度上会降低评估对组织的正面效果。
因此，在评估中应注重将评估信息及时反馈给相关员工，使员工对评估结果有正确的认识，从而找出绩效不足的原因，加以正确分析，以促进业绩的持续改进。
（五）绩效评估结果没有被合理利用。
企业在实施员工绩效评估过程中，经过信息的收集、分析、判断和评价等环节，会产生各种中间评估资源和最终评估结果，这些信息本应该充分合理地运用到企业人力资源配置、员工培训、员工激励、员工晋升、员工的职业发展、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，以实现管理工作的科学化和制度化。
但我国目前很多企业对于员工绩效评估结果的利用都出现了误区。
其中的两种极端现象尤为值得我们重视和警醒:
一是将员工绩效评估结果直接归档并束之高阁，对员工绩效评估的结果信息根本不用，白白浪费了大量宝贵的员工绩效信息资源;二是管理人员滥用评估信息，依据评估结果对员工实施严厉惩罚，以绩效评估信息威慑员工，而不是利用评估信息资源来引导、帮助和激励员工端正态度、提高能力、改进员工绩效。
1.2本文研究的目的、意义
在经济全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每一个企业都在千方百计地提高劳动生产率，提高质量，开发新产品，缩减成本以提升自己的综合实力，获得竞争优势。
现代企业的竞争优势不仅是技术上和资金上的，还在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低。
纵观人力资源管理的各项职能:
人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工关系、职业生涯，莫不是达到同一目的，使人力这一资源成为价值创造的源泉。
而其中最重要的环节就是绩效考评，因为通过绩效考评一方面促使员工目标与组织目标达成一致;另一方面根据绩效考评结果提升员工能力从而提升组织的绩效，创造更大的价值。
然而，目前我国绩效考核中存在哪些问题?
企业在选择绩效考评方法时，哪些因素影响其选择适合本企业的绩效考评方法?
在选择绩效考评方法时，企业应如何选择适合本企业的绩效考评方法?
事实上，不存在一种在任何情况下都有效的评估方法。
本文尝试探讨各类绩效考评方法的适用情境，分析OEC这一海尔创造的绩效考评方法在我国企业的适用性，推广性。
1.3研究内容及主要方法
本文首先从提出我国绩效考核领域现有的问题入手，进而剖析了绩效的定义，认为“绩效=结果+过程”，本文将以此为基础展开分析和讨论。
根据这一定义将绩效考核方法分为工作行为导向的考核方法和工作成果导向的考核方法:
前者主要是针对工作行为，进行相对考核和绝对考核。
后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。
其次，本文对不同的考核方法的优缺点进行了比较分析，并深入分析了企业在选择绩效考核方法时应考虑的因素。
最后，本文通过研究一个企业案例（内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司），分析其现有的绩效管理中存在的问题及OEC管理体系中绩效考核内容—其通过目标管理法进行考核，既通过结果进行考核，又对过程进行有效的控制，是本文观点所倡导的一个较好的范例，并且进一步分析了我国企业的特点，以及这种管理模式是否能够解决我国企业绩效领域现存的问题，从而得出是否能够在我国企业中进行推广的结论。
本文采取比较研究与调查研究的方法。
通过对各类绩效考核方法优缺点的比较分析，并研究选择绩效考核方法的影响因素，有助于企业根据自身特点及所处环境选择适合自身的绩效考核方法。
通过企业调研，发现蒙牛企业目前绩效考核中存在的问题，研究其实行的OEC考核方法是否能够解决其绩效问题，并分析其是否能在我国企业进行推广。
2绩效考核基本理论
2.1国内外研究现状
2.1.1理论基础
一、目标管理理论
“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁（P.Dru。
ker）于1954年在其名著《管理实践》中提出的。
德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目
标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。
目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。
它的鲜明特点可以概括为:
第一，重视人的因素。
第二，建立目标锁链和目标体系。
第三，重视结果。
目标导向使人从纷乱的现实中理出头绪，做与目标最密切的事情，从而减少注意力的分散，提高组织和员工的工作效率。
绩效管理正是借鉴了这种目标导向，让所有的资源都集中于组织的战略和各个层次的关键绩效指标，从而成为组织战略实施的操作平台。
二、人本管理
“以人为本”实际上已经超出了心理学的范畴。
这是一种哲学，是一种思想、角度或观念。
也是现代管理的基本理念。
人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计都是以对人性的一定看法为基础的。
纵观人力资源管理的历史发展，可以发现，不同的管理模式和管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。
20世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。
科学管理强调的是，通过制订标准的操作方法来训练工人，用经济手段来驱使人们工作。
科学管理是以“经济人”假设为前提的。
当历史进入30年代，霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和士气，而员工的积极性和士气又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。
因此，新型的领导要注重于提高员工的满足感，善于倾听和沟通员工的意见，使员工在经济需要与社会需要之间取得平衡。
从此，人际关系学派提出了“社会人”的概念。
“自我实现的人”是马斯洛提出的假设。
基于这个假设，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。
“复杂人”假设是薛恩等人在20世纪70年代初提出的，他们认为，长期研究表明，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现的人”的假设，都有其合理性的一面，但都不适用于一切人，一方面人存在很大的个体差异;另一方面，
同一个人在不同的年龄、事件、地点和环境下，也会有不同的表现。
因此“复杂人”并不是单纯的某一种人。
基于“复杂人”的假设，管理应该采取权变的管理方式。
绩效管理是对人的管理，更是服务于人的管理。
现代企业人性化管理注重人的潜能的开发，强调“员工也是上帝”。
而这一切正是绩效管理的最深层的理念，所以现代企业人性化管理的研究是绩效管理的一个重要的理论依据，绩效管理的研究发展更是为“以人为本”提供了可以实现的途径。
三、激励理论
激励的研究一直是西方管理理论的重点研究领域，其中具有代表性的理论有马斯洛的需要层次论、波特等人的激励模式理论、期望理论、亚当斯的公平论以及斯金纳的强化理论等。
需要层次论是美国心里学家马斯洛在1943年在其《人的动机理论》一文中提出的，该理论认为行为的动机是未满足的需要，人的需要是有层次的，一般来说，低一层次的需要得到满足后，高一层次的需要才‘显现。
马斯洛将需要划分为五级:
生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）的激励模式认为:
激励与绩效之间并不是简单的因果关系。
要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意度在努力中的反馈。
期望理论是美国心里学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的，他着重分析使激励因素起更大作用所必须的条件。
弗鲁姆提出人的期望模式中指出了三个方面的关系:
①努力与绩效的关系:
②绩效与奖酬的关系:
③奖酬与满足需要的关系。
公平理论是美国心里学家亚当斯（J.5.Adams）于60年代首先提出，该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
人们将通过两个方面（横向比较和纵向比较）的比较来判断其所获报酬的公平性，并决定其今后的努力程度。
强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skirmer）首先提出的，该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现;若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。
四、全面管理理论
全面质量管理，最早由世界著名的质量管理大师W.E.戴明博士所倡导，其中“过程方法”和“系统管理”的观点，是现代管理中非常重要的观点:
提倡一个基本的分析问题和解决问题的原则:
“一切按P，D，C，A办事”。
P一Plan，策划;D一Do，执行;C一Check，检查:
A一Action，总结、处理和提高。
这是一种科学的系统的思维方法和管理程序，又称“戴明环’，具有以下特征:
PDCA是一个循环系统，而且是一个前进的循环系统。
每转一圈，就能提高一步。
造成这种前进式循环系统的原因是处理和提高阶段。
如登级一般，每转一圈，提高一步，实现一个目标，管理水平提高一步，下一个循环则可以从一个更高的起点开始。
结合全面质量管理理论的核心思想和绩效评估实践的种种失误，特别是孤立地看待评估，忽视绩效的过程管理的不足，理论界提出了绩效管理的概念，并构建了具有系统性、控制性、信息性和循环性的绩效管理的PD以系统循环，每部分的工作都鼓励员工参与，‘使整个绩效的管理过程能够激发员工的工作积极性。
各个阶段的工作互相关联、互相支持，通过事前、事中、事后的完善的控制机制来获得反映客观现实的准确的绩效信息并运用于人力资源管理的相关决策，同时通过持续的沟通和反馈，使绩效水平处于不断提高、持续改进的状态。
五、权变管理理论（Contingeneytheoryofmanagement）
权变管理理论认为，要根据组织所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，即否认存在普遍适用于所有环境的管理原则。
这是70年代在美国兴起的管理学理论的一种流派，在经验学派的基础上发展，但不局限于个案研究，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获的经验材料进行概括:
在此基础上，针对不同类型的情况，提出不同类型的解决方法和管理模式。
1976年，美国尼勃拉斯加大学教授卢桑斯发表了《管理导论:
一种权变学说》一书，较系统地介绍了权变学说。
他提出的权变管理结构有三个主要部分。
环境变数、管理变数、权变关系。
所谓权变关系是指独立的环境变数同从属的管理变数间的函数关系，这是权变管理的核心，但是，要确定权变关系是很复杂的，因为实际的管理是一个多维的复杂事物。
复杂的管理问题，决不能机械解决。
所谓有效的管理方法取决于其对实践的适应性和对环境的相符性。
一种管理方法在一种实践的环境下是有效的，换了一种实践环境就不一定有效甚至可能由最好的变为最坏的。
这种认识就是一种权变观的管理思想。
权变观的管理要求对管理方法不能固定模式化，必须分析组织内部及所处环境的变化，视不同变化采取不同管理方法，其目的在于求得管理工作的有效性。
2.1.2历史演变
一、国外员工绩效评估的历史演变
员工绩效评估在最近70年才‘成为组织心理学研究的内容，但其实践己存在了很久。
在西方文化中，根据绩效支付过去报酬的哲学思想可以追溯到16和17世纪的新教改革。
在这段时期，人们根据工作产生的经济成就来评估其努力程度，努力工作被视为服务上帝的自我牺牲，经济成绩被看作是愿意为上帝服务。
工业中应用绩效评估始于19世纪的欧洲。
在苏格兰的纽兰纳克，Robertowens在他的棉纺厂中用不同颜色的木头块标志不同的绩效。
当一个员工的绩效改变了，挂在工作间的木块也随之改变。
在美国，正式的绩效评估可能开始于1813年，陆军上将刘易斯卡斯在递交给美国国防部的一份评价他下属的报告中用了“宽厚的”、“被所有人鄙视的”之类的词。
而美国文职人员的功绩或效率评定至少于1890年就开始了。
工业革命推动了绩效评估过程的发展。
在美国，泰勒提出了科学管理的理论，他指出:
劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展，这样他才能以最快的速度和最大的效率获得其自然能力所允许的最高工作水平。
几乎同时，法国的亨利.法约尔将管理者的职责描述为:
安排工作，统治员工和协调绩效。
这两位工业科学家都倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基于直接产出的报酬。
绩效评估过程的科学研究可以追溯到美国的梅隆大学的组织心理学家的研究。
这些研究者开发了基于特征心理学的“人一人”评估表格，用于挑选销售人员。
第一次世界大战时期，美国陆军曾用这种评估模式给军官定级。
在该方法中，每个人都与工作组中的其他成员相比较，以得出一个关于能力的数字评定。
这种方法的一个主要缺陷是使用了一个完全主观的判据给员工定级。
对于一个评估人，判据可能是领导能力，对于另一个评估人，判据可能是销售额。
虽然这种方法在今天用得不是很多，但是“人一人”定级过程对规范评估过程，如定级、成对比较和强制选择等产生了非常重要的影响。
为了克服“人一人”评定的局限性，图解特征法在20世纪30年代早期变得流行起来。
这个模式不是依靠个人的相对比较，而是要求对和绩效有关特征相联系的性格特征作绝对评价。
评价以数字的评定尺度记录。
20世纪40年代，绩效评估有了重大突破，工作分析的关键事件技术得以发展。
塞拉来根（Flanagan）和伯恩斯（Baras）共同创立了关键事件记录法。
作为进行评估的第一步，专家列出有效和无效工作绩效的关键事件，然后这些描述被安排在绩效多维表中的适当位置，并根据事件所代表的绩效水平记分。
关键事件分析技术的副产品包括行为锚定评估法、混合标准评估法和行为观察评估法。
在第二次世界大战后，绩效评估中的重点转向了组织生产力和雇员有效性。
目标管理应运而生，它是使雇员目标与组织目标一致的完整而系统的过程。
绩效根据产出和结果，而非行为方式来评定。
1957年，Wherry第一次尝试给整个绩效评估过程建模。
他以美国陆军的一套设计作为基础，用可靠性理论建立了评定过程的一个数学模型。
大量关于评估偏见、评估进程和评估者动机的理论由此产生了，这些原理观点独特，但可以得到实际验证。
Wherry的评估理论的推论注重评估的尺度的物理特征，评估的可信性
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