山东交通学院供应链复习资料剖析.docx
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山东交通学院供应链复习资料剖析
一、名词解释4*3=12（第二章，供应链、供应链管理、合作伙伴关系、绩效评价指标）
二、选择题10*2=20（有不定项）（第二章）
三、判断题10*1=10（概念T、F）第二章
四、简答题6*7=42分布在各章
五、ERP的计算（下达、产出有一定的提前期）
六、论述1.供应链特征的理论体系、企业管理模式是如何转变的（第一章）
2.供应链类型与特征、商流、物流、资金流特征（第二章）
3.供应链类型、直线、网状、供应链
4.牛鞭效应就是需求变异放大（如何产生、原理、解决措施）、供应链契约（回购契约过程、其他了解内容含义、“包同模型”）、供应链合作伙伴关系、选择伙伴的步骤、建立指标、供应链合作伙伴选择方法（3-5种）层次分析法重要
6.IFRD的作用B卷7.ERP的计算每周的都要计算9.业务流程再造的基本思想与内容
10.供应链的绩效评价体系（选择、判断），平衡计分卡思想
企业面临的环境与挑战一、企业面临的环境特征
1.信息丰富2.高新技术应用3.市场和竞争全球化
4.产品研发难度加大5.用户要求挑剔、个性化6.可持续发展的要求
二、企业面临的挑战
世界经济发展的三个东向：
世界范围内经济结构调整、科技进步日新月异、
跨国公司影响日益增大、我们的民族产业在技术、管理等各个方面落后于世界先进国家
供应链的概念、模型、特征以及分类
一、概念：
供应链的形态是由初级到高级，由原始到现代。
供应链的概念也是随着人们对供应链的认识不断深入而发展
定义：
围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最好由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式
国家物流术语标准：
生产及流通过程中，涉及将产品或服务传递到最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。
二、模型1.结构模型
2.供应链特征1）网络结构2）层次性3）节点角色的相对性：
供应与需求4）包含了企业提供给用户产品和服务的一系列流程和行为（注意物流/服务流与资金流的相对运动）
供应链中“需求变异放大”现象：
供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象
需求变异放大现象的原因
1.需求预测修正
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象
2.产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加
批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益
3.大批量订购
由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。
4.补货供给期延长
补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大
需求变异放大现象随补货周期的延长而放大
5.配给和短缺之间的博弈
高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。
需求一旦降温则造成需求变异放大现象
缓解“需求变异放大”效应的方法：
提高供应链企业对需求信息的共享性、科学确定定价策略、提高营运管理水平，缩短提前期、提高供应能力的透明度
三、供应链的分类
1.按供应链成员的角色划分:
以制造商为核心以销售商为核心以供应商为核心
2.按功能和动力划分:
推式供应链：
以产品为导向、市场预测、促销、风险
拉式供应链：
订单导向、信息手段、柔性、有效响应
供应链管理一、定义
国家物流术语标准的供应链管理定义:
用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流并进行组织、协调和控制。
二、供应链管理的两大部分
企业内供应链管理：
涉及内部流程的管理，如采购、生产、订单、库存、物流、客服管理等
企业间供应链管理：
包括对上游供应商的管理，重点是物流和信息流，如电子化采购、协作、需求预测管理；其次是下游的分销渠道管理，如物流中心、运输管理、供应链管理的一体化，价值管理
三、供应链管理的三个关键过程
1.规划：
需求规划、制造规划、供应规划、运输规划
2.执行：
订单管理、物流管理、制造管理等等，大多依赖软件
3.绩效测量：
企业内部、企业间、供应链整体绩效评价
四、供应链管理系统解析
1.流体分析2.内容：
举例3.方向：
绝对与相对4.物流与信息流的关系
5.商流、资金流、知识流、价值流、x流
五、供应链管理的三项重点内容
1.信息流管理
1.信息技术使供应链管理实现无缝衔接，实时响应，可视化，帮助管理者决策
2.物流管理3.供应链关系管理
五、供应链管理设计的三个层次
1.供应链管理的战略计划：
供应链/物流网络的设计、每一个节点企业的工作设计
2.供应链管理的战术计划：
库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择
3.供应链管理运作优化：
订单及作业计划、同步制造（生产）、准时物流（Just-in-Time）、车辆送货路线
六、供应链设计的原则
1.自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则
自顶向下：
从全局到局部→分解与协调原则
自底向上：
从局部到整体→集成优化原则
简洁性原则：
合作伙伴少而精，精细供应链
集优原则：
互补性原则，强-强联合实现资源外用
协调性原则：
有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系
动态性原则：
不确定性因素影响，动态重组
创新性原则：
从顾客需求出发进行流程重组;改进完善,彻底变革
战略性原则：
整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展
2.在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选
寻找核心企业，建立战略联盟
收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力
利用集团公司的内部联系构建供应链
借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链
3.以产品结构为媒介构建供应链
通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链
通过价值链分析（ValueChainAnalysis）构建供应链
基于产品的供应链设计策略
竞争方式差异很大的产品类型
功能性产品：
长期生产的产品创新性产品：
满足特定需求生产的产品
对于物理效率型供应链来提供功能型产品的情况，可采取措施：
（1）削减企业内部成本；
（2）不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效减低整条链条上的成本；（3）降低销售价格。
但必须建立在有效控制成本的基础之上。
对于创新型产品，因具有需求不确定的特征，因此在市场反应型供应链来提供创新型产品时，应采取策略：
（1）通过拥有尽可能多的通用件来增加某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；
（2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，在尽可能短的时间内提供顾客需要的个性化产品；（3）当已经尽可能地降低或避免了需求的不确定性后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不确定性，从而减少缺货损失。
网络设计所需要的数据
所涉及的产品、用户所在地，库存水平及来源、用户对各种产品（零部件）的需求、
运输成本、仓储成本、运输批量、订单的数量、频率、季节、内容等、用户服务的目标
网络结构问题
确定产品从供货点到需求点流动的结构：
包括决定使用什么设施、设施数量、设施位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么运输服务、如何进行服务。
空间设计问题：
1.决定各种设施（如工厂、仓库和零售点）的平面地理位置2.确定各种设施的数量、规模和位置3.在客户服务要求和成本（生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成本）之间寻求平衡。
设计的时间问题：
以满足客户服务目标而保持产品可得率问题、缩短生产/采购订单的反应时间、在接近客户的地方保有库存可保证一定水平的产品可得率
供应契约的参数
通过设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应契约模型
契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用
供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用
供应契约参数的类型
决策权的确定：
在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的共享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用
价格：
价格是契约双方最关心的内容之一，合理的价格使得双方都能获利
订货承诺：
1.买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出数量承诺
2.订货承诺大体有两种方式，一种是最小数量承诺，另外一种是分期承诺
回购契约的基本过程：
1.供应商公布批发价格w和回购价格b2.零售商决定订购量q3.制造商生产或采购q单位产品（边际成本为Cs）运送给零售商4.制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品
了解：
带期权的分期承诺契约：
厂商承诺在未来各期购买一定数量的产品，而且它还向供应商购买一个单位期权价格，这个期权允许它在认为必要的时候按规定的价格购买一定额外的产品；通过期权厂商获得了调整未来定单的权利。
期权实现了激励与约束相结合和委托代理双方的短期利益和长期利益的结合
数量柔性契约：
供应商对退货提供全额退款，只要退货的数量不超过双方约定的量
销售折扣契约：
在商品销售超过一定的数量后，供应商对这种产品提供一个折扣,由供应商支付给零售商
柔性分期购买契约对契约期限内各时间段的购买都有要求，根据分期承诺和柔性的特征，这类契约采用不同的方式；厂商获得了柔性就必须付出额外的成本；柔性分期购买契约模型的计算相当复杂，在实际中应用的难度很大；柔性分期购买契约模型使得购买方在各期期初给出了下期的预期承诺，供应方的风险有所降低，同时也迫使购买方加强市场决策，与供应商的信息交流亦得到加强，供应链的效率得到提高
供应链战略合作伙伴关系
概念：
供应链合作关系可以定义为供应商与制造商或制造商与销售商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
形成的原因--为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
合作伙伴选择与评价步骤
合作伙伴的选择方法（知道3-5个）
1）直观判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法
6）层次分析法7）合作伙伴选择的神经网络算法
层次分析法原理：
首先把问题层次化，然后根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个层次分析模型，并最终把系统分析归结为最低层相对最高层的相对重要性权值的确定或相对优劣次序的排序问题。
层次分析法的步骤：
1决策问题分析
（1）按总目标，子目标，评价标准直至具体措施的顺序分解为不同层次；
（2）先求出每一层次上各元素间的对比量化判断矩阵，进而求出每一层次的各元素对其上一层次某一元素的权重；
（3）最后再用加权和的方法递阶归并，以求出各方案对总目标的权重
（4）愈重要的目标权重愈大，权重值最大者即为最优方案。
2确定层数及各层目标
3.3模型及其求解
根据各因素的重要性比较构造判断矩阵并进行计算，所得判断矩阵及相应计算结果
业务流程基本思想和要求
BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。
BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程
BPR要求以信息化促进业务流程和组织结构的再造
一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征
1.制造商与供应商之间业务流程的变化2企业内部业务流程的变化（如采购）
3.支持业务流程的技术手段的变化
二、供应链企业物流管理组织形式的变化
1.传统职能分工的物流管理组织结构
2.简单功能集合的物流组织形式
3.物流功能独立的组织形式
4.一体化物流组织形式
5.从功能一体化向过程重构转移
联合库存管理的实施策略
建立供需协调管理机制:
明确各自的目标和责任、建立联合库存的协调控制方法
建立合作沟通的渠道、建立利益的分配和激励机制
发挥两种资源计划系统的作用：
原材料库存协调管理中心采用MRPII、产品联合库存协调管理中心采用DRP
建立快速响应系统：
商品条码化、内部业务处理自动化、有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍
发挥第三方物流企业的作用
明确采用的库存控制策略：
周期性检查策略、连续性检查策略
供应链的库存成本结构
维持库存费用（holdingcost）：
资金占用成本、创库及设施折旧、税收与保险、
交易成本（transactioncost）：
谈判费用、准备订单、商品检验、
缺货损失成本（shortagecost）：
机会损失、违约罚金、
供应链中的需求变异放大原理与库存波动
需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。
订货决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。
价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。
这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量。
短缺博弈是指这样一种现象：
当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量.，用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：
内部绩效度量——成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等
外部绩效度量——用户满意度、最佳实施基准等。
供应链综合绩效度量——用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。
供应链绩效评价指标体系
客户服务指标：
订单完成率、客户满意度、订单执行准确性、订单运输及追踪、客户投诉、订单进入处理时间
采购指标：
物料库存、供应商交货绩效、物料质量、缺货率、单位采购成本、采购时间及频率
平衡积分卡方法（基本思想、财务、流程）
平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。
通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
财务价值方面
供应链资本收益率由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用其资产的增值性
现金周转率：
这是一个联系供应链整个流程的关键指标，评价供应链运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程
供应链总库存成本
供应链的库存天数：
反映了资本在供应链运营中的库存形式的占用天数。
它等于某个时期的物料、WIP、产品以库存形式占用的时间
供应链内部运作方面供应链的内部流程可以大致分为：
改良创新、供应链经营过程、客户服务过程（售前、售后）
ERP计算
4.MPS的计算（例）
（2）读入计划接受量与过去的库存量（预计库存）
（3）计算可用库存
预计可用库存=前一时段末的可用库存量+本时段计划接受量-本时段毛需求量+计划产出量
（4）计算计划产出量
首先计算净需求量
⏹计算计划产出量
⏹
重新计算预计可用库存
⏹计算其他时段的计划产出量
（6）计算可供销售量
若安全库存为10，产品的合格率为95%，试计算上表投入量？
某企业生产一种产品，产品生产的批量为20，提前期为1周，需求时界为3周，计划时界为6周，当前可用库存为50，第一周的计划接受量为15，产出率为90%，安全库存为10，已知所接受的订单情况和销售预测，试根据下表制定该产品的主生产计划。
类别
时段
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
过去
11/1
11/08
11/15
11/22
11/29
12/06
12/13
12/20
12/27
01/03
预测量
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
订单量
0
52
10
10
50
90
35
70
22
10
毛需求量
计划接受量
预计可用库存
净需求
计划产出
计划投入
可供销售
升级会员 