跨文化管理全.docx
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跨文化管理全
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跨文化管理（全）
地点：
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时间：
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说明：
本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
导论
一、文化的层次:
1、冰山模型
水面之上：
文化的物质层，组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物
水面以下：
核心观念体系，群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等
2、洋葱模型
外表层：
可以观察到的外部事物，对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系
中间层：
群体共享的价值观和行为规范部分，对应于冰山模型中的相应水下部分
核心层：
群体所共享的基本假设
二、跨文化管理：
1、概念：
跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上，创造出独特的组织文化。
2、兴起时间：
规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的。
三、思考题：
1、简述文化的冰山模型和洋葱模型。
（上）
2、什么是跨文化和跨文化管理？
（上）
跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程。
企业国际化战略和国际化经营模式
国际化发展阶段的顺序和特征：
1、顺序：
国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段
2、特征：
全球阶段的特征
国际化发展阶段的特征
企业国际化战略的基本类型：
按照文化及地理的差异性：
母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略
母国中心战略：
在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略
A、特点：
由母公司集中产品设计、开发、生产和销售；管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制
优点：
强化品牌形象，节约成本支出
C：
缺点：
产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢
多国中心战略/地区中心战略：
在母公司统一的经营原则和战略目标下，按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理
A、特点：
母公司进行总体战略制定、经营目标分解，对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权
B、优点：
东道国/地区市场的需求适应能力较好，市场反应速度快
缺点：
母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大；整体运营成本大
全球中心战略：
将全球作为一个统一市场，在全球范围内获取资源的最佳配置
A、特点：
通过全球决策系统把各个子公司相连接，功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售
B、优点：
考虑到东道国的具体需求差异；顾及整体利益
C、缺点：
国际化管理水平的要求高；资金投入大；管理复杂性和难度较大
三、思考题：
1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征。
（上）
2、详细阐述阿德勒等人提出的企业国际化四个阶段的特征。
（上）
第三章
霍夫斯泰德（Hofstede）的文化维度理论
个体主义/集体主义-------着眼于个体还是集体的利益
权利距离------对社会或组织中权利分配不平等的接受程度
不确定性规避------对事物不确定性的容忍程度
男性化/女性化导向-----追求物质还是强调人际和谐
长期/短期导向-----一个文化对传统的重视程度
霍尔的高情景文化与低情景文化理论
记哪个国家是高情景文化国家（日本<最高>，中国，阿拉伯国家，拉美国家，希腊，意大利）？
哪个是低情景文化国家（瑞士<最低>，德国，北欧国家，美国法国，英国）？
问题：
跨文化认知过程：
跨文化认知、震撼、冲突和融合
跨文化识别：
把自身文化作为参考系去衡量其他文化的特征
跨文化震撼：
失去自己熟悉的社会交往信号或符号，以及对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑。
跨文化冲突：
是文化多元性、文化差异性和个体对文化的可接受的产物。
跨文化融合：
是指与其他文化群体成员持续接触所体验到的心理和行为上的变化。
跨文化认知过程：
跨文化认知、震撼、冲突和融合
问题：
跨文化认知障碍产生的原因
1、归类引起的认知偏差2、不恰当的模式化
第四章
问题：
跨文化沟通有哪些类型？
跨文化沟通的类型
从时间来看
稳定的长期或短期来往，会影响双方对沟通的期望以及对沟通方式的选择
国外长期工作、学习和生活------对语言和文化深入了解，旨在建立长期关系
还是偶尔去国外出差或旅游------沟通方式是短期的、单一和浅显的，旨在解决问题
涉及的方式上
参与型跨文化沟通：
在商务或其他形式的合作之间------长期型沟通
利用型跨文化沟通：
一方对另一方提出要求和期望
贡献型跨文化沟通：
提供帮助、咨询、教育和激励
观察型跨文化沟通：
用于一方对另一方的了解-------短期型沟通
文化敏感性：
了解母文化和异文化的区别以及这些文化特点对自己和他人言行举止的影响
提高影响的技巧
提高影响的两个心理学原理：
熟悉性原则:
一个事物在我们面前曝光的次数越多，我们就倾向于喜欢它。
一致性原则：
不论刺激是否呈现，对信息的思考都有两种情况：
一种是与已有的态度在评价上相一致；另一种是使已有的认识变得更加一致。
问题：
什么是跨文化沟通？
跨文化沟通：
当一种文化背景的人向另一种文化背景的人发送信息时
问题：
跨文化沟通有哪些特点？
第一，跨文化沟通是沟通双方寻找共同点的过程
第二，跨文化沟通是一个高度投入的过程
第三，跨文化沟通的过程往往伴随着对沟通中断的焦虑
问题：
影响跨文化沟通的文化变量有哪些？
价值观②思维方式③自我概念④社会认同⑤时间观念
跨文化谈判
跨文化谈判的内容和过程：
（1）建立合资公司
（2）达成进出口协议（3）公司之间的跨国合并、收购和兼并（4）建立跨国战略联盟（5）转让特许经营权及经营许可权（6）引进技术、设备和专利转让（7）境外融资、代理公司境外上市（8）商业劳动争议与仲裁（9）劳工争议与调解
过程：
（1）规划
（2）建立关系（3）交换与谈判相关的信息（4）说服（5）让步与达成协议
不同文化下的谈判风格：
美国：
美国人注重实际利益，谈判目标常常是经济利益，而很少考虑经济以外的因素，他们注重法律的作用。
美国人的谈判风格是比较自信和直接的，分工明确，决策迅速，讲究谈判效率，节奏快，要求准时。
日本：
日本重视建立和谐的关系，重视礼仪，结果往往是集体商量的结果，所以决策速度有点慢。
德国：
趋于保守和严格。
在谈判上准备充分，重视谈判的信誉。
法国：
强调建立良好的人际关系，具有民族自豪感，重视个人的力量，一般为个体决策。
英国：
英国讲究绅士风度，对礼节的要求是比较高的，与人的交往是较为谨慎的，谈判风格比较古板，要求平等。
阿拉伯：
节奏慢，一般是上层做出决策，而他们一般缺乏实际业务经验。
地中海：
谈判者比较热诚，喜欢用肢体语言，觉得贿赂是正常的。
北欧：
，按部就班，有条不紊
问题
（1）谈判：
为了改变相互关系而交换意见，为了取得一致而相互磋商的一种行为。
跨文化谈判：
不同文化思维形式、感情方式及行为方式，跨越国界的分属于不同国家的商务活动主体，为实现各自的目的而在相互之间进行的磋商过程。
跨文化谈判与国内谈判的共性特征:
为特定目的与特定对手磋商;谈判的基本模式一致;国内、国际市场经营活动的协调
其他两题的答案是上面的内容
第六章跨文化团队管理
跨文化团队的类型和特征：
（1）象征性文化团队。
只有一名或两名成员来自不同文化背景，其他成员全部来自相同文化背景
（2）双文化团队。
分别来自两种文化背景，且人数相当，合资企业的合资双方股权接近（3）多文化团队。
团队成员来自三种或三种以上的文化背，国际组织和跨国企业。
跨文化团队的绩效：
（1）不同任务的团队形式下的跨文化团队绩效
创造性任务，构建多元文化工作团队
日常性任务，同质性群体
（2）不同类型跨文化团队的绩效实证研究结果：
跨文化团队的绩效倾向于往两级走
文化治理理论：
文化智力：
反应人们在新的文化背景下，收集处理信息，做出判断并采取有效措施以适应新文化的能力。
它包含四个方面：
元认知:
个体获得和理解文化知识的过程.认知:
个体对不同环境下的特殊规范、实践、习俗的熟悉程度。
动机性：
个体适应不同文化的驱动力与兴趣点。
行为:
能够正确使用语言或非语言行为的能力
跨文化团队的发展阶段及领导者的角色
（1）初期建立阶段:
不稳定期，鼓动家。
不同的个体为共同的目标而组合在一起，将自己特有的资源带到团队中来
自我认知阶段：
动荡期，协调者。
规定角色，建立相互之间的关系，界定每一个成员的职责，学习和适应其他成员的文化，内部开始出现冲突
达成互信阶段：
互信期，整合者。
通过解决矛盾，达到进一步理解，使团队目标更加的明确，团队凝聚力加强，工作效率提升
成熟运作阶段：
认同期，参与者。
团队成员对团队目标的高度认同，彼此之间相互信任，沟通无阻，技能互补。
问题：
（1）跨文化团队：
融合了团队和多元文化的概念，由来自两种或两种以上不同文化背景的成员构成，为达成共同目标的相互协作和依赖的正式群体单元。
（2）双重文化认同：
双文化个体在两种文化中都能很好的适应，很少感觉到自己被两种文化价值观所牵扯，能在合适的场合用合适的行为方式，并且对两种文化有强烈的认同感。
在工作中活得成就，心理更加健康，焦虑感更低具有更高水平的双重文化认同。
（3）厄尔利和安提出的文化智力的维度：
元认知文化智力；认知文化智力；动机性文化智力；行为文化智力。
文化智力的作用：
把对跨文化的评估引领到一个新的阶段，加入行为、动机、元认知、认知这四个元素，多结构、系统的评估一个人在跨文化情景下的能力，使得对跨文化能力的评估的内容和维度趋向统一。
第七章跨国企业的组织结构及其控制
一、霍夫斯泰德的文化维度与跨国企业组织结构设计
工作专业化与事业成功-生活质量导向维度
部门化、命令链、控制跨度、集权与分权同权利距离维度与个体主义维度
正规化与不确定性规避维度
在设计适当的组织结构时管理者需要回答的六个关键问题
二、事业部制组织结构
最早由美国通用汽车公司总裁斯隆1924年提出
高度集权下的分权管理体制
分级管理、分级核算、自负盈亏
按地区或产品类别划分
从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售，均由事业部及所属工厂负责
实行单独核算、独立经营
总部只保留人事决策、预算控制和监督，通过利润进行控制
适用范围：
规模大、品种多、技术复杂的大型企业和跨国企业
地区事业部：
以企业组织的市场区域为基础
产品事业部：
以产品大类为基础
三、矩阵制组织结构
也称为非长期固定性组织
具有事业部制与职能制组织结构的特征
围绕专门任务成立跨部门的专门机构
例如，组成专门的产品（项目）小组从事新产品开发
在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人员参加
项目小组和负责人是临时组织和委任
适用范围：
众多大型组织和跨国企业，如ABB,杜邦,雀巢等；横向协作和攻关项目
基本模式
区域分公司，横向结构
产品事业部，纵向结构
四、跨国企业组织结构的变革
扁平化：
消除纵向结构，中间管理层被削减，提高内部信息沟通效率
网络化
以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织
价值链的分散使得跨国公司朝网络化模式发展
网络化的结果是跨国企业经营管理的本地化
柔性化
职权结构的合理化
集权化与分权化的同一
下放中高层管理员工的权利，充分授予基层员工应付突发事件的自主权利，提高决策的时效性
非正式化
无须面对面进行工作协商和工作汇报，只要能在上级规定的期限内完成规定的任务即可
作业小组或项目团队
思考题：
1.根据霍夫斯泰德的文化维度理论分别论述其对跨国企业组织设计六要素的影响。
2.为什么很多跨国企业会采取事业部制组织结构？
结合西门子案例说明文化差异对其具体实施有无影响，并说明原因。
3.联合利华公司采用了哪种类型的组织结构？
分析其优缺点。
4.论述跨文化背景下跨国企业组织结构变革趋势及原因。
第八章跨文化人力资源管理
一、跨国人力资源规划
概念---在跨国母公司战略及其目标引领下，着眼于未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析跨国企业及其海外子公司在政治、经济、社会文化等不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与跨国公司及其海外子公司未来效益相适应的人事政策的过程。
二、跨国人员招聘和选拔的基本方法
民族中心法
-含义：
在海外人员配备方法中，公司总部进行战略性决策，总公司派出人员对海外分公司进行管理，国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担当，海外子公司很少有自治权。
-优点：
便与母公司的控制和协调，确保子公司遵守母公司的战略目标及政策，为那些有潜力的经历人员提供国际经营管理经验，对外派人员比较了解等。
-缺点：
所在国人员的升迁机会受到限制，有时母公司人员适应所在国的时间较长，母国人员可能会将母国方法不恰当地用于子公司，母国人员和所在国人员薪酬存在较大差异。
多中心法
-含义：
在海外子公司人员配备方法中，跨国公司将各个海外子公司看成是独立的实体，子公司具有相应的决策权，海外子公司由东道国人员进行管理。
-优点：
适用于母国劳动市场中很多人不愿意调换公司，且东道国人员有相应管理能力的情形；雇佣东道国人员可以消除语言沟通障碍；消减高昂的跨文化培训费用；尽快提高海外人员的跨文化适应能力；充分利用当地的薪资优势；可以适当减少人员聘用成本，等等。
-缺点：
当地管理者难免存在跨越子公司和母公司的隔阂，同时他们的管理经验可能与母公司的要求相去甚远；公司总部的控制和协调可能受阻；所在国人员在子公司之外的职业生涯有限；招聘所在国人员限制了母国人员的国际工作锻炼机会；可能会助长“联邦主义”而非全球发展。
地区中心法
-含义：
一种有特定限制的海外人员获取方法。
-特点：
人员到国外任职只限定在一个特定的区域内；东道国所在地区的经理人员不被提拔到母公司任职，但在所在管辖范围内有一定的决策权。
全球中心法
-含义：
一种在全球范围内寻找最佳人选的跨国人员获取方法。
-优点:
在环球范围获得人才的策略本身是主动积极的，便于寻找更适合的人才，便与跨国公司全球产业布局和管理，便于获得更多的国际经营人才。
-缺点：
人员或取的费用昂贵，对管理者及其职业模式需要进行大量的集权控制。
三、外派人员招聘和选拔标准：
专业/技术能力；跨文化交际能力；语言能力；外派人员的出国动机；外派人员性别、年龄、婚姻及其家庭状况
影响外派人员选拔标准的因素：
任职的时间长短；文化相似性；交流与沟通要求；工作复杂性和责任
五、外派人员的绩效评估
外派人员绩效评估指标体系及其绩效标准
实施绩效评估的主体
外派人员的绩效反馈
外派人员绩效考评指标体系示例
六、跨文化培训
-概念：
为实现跨国企业战略目标，提高外派人员和东道国人员的素质，运用系统培训手段，通过制定培训方案、实施培训、评价培训效果等方式的人员开发过程。
-方式：
事实法
向受训者提供有关东道国国家概况知识的跨文化培训方式
目的是提高受训者的跨文化认知水平。
以直接授课为主，包括讲座和区域学习两种方式。
分析法：
由培训专家与受训者通过分析影像资料或书面材料，共同对文化差异引发的冲突事件进行分析，以提高受训者认知文化差异和接受异文化行为的能力的培训方式。
包括：
文化同化：
通过对管理中遇到的关键事件的学习来进行培训
敏感性培训：
T小组培训和角色扮演
案例研究：
通过培训者对典型案例和事件的描述来提高受训者跨文化技能
体验法：
通过培训者与受训者之间的互动过程或受训者的亲身实地体验来培养受训者的跨文化认知技能和行为方式的方法。
包括：
体验式培训、文化模拟、实地观摩、行为修正和角色扮演。
外派人员薪酬的构成：
基本工资；奖金；津贴；福利
八、外派人员薪酬计算方法P198
现行费率法--基于当地劳动力市场的比例，与东道国员工的工资结构直接相联系。
跨国企业根据对东道国的薪酬当初，确立外派人员薪酬的参照点。
资金平衡法—外派人员的基本工资根据母国的工资结构决定，跨国企业通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平。
首先需要计算外派人员的费用与国内同样工作的人员费用之差，然后提供一个这一差额相等的一揽子薪酬补偿计划，包括食品、教育、搬迁、医疗保健等方面。
全球支付法—采用世界范围的工作评价和业绩考核方法，目的在于评价工作队跨国企业的价值，并公平地支付国际雇员的报酬。
采用世界范围的报酬基准，顾及外派人员全球范围内的收入平等。
思考题：
跨国人员招聘和选拔中有哪些基本方法？
其基本含义是什么？
各有什么有缺点？
外派人员的筛选有哪些标准？
什么是跨文化培训？
如何做好跨文化培训？
简述外派人员薪酬的构成。
简述外派人员薪酬中资金平衡法、现行费率法的含义及其优缺点。
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