超市管理泛谈.docx
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超市管理泛谈
超市管理泛谈
超市是个看似简单，实际复杂的行业。
超市之所以简单在于超市经营所有的关键理念都是我们每一个人能够轻松说出来的，比如地理位置、货品齐全、新鲜、价格便宜、优质服务……超市的复杂则主要在于几个方面：
一是涉及人员众多。
超市一直是一个劳动密集型的行业，众多的人员管理必定给管理带来难度；超市每天与数以千计的各种消费者打交道，要使众多不同需求的人员各自满意地完成购买，也具有相当的难度；二是涉及商品多样性。
众多的消费者就意味着众多的商品需求，数以万种的商品管理本身不是件容易的事，加之商品季节变化与大众需求日渐个性化，需要涉及的商品数量越来越多，这使标准化难以实施；三是超市经营有众多的环节，比如收银、收货、安全、客服、清洁等。
每个环节都有它相当的分量，四是每个环节都有很多细节。
四是超市日常涉及多方面的公共关系。
超市简单中藏着复杂，而一般成功的超市都有三大共同点：
一是建立了正直的企业文化。
正直意味着少官僚主义，上下沟通开放通畅；正直意味着商品采购透明，自觉与监督共荣；正直意味着诚实对待员工和顾客，与供应商建立良好地关系；正直意味着设备采购合理，工作务实开明。
二是要有长期发展的战略规划。
零售业内没有不拓展而长享太平的企业，连锁是生存的必要元素，这里不是说要多多的不停开店，而是要在哪些方面着手，并且长期发展的信念不能动摇。
三是一定要有正确地财务核算方法和人员管理观念。
财务核算一定要清楚明确，就是每一段时间知道自己口袋里有多少钱；人员管理一定要做长远规划，不要将员工雇佣看作是简单的劳资交换，必须考虑到员工的培训以及员工长远的福利和保障。
企业与员工建立相互依存的关系，这样才有长期发展的基础。
生鲜管理在超市当中被很多朋友认为特别重要，又特别麻烦，其实不然。
生鲜大部分商品资源都在本地，多数商品的处理都是在传统市场可以看到的，至少很多东西不用说大家都认识；不过我们要达到一些大型国际零售企业的管理程度，还要有很长时间和很多方面的积累。
生鲜商品与其它部门商品不同的是供应链条在我们手里要长一些，其它部门大多是成品进入，涉及的商品存储问题也不多。
这并不表示生鲜比其它部门要难一些，只是其它部门的问题不容易被大家所发觉罢了。
我举一个例子：
家用百货和蔬菜哪个更容易？
当然是蔬菜，因为在本地市场（最远也就在周边地区）可以采购到最便宜并且适合每位顾客的蔬菜；而家用百货却不行，只不过是这个分类的商品只要陈列满，一般人就很难说出毛病来。
还有真正成功的百货商品库存管理比生鲜商品库存管理要难的，只是会的人太少了，会看的人也太少了。
生鲜的管理也是一样：
正直的文化＋正确的方法＋快速的反应，还有就是前期的设施规划。
超市的经营也是个态度问题，在你进这行的时候，首先要清楚：
别想着一口吃个大胖子。
这个行业需要很多的耐心与执着，需要长期稳定的经营。
不是部分私营老板想象的能利滚利、能马上带来很多的现金流。
说实话，没有一个正确的态度，这个行业搞不好会让你心力交瘁的。
由于在台资企业工作多年，于是习惯将超市管理分为人力、资产、商品、财务四个管理要素，不管是哪个要素首先遇到的都是定位的问题。
当你要筹办一个新超市的时候，如果是公司已经有了大的定位，那么在选择店址的时候就必须遵从公司政策；例如：
家乐福在中国就是适合中高消费人群日常生活资料一次购齐的大卖场，所以家乐福在国内各地都是在大城市的中心商业区或交通要道，而且你不会见到5000平方米以下面积的店，如深圳的南头店，广州的万国广场店，成都的八宝街店、大世界店，昆明的白云路店、南屏街店，武汉的武胜路店，上海的古北店，无锡的永乐店，青岛的新兴店、名达店，北京的创益佳店、马莲道店、新开的旗舰店中关村店；而且在硬件设备投资、卖场装修装饰、商品价格，甚至人员都定位都很高，家乐福很多店的生鲜处长都是法国人或中国台湾人，店长以上人员绝大多数是大陆以外人员。
家乐福的定位是在最好的位置用最佳的方法得到最佳的回报。
家乐福充分体现了欧洲人的务实、法国人的浪漫和台湾人的敬业。
如果公司没有一个明确的定位，一般是先选址，后定位，那么地方确定了，定位就明确了80%；例如：
山东威美在鲁中矿业生活区租用了原矿业公司的电影院，位置在生活区的正中，面积1100平方，第一年至第三年租金为6万元，以后每年增加8%。
生活区离市区较远（8公里），无正规超市，居民约4.5万人左右，大多数家庭是男人上班，妇女在家主持家务、照顾老小，工人人均月收入约1200元。
我们是这样做的：
营业面积40%生鲜，60%食品日杂；生鲜做全鱼、肉、蔬果、面包、熟食五个大分类，分为加工与非加工两个部门管理，各设一名课长。
加工部门设有小型的面点、裱花蛋糕、豆浆加工现场加工项目；非加工以蔬果、肉品为主，鱼（水产）次之；食品日杂的食品的各个分类是全要，但是每个分类的单品数量减少。
主要是大店各小商品畅销品为主，配上一些辅助商品，比如方便面只有3个品牌，鞋类只有男女拖鞋。
顾客可以到服务台查询需要的商品（总店所有商品）价格，填单订购（无须交押金），第二天商品即可送到分店。
食品和百货各一名课长，所有后勤部门由一名课长负责，开业时总共有人员49名；全职收银员8人，要求所有课长、助理都通过收银员操作考核，清洁收各区域人员负责，全职防损人员3名。
货架、冷柜（含立风柜、岛柜、冷藏卧柜等）、冷库（12平方）是省内一家倒闭的超市收购的，总价格为4.5万元。
开业后日平均营业额约为2.5万元，平均毛利率约12.6%，平均客单价在15元左右，人员工资约32000元/月，水电费约9000元/月，每月有万元左右的利润。
勿庸质疑，这个店的定位就是低成本经营。
平面图纸可参考附件（请用看图软件ACDSee放大查看细节）。
前面提到零售企业是一个劳动密集型企业，并且连锁是生存的一种要素，那么在人力资源方面就必须做长期的规划。
几年以前我看到一家外资超市一份关于人流动率的报告，上面指出：
第二季度人员流动率不足5%，要求增加人员流动率。
现在不管这个5%是否合适，我们至少可以得到这样一个信息：
他们认为在零售企业中，除商品流动、资金流动以外，人员流动也是必须的。
我们还是从一个新店的建立来说人力。
人力方面重要的是建立合理的组织结构，找合适的人放到各个层面，然后有一定的企业制度和标准来指导。
现在大多超市基本上大同小异，都是采用流程职能管理的直线组织，这符合超市管理的高效和统一执行力的需求。
首先对招聘的管理人员要有合理的要求，超市这个行业不会有救世主的，千万不要想找个孙猴子包打天下。
超市这个行业难说有什么高深的东西，但一两个人是不行的。
这就是我们经常看到曾就职于家乐福和沃尔玛的同行在一些国有、私营企业内难得善终的原因――大型零售企业分工细致，细节专业化，人员专业化；而一些地方性零售企业想要的是全才，就是你什么都要知道，而且样样要专业。
那么管理人员应如何招聘？
首先连锁是生存的要素来考虑，专业化也是必由之路，其次超市事务繁多，所以专业、正直、敬业是三大要求；一般在一个大型企业工作时间比较长的人，会对工作模式有一种认同，这一点在企业文化建设方面有很大影响。
开业前的培训工作相当繁琐，卖场的工作很多都是要手把手来指导的，而且这时候是让大家建立按一定的制度和流程工作的关键时期，要不然开业后你会很麻烦。
开业前每个部门的工作都要演练，有卖场实习的机会当然最好。
不要小看任何一项细微的动作，尤其在防损方面。
前期人员培训越仔细，开业后的日常工作相对轻松。
对人员的考核一般要从主管以上进行绩效考核，绩效考核对基层员工进行基本无实际意义，除非企业已经建立无敌团队文化，基层员工适用技能考核，其它在于日常管理。
在门店建筑选定之后，平面合理分割是一项重要内容。
它涉及了布局分布、货架走向、工程项目、设备要求、人员岗位、资金预算等众多内容。
布局分布在首先考虑的是建筑物的结构，先确定的应该是顾客出（收银）、入口，再分营业区域和储存区域，收货、办公区域也不可忽视。
必须考虑的区域项目有：
入口、购物车（篮）放置处、存包柜、服务台、收银区、查核区、洗手间、生鲜工作间、冷库、冷藏（冻）设备区、仓库（我的建议是在没有配送中心的情况下最少10平方的卖场要备1平方的仓库）、办公室、金库、电脑房、员工更衣室、员工通道、收货区及收货通道。
在布局时应参照消防设施的位置，最好不要冲突。
相比之下自建卖场涉及的项目就多得多了。
现在新卖场一、二层结构居多，家乐福是以二层为主，三层的也有一些，四层的就比较少些了，沃尔玛昆明大观店、好又多广源店和家世界兰州天水路店是三层。
我给西部一个中型城市超市绘制的布局图（附件：
陶易2，请用看图软件ACDSee放大查看细节）可供参考。
资产方面还有各部门设备和耗材的购买，就不讨论了。
商品是我要说明的一个重点。
商品的流通产生了人力和资产的需求，商品的流动最后转化成为资金的流动。
商品无疑是零售关注的焦点。
商品在超市的第一个环节是采购，为了方便采购，就需要制定了商品分类表。
商品组织表就是将我们目标顾客需求的内容进行分类，它的第一个作用是采购人员的分工，使采购专业化；第二个作用是提醒采购人员：
你采购商品时不要遗忘一些小分类，一个大的类别里你要细到什么程度。
一个大卖场的商品数一般都在8000种以上（有的甚至号称有30000种），涉及衣、食、住、行各个方面，而超市的采购人员一般不能全部的了解市场，如果有一个好的商品分类表指导的话，那他就不至于在采购各种成衣的时候忘记带一些小的针线盒；分类表的第三个作用是帮助采购人员相互分清采购职责。
如果分类不明确，就容易产生一个分类的商品两个部门同时采购，一种商品同时在两个部门陈列，或者一种商品因为棘手无人采购。
分类表的第四个作用是方便陈列，也方便顾客寻找需要的商品；当然还有提高效率、促销指导等好处。
商品组织表在经过几年的使用以后是可以进行调整的，一些连锁超市已经将商品分类表进行了修改，以更适应我们国内使用，并且在若干年商品流通经验的基础上统计编订商品分类假设数量。
其中有一家是这样分的：
首先分大中小店制定假设数量，再将商品分为必选商品、可选商品和季节性商品三种，规定：
必选商品是每个店都必须每天陈列销售的，分店一般情况下没有撤换权，这一类一般占了80%以上；可选商品是分店可根据本店具体情况进行选择的商品；季节性商品是当季必须陈列销售的商品。
新商品是每个店都要引进的，但每引进一个新品，就要撤换一个旧品。
这样做有几个作用：
一是使采购与营运都有更加明确的工作指导；二是采购集权管理商品，减少分店商品管理漏洞；三是控制商品数量，以免商品数量无限膨胀，也保证了商品的陈列面，稳定商品平均销量。
商品结构大于商品价格，建立合理地商品结构比是采购工作中最至关重要的事。
在商品选择时要注意的问题是：
1、注意分类的完整性，控制每个分类合适的单品数――增加商品的广度、控制深度；2、同分类要注意商品的价格带的分布和完整性，就是要给不同消费水平的顾客都有选择的余地；3、在引进领导性品牌的同时别忘了地方性品牌和质量较好的小品牌，这可对领导性品牌进行补充；4、包装规格不容忽视。
接下来是厂商的选择，一般行业中的领导品牌的营销管道已经经过专业的规划，区域管理比较严格，刚刚起步的超市不容易打破这个系统，如果是连锁型大卖场当然不用劳这个神了。
沃尔玛的传说中一直有直接从生产厂商进货的传奇故事，不过具我的实践经验，在一定的条件下这不意味着低成本。
例如2003年3月我到号称中国最大的蔬菜基地山东省潍坊的寿光市拉蔬菜，从店里到寿光要四个小时，一次能拉6000斤，刚好我们一个店的量，菜的平均价格大约是0.6元每斤，每斤比市内批发大概便宜0.1元，便宜600元左右。
自己的车来回油钱大约要200元，来回过高速要180元，来回损耗折腾还不少，算下来白忙了。
这就是体现了大厂商和小厂商的差别：
大厂商要么要求量大、要么要求一次的收益比较高，但是促销力度大，吞吐量大，铺货及抗风险能力强；而小厂商就不同了，只要是有单就送货，只要有钱赚就行，多少无所畏，唯一的要求就是按时拿到货款，但是毛病也不少：
眼前利益看得比什么都重要，年节期间时常没货。
两种类型根据超市自身的规模与状况结合运作，将有良好的效果。
供应商的选择还要注意在同一小分类必须保持有二到三家的，可以用价格带或品牌来区分，以使供应商在价格、促销、排面上有竞争的心理。
当企业具有相当规模时，直接的产地采购是必须的，现在很多超市都实现了请厂商代加工处有品牌。
这方面做得最好的当然是沃尔玛了，在国内主要表面在服装、鞋帽、针织几个大类。
相比之下自有品牌有以下的优势：
一是超市参与生产的监督，产品质量更有保障；二是减少流通环节和推广费用，降低了成本；三是自有品牌商品都超市包销，厂商没有通路退货成本；四是可以使充分使用超市作为终端的强大无形资产；五是有助于超市掌握更多的主动权。
凡事都有两面性，在多种有好处的同时，也产生了问题：
1、量小了不行（要大批量）；2、专业程度低了不行（商品知识、产品开发）；3、容易积压大量资金（这可都是你的了）；4、营销手段弱了不行（如何让顾客认可）；5、损耗自认，风险不小，没有充分的计划不行。
这就要求超市要做到以下几点：
一是商品类别选择要恰当。
一些涉及安全（食品安全和使用安全）方面的类别不宜选择，如高压锅；行业中具有绝对强势的领导品牌的类别不宜选择，如碳酸饮料，洗发水；一些具有高技术含量的类别不宜选择，如IT、家电。
二是生产商选择要慎重，大型的生产商有比较好的技术水平和设备，但往往要求过高；太小的生产商产品质量又往往不达要求；寻找技术较好又有空余生产能力的生产商是最佳选择。
三是要自建产品开发和生产监管力量。
四是内部流程配合要顺畅。
如果你达不到OEM的规模或能力，想拿到最便宜、最新的产品怎么办？
我认为可采用产地取样采购的方法，首先在各个商品产地或商品集散地建立采购工作站，比如在浙江的义乌建立小商品采购工作站，在山东的周村建立毛巾采购站，在广东建立成衣、内衣和玩具采购站。
并与当地的比较好的批发商答成合作协议，工作站工作人员定期将商品样品图片、报价、包装、尺寸、材质等通过网络发回公司采购部，由采购部进行选择和价格对比。
选取合适的商品和确定采购数量之后，由工作站工作人员负责购销合同签署、商品验收和托运，公司直接与批发商结算。
其中要注意的事项有：
1、工作站的建立要有长期计划，别人的一杯美酒可能是你的送命毒药，不要头脑发热，这不是一项简单的工作，一个工作站进入正轨一般需要三个月到半年以上；2、人员选择非常关键，这是一项枯燥而烦索的工作，而且充满商业利益诱惑，没有耐心、公心的人是干不了；3、托运和保险费用要注意核算，这不是一个小数目；4、内部交接流程要明确，不要让事情坏在自己人的不配合；5、订货数量和商品陈列、促销方式要有配合。
这倒脱离了贴牌的概念，但是质量和价格是最实在的，同时与前沿市场保持了最直接、最快地信息交换。
超市与厂商的合作方式大致有经销、联营、租赁、代销四种。
经销是主流方式，风险性最大，但是超市控制主动权，大多数商品应采用；联营适合于有较好品牌运营的统一价格商品，比如品牌服饰、化妆品等，百货店一般采用联营方式；租赁一般在超市收银台外围，比如美食街，现在大型卖场都相当重视收银台外围的建设，因为操作得当这一块的收入可以收回一半甚至全部的房产租赁费用；代销是按经销的方式由卖场订货、订价，而卖场不承担损耗和库存，用得并不多，一般厂商是不愿意如此合作的，适合于新品。
所有的合作方式首先要确定的是商品的合法性，进货之前的证照检查是必要的，商品价格的对比也是例行工作。
所有方式普遍涉及的项目是：
商品质量、帐期、入场费用、广告赞助、对顾客的售后保障。
经销方式涉及的项目：
退货、交货期、商品包装规格、订货量、促销合作、固定退佣（或称为进货奖励、返点）；联营方式涉及的项目：
商品选择规定（超市方要参与商品的选择）、专柜装修（装修标准）、促销人员管理、扣点；租赁方式涉及的项目：
专柜装修（装修标准）、促销人员管理；代销方式与经销相近，不需要提及退货。
下面介绍经常遇到的问题：
经销中的入场赞助和固定退佣。
这是商品流通在渠道转化过程中一个价格竞争的扭曲的产物。
我国商品流通的渠道随市场经济的逐步深入发生很大的变化，超市在快速发展中挤占了批发和小规模零售的份额，成为而今的主要终端。
最初，超市经营者为获得更多的竞争优势，并且方便供应商保持市场价格而提出的。
一般规律是领导性品牌根据自己的预算对各种渠道进行补贴，而一般性品牌则受超市左右。
1988年家乐福在台湾首次提出了此概念，由此为大陆普遍埋下了伏笔。
家乐福高额入场赞助和退佣使供应商在超市的经营成本剧增，从另一个方面内部人员腐败的机会和程度。
今天固定退佣已经成为人人皆知的秘密了，对超市来说是与其它渠道的一个区别，供应商一般不会给予两个实力相当的超市不同的价格了，商品采购的竞争将转化为商品选择、损耗控制、促销的竞争。
经销中的现金采购。
现金采购在带来较低价格的同时，也带来了很大的风险。
大型连锁超市很少采用现金采购的方式，中小企业多用于生鲜商品及强势品牌商品的采购。
生鲜现金采购适用于单店操作，大规模连锁之后如不建立专业配送中心，操作难度将大大增加。
超市内对联营方式讨论最多是生鲜的联营，我的观点是：
首先在企业条件许可的情况之下，我们应该尽可能的增加生鲜商品的自营率，联营商品永远只作为一种补充。
对于蔬菜、水果、粮食、鲜肉几个敏感分类我是坚决持反对态度的。
对于联营的比例我是这样看的：
在大型城市生鲜商品联营比例不宜超过20%，在中小城市生鲜商品联营比例绝不能超过40%。
联营的方式有利于我们更加有效的吸收广泛的商品及技术资源，可以对现有商品群或是商品价格带进行有效的补充。
在操作方面，联营方式由于厂商的流程简单，可以对市场进行快速的反映，可以解决公司流程化管理带来的一些不便。
尤其在企业规模和技术资源相对弱小的时候，联营的方式可以给我们带来很多简便，比如在中小型城市中开办超市；但联营不像很多朋友所说的可以降低风险，企业的风险不是单一的经济风险，还有来自与商品相关的质量、服务等方面的。
联营方式给我们带来方便的同时，也给我们带来了很多问题，比如：
管理人员对商品管理的放松、价格偏高、商品质量常常难以控制、厂商人员服务水平难以达到公司要求水平等。
判断一个项目是否应该联营的因素有下面几点：
1、不是关键敏感分类：
比如中小型内地城市的水产；2、合作厂商有良好的经营能力，并且具有良好的合作精神；3、我方自营投入远远大于回报（比如一些很小的项目）或是有特殊技术的项目；4、联营厂商在某些分类的采购供应较我方有较大优势；5、在当地具有相当知名度的品牌性厂商。
采用联营方式的注意事项：
绝对不要将联营作为一种转嫁风险与责任的手段，因为这样的转嫁会带来更大的风险。
联营合同签署时不要用简单的用眼前收益多少作为衡量的标准，最重要的是顾客是否需要、对现有商品是否有补充作用等。
一定要认真与厂商洽谈商品选择、价格的制订及服务标准，并列清罚则。
合同必须认真执行，哪怕厂商无法继续合作。
生鲜联营与否的矛盾归根到底是超市长期利益与联营厂商短期利益的冲突，指的是超市的长期利益是使顾客满意，而联营厂商一般最重视眼前利益，希望利益最大化、速度化。
这个矛盾产生使超市与联营厂商之间的商品和价格标准产生差异，而超市对联营商品的管理参与程度又相对不足，最终造成联营厂商主导的眼前利益占上风，从而使之与整体营销脱节。
联营不一定不好，最可怕的是主管将联营看作减少工作压力和逃避工作责任的方法，从而导致经营信心的丧失和依赖性的产生。
合作事项完成谈判，接下来是订货。
一般新商品的第一次订货由采购完成，以后由分店部门主管负责。
订货是件简单的事情，不过要长期准确预估销量，并保持合理的库存却不太容易。
我有以下几点建议：
第一要正确使用库存报表，在众多商品库存数据中发现异常的数字；第二要良好的仓库管理，商品堆放要清楚定位；第三要定期盘点，真正掌握实际库存量；第四在保证超市库存正常的时候不要忽视了为供应商做一点考虑，不要经常的大量订货后又退货，不要经常让他们大老远一次送一点点货，不要经常让他们为了一点点的退货而奔波。
货送到了该收货了，质量合格、数量清点准确、电脑资料吻合是基本要求。
大多公司的收货流程都比较完善，要注意的是未到商品和短交商品的追踪。
此间就不作细说了。
商品完成收货作业之后，一部分直接陈列或进行相应的加工作业，另一部分则存放于仓库中。
良好地仓库管理将为日常补货和库存管理带来诸多好处，因此我有如下建议：
1、仓库和卖场一样分区分类管理，在安装货架的同时保留一定空地作为大量进货的促销商品存放地；2、每一商品一个位置，所有仓库中货品作封箱处理，仓库中不得放置半箱或散货；3、空的纸皮、纸箱、编织袋等包装物不得放置于仓库；4、商品陈列必须将品名标示朝走道方向，无标示箱必须增加品名标示，必要时标明数量；5、栈板之间必须保持至少10公分左右间隙，以便于拉出；6、货架顶层的商品放置必须与消防喷头保持至少60公分的距离；7、各部门设立破包退货区，破包及需退货商品统一存放在破包退货区；8、所有仓库走道必须保持通畅，一律不得放置商品、推车、栈板等物品。
商品陈列除了分类陈列、单品横向、分类纵向、便宜的放下面贵的放上面、整箱放下面和交叉陈列的基本指导外，在一个分类中商品陈列位置的确定还有方法。
以前我们是以商品销量排ABC来分配商品的陈列位置，后来发现最好卖商品往往没有毛利，超市整天忙于搬货，得不到利润，有人便提出了商品毛利回报率分析。
就是：
毛利回报率（毛利回报率=毛利额/平均库存额），不过我觉得干脆用期间最大收益排比划分，当然不可能将可口可乐放到最次的位置。
陈列补货时另外要注意的是：
1、先拿掉不能卖的商品；2、遵循先进先出的原则；3、先清洁再上货；4、检查商品的价格；5、缺货的地方要空出来，不能用其它商品来填充；6、不能随意改变商品陈列，遵守陈列图；7、注意安全和不影响顾客购物。
除了前期的商品采购，还有日常的新品引进。
新品的引进大多意味着旧品的淘汰，在新品引进的时候我们要注意的是：
1、引进的新品对淘汰的旧品是否具有补充性；2、引进的新品是不是真正的新品――有什么新的地方（新的方面可以是：
价格新――更低了、包装新――有突破、质量新――换代了）？
是否只是超市没有卖过，而在市场已经是老东西了？
3、不要因为费用的收取引进对顾客没有意义的商品；4、不要与现有商品过度的重复。
采购的工作中，促销的组织是一项重要内容。
现在大家对促销重要性的认识是共同的，超市的促销行式主要有：
降价、买赠、捆绑、印花、抽奖、折扣、娱乐节目、厂商周、节日庆典等。
我对促销活动组织的建议是：
1、不要太过玩弄技巧，给大家来点实在的；2、尽量少使用低价限量的促销方法，光听说便宜买不到大家会生气的；3、季节性促销（新品、清仓）一定要早计划并且要干脆；4、在组织大型娱乐活动时，别忘了安全第一；5、促销商品、价格、活动要结合卖场布置、陈列标示和顾客服务进行，这是整体营销的竞争时代，不要让任何一个部门与促销脱节；6、同一单品不要在短期内进行反复的促销，熊掌吃上一个月也厌了；7、不要把促销搞成鸡肋，使采购一听到要提报商品、DM拍照就头大，促销品种不在多，DM也不在厚，另外现在每个超市都有DM，有的城市的一些区域内，一个家庭一周可以收到5份厚厚地DM，谁会有时间认真看？
所以DM要发挥效用，主要在于操作，操作的关键是迅速和准确定位，让别人一眼就对你的东西有兴趣。
迅速就是节奏和反应要快，走在别人前面，准确定位就是掌握顾客的需求。
除通过一般的媒体传播促销信息以外，快讯（DM）是最主要途径，而DM出来以后最重要的事是投递。
一般的DM投递方式有：
人工投递、邮局投递、夹报派发、店内顾客自取。
除此之外我建议在居民小区建立快讯公布栏，按照新DM的发行期进行更新。
另外对人工投递区有下列建议：
1、对大的范围进行明确分布，分组分工；2、明确投递目标，比如16岁以下的人员不宜发放；3、每个人的投递范围要十分明确；4、每个人的工作量要合理，多了必然造成浪费；5、住户投递情况的追踪是必要的。
最后一项是财务
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