案例分析 案例.docx
《案例分析 案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例分析 案例.docx（22页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
案例分析案例
苏总的烦恼
（1）锐思公司在D市项目上出现问题的主要原因是什么？
应采取哪些措施？
（2）运用相关激励理论分析小任要求辞职的原因，假如你是人事部经理，你会提出何种解决对策？
答：
（1）一、各部门协调沟通不畅；二、部门自身也未能解决好员工关系；三、领导高层没有充分履行管理职责；许多事务都堆砌在总经理眼前，基本是不问不知，一问问题许多，作为高层管理者，亲力亲为要解决关键问题，更多是放手让各部门之间协调、沟通，而不是处理所有的问题，因此高层管理者要懂得抓大放小
（2）.激励理论的使用主要是为了留住人才和安心工作，激励要保证公平公正。
一、马上退还小任的保证金。
人事经理明确表示保证金的意义在于考核新近员工表现，经过考核小任符合公司需要，同时向另外没有收保证金的新员工重新收保证金，以示公正。
二、建立绩效考核制度。
对超额完成任务或工作质量突出的员工实施绩效奖励，对未能完成指标的员工无论何种背景进行相应惩罚如扣发奖金、点名批评、降级等，建立明确、公平的绩效考核制度。
三、物质激励和精神激励相结合。
除了明确的物质激励外，精神激励也要跟上，如在大会上点名表扬、颁发公司具有纪念意义的徽章以及荣誉称号等。
惠普公司的组织变
（1）请根据组织理论，给约翰?
A?
杨对于惠普公司组织模式的变革定义?
一、公司组织结构从等级式变为扁平式，大大提高了工作效率。
惠普公司在90年代发现公司应对市场反馈缓慢的主要原因即组织机构多层，解决一项事务需要车山海会，严重影响了公司办事效率和企业形象，于是惠普公司取消委员会制，促成相对独立的部门体系。
二、通过扁平化的组织模式激励员工工作热情。
裁汰冗员、精兵简政，制度公平，效率提高促使员工在崭新的工作领域充满斗志和激情，从而更加高效完成工作
三、合理的组织架构最终使公司大大提高利润。
工作效率提高直接导致客户满意度提高，从而直接增加公司利润。
（2）你认为能实现这一变革最主要的原因是什么?
领导高层执行力强，思维敏锐，民主公平的领导理念
为什么员工失去了工作乐趣
（1）为什么管理流程"科学化"后，员工反而失去了工作乐趣?
（2）请分析如何激励员工产生新的工作乐趣?
第一个问题:
管理流程科学化要包括两个方面，一是生产流程管理的科学和严谨，由于专业化极强，确实会带来员工作业环节联系紧密，工作单调等问题，因此，管理流程科学化的另一方面还要有对于员工作为不同个体的人文关怀，以及能够激发其创造性和积极性的制度和措施。
第二个问题:
答题者提出的解决方案可以多样，只要能够自圆其说就可以。
（35分）
宗庆后:
一个面面俱管的当家人
（1）请分析宗庆后的领导行为和风格。
宗庆后的领导风格是个人说了算的领导风格，也被称为独裁式领导风格。
（2）这种领导方式和管理措施存在怎样的"利"与"弊"，如何避免负面效应?
这种领导模式在员工素质比较低的企业十分有效，决策及时果断，能够抓住机会并很有效率，宗庆后“集权式”的管理方式，在其娃哈哈发展初期，快速对各项企业战略发展方向作出决策。
缺点：
不利于管理团队的成长。
企业难以持久发展。
因为员工间习惯了上面的领导层作决定，而扼杀了其主动创造能力，长此以往，企业的创新发展有阻碍。
解决的方案有很多，需要“娃哈哈”公司根据其内部实际管理情况，作出对策。
如“开展全员式的管理方式”，对一些政策性的管理问题，集思广义，再进行综合性的测评，进行可行性的验证方法等。
或运用头脑风暴等管理方法，召开员工大会。
有效提升管理效率。
（1）抗震救灾工作组在组织结构上属于何种类型的组织?
（2）温家宝总理担任总指挥对于抗震救灾工作组的高效运作具有何种意义?
（1）是矩阵的组织模式。
（或者从功能上强调职能制组织结构）
（2）注重分析过程的条理和主要观点。
销售经理的辞职
（1）你认为李兴应该走吗?
公司应该挽留李兴吗?
我认为李兴应该走，公司不应该挽留李兴。
亚当斯公平理论认为：
一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
李兴付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，而得到的报酬与其他销售经理相比低的多，因此李兴很不服气。
李兴作为有多年销售经验的销售经理，虽然与客户的关系相处的不错，但应该严格按照合同法的要求，签订与客户的各种文字合同或协议，有备无患。
为了李兴今后更好的发展，建议李兴在签订合同时要养成严谨、完整、一丝不苟的工作作风，大事上不糊涂。
当然与客户处好关系也是非常必要的。
（2）如果你是新任总经理，该如何解决这个问题?
我认为作为新任总经理，在严格管理的的前提下，还要考虑员工的心理需要，采用各种方式保持良好的情绪。
在激励方面可以选择更多的方式，这样才能有利于企业的发展。
对于李兴这件事，由于其工作业绩超出了公司奖励的评价范围，而其付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，只是没有带来多少眼前的利益。
由于大公司都是生产的成熟产品，而且产品品种多，销售经理只负责成熟产品的销售，相对比较好做。
而李兴在公司里不仅销售产品，而且还要开发市场，为新产品的开发服务，其工作难度可想而知。
如果我是领导者，在按章办事的同时，，还要给予一定精神激励，肯定李兴的付出和对企业的贡献，化解李兴因收入的降低带来的消极心理。
公司还应该有长远激励方式，可以就此项目带来的未来利润，对李兴有一个许诺，使李兴不会因眼前利益受损而受到打击。
3.你认为李兴为什么要走？
通过这件事你对李兴有什么建议？
请用亚当斯公平理论分析
答：
亚当斯公平理论认为：
一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
李兴付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，而得到的报酬与其他销售经理相比低的多，因此李兴很不服气。
李兴作为有多年销售经验的销售经理，虽然与客户的关系相处的不错，但应该严格按照合同法的要求，签订与客户的各种文字合同或协议，有备无患。
为了李兴今后更好的发展，建议李兴在签订合同时要养成严谨、完整、一丝不苟的工作作风，大事上不糊涂。
当然与客户处好关系也是非常必要的
李开复“跳槽”
（1）请分析微软能否留住李开复?
微软是留不住李开复的.因为保守的微软与开放的李开复不相融合.
（2）公司应该怎样做才能进一步激发以李开复为代表的知识型员工的积极性?
针对知识型员工的激励：
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。
知识型员工的特点，用一句话来概括就是：
作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
激励知识型员工的前四个因素分别是：
个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。
因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。
因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。
在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。
在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。
在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。
以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。
这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。
这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。
多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。
比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。
机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。
这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。
两个完全不同风格的领导者
（1）张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么?
各自的优劣势体现在哪些方面?
本例中的张总经理是专制式领导作风，他作风强硬，对工作要求严格认真，对下属要求绝对服从，独裁，做事不讲情面等这些作法都可以体现出他的领导作风特点。
唐副总经理是民主式领导作风，他作风民主，认真听取不同意见，讲求共同讨论，出谋献策等做法也体现出了他的领导作风特点。
因此，结合案例和我们所学的领导理论知识，张总经理是专制式领导作风，而唐副总经理是民主式领导作风。
专制式和民主式领导作风各有优缺点，并且各有适合自己的不同环境，专制式领导作风适合车间等要求规范，集权性较高的工作环境，而民主式领导作风适合于创新型、民主意识浓厚的工作环境，因此，对于不同的人群，不同的工作类型，需要合适的领导风格，而两位经理正好使用了合适的领导风格区领导，因而他们在工作中都取得了好成绩。
因此，针对领导者的工作内容和工作要求，找到适合于自己领导方式的场景，对于领导者而言是最重要的。
2结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？
答：
下属成熟度不同，要求领导方式也不同设计是高智力活动，追求的是方案最优。
需要集众智慧，集思广益，实现最有设计，需要领导广开言路，作风民主，充分调动所有员工的主观能动性。
唐副总主抓知识分子，发扬民主，尊重他们，让他们学有所用。
所以充分掉动起了他们工作积极性施工是执行，追求的是效率。
因此必须从提高执行力入手。
执行需要严格的纪律保证，讲求及时执行，更需要严格的奖惩和激励，出一点马虎就会造成安全事故，因此必须严格要求。
在张总领导下，虽然管理严格，但保证了公司施工整体的正常运行。
贾厂长的领导行为
1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？
（经济人假设理论）2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？
（彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍）3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？
（开明和权威式）4、利克特的领导行为理论被称为（管理系统理论）5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？
（克服心理定式）
1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
答：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。
这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。
因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
2如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？
你想采用什么样的激励手段和管理方式？
答：
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。
这样，就扫清了新规定执行的障碍。
3、贾厂长为何会作出案例中的决定？
运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？
答：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
刘总的困惑
1、你对公司三年前的改革如何评价？
三年前的那次改革有成功的地方，也有失败的地方。
改革措施抛弃了公司以前“公车公营”的“大锅饭”体制，建立了“公车私营”的新体制。
这种改变增加了员工的收入，激发了员工的工作积极性，强化了公司的日常管理，降低了公司的运营成本，改善了司乘人员的服务态度等等，改革从这些方面来看是成功的。
但是新的体制经过两年多的实施也渐渐出现了一些问题，主要表现为公司与承包者的目标不统一。
经营权与管理权的分离对员工的激励确实起到了很大的作用，但是两权分离后经营者（私人承包者）目标是利润最大，而公交公司的目标是为广大市民提高安全、方便、优质的乘车服务，有一定的公益性质，这样就导致了双方的目标不统一。
进而产生的不良后果表现在两个方面：
一方面乘客对公交服务不满意，承包者在日常的运营中以追求收入为目的，见客就停，见人就等，完全没有时间概念，乘客对此意见非常大。
另一方面公司的管理调控权减弱，虽然公司对承包者经营有权进行规范管理，但是公司的主要收入都是由承包者提供，使得承包者在公司管理者面前处于强势，公司监管无能为力。
2、刘平应该如何解决提供良好的服务与盈利之间的矛盾？
分析：
由于矛盾不能调和，建议刘平改变现有经营模式，可以用租赁经营、单车核算的新经营模式来取代以前的私人承包、两权分离经营模式。
具体措施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘司乘人员，对所有工作人员实行定岗定员，规范管理；公交车分线路经营，分别设定责任人，责任人在年初交纳一定数量的押金并签订责任状作为年终考核奖惩的依据。
责任人在一年的运营中必须按照规定提供公交服务，一律服从公司统一的调配管理，否则扣取奖金，情况严重的没收押金。
这样就有效避免了责任人在经营中不服从管理，唯利是图。
在运营过程中将司乘人员的月工资与每月的营运收入挂钩，实行多劳多得；同时每月在公司内部开展“文明之星”的评选活动，建立乘客投诉受理机制，并实行相应的奖惩制度，以此来提高司乘人员的服务意识。
成荣的授权计划面临的主要问题？
一、案例选择：
1、多年来，成荣的管理风格属于（A）A、专制式
2、专制式领导作风的主要特点是（ABCD）A、领导者个人自行作出各种决策，从不考虑别人的意见B、领导者预先安排好一切工作内容、工作程序、工作方法，下级只能服从C、除了工作命令之外领导者从来不传播更多信息，下级没有机会参加决策方案的制定，而只能奉命行事D、领导者权威的维护主要依靠行政命令、规章制度，更多地运用训斥和惩罚等刚性的手段
3、张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断了，成荣直截了当制止张浩继续说下去，不愿意听任何解释。
你认为最终致使会议中断的原因是（D）D、成荣信息译码不准确
4、从成荣的一贯作风判断，他在与下属沟通中更多地表现出哪种心理状态（A）A、父母自我状态
5、“父母自我状态”的个性特征是（A）A、权威和优越感
6、在会议上，张浩和成荣之间的相互作用属于哪种类型的沟通（B）B、交叉性沟通
7、如果沟通的双方都表现出对方所预期的自我状态，这种沟通中的相互作用属于（A）A、互感性沟通
8、你认为下列关于授权的表述，正确的是（BDE）B、授权是管理者工作中的授权D、授权是一种组织行为E、长期的授权制度化，就意味着重新设计组织中的职权关系，从而带动组织结构的变革
成荣的授权计划
1、你认为成荣的领导方式存在的主要问题是什么？
答：
成荣的领导方式变得不合时宜了，存在的主要问题是：
第一，成荣的领导方式属于专制式。
这是一种独裁式领导。
主要特点是领导者个人独断专行，自行作出各种决策，从不考虑别人的意见，领导者预先安排好的一切工作内容。
成荣控制公司达30年之久，对于所有事务都事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。
虽然在他发觉员工不欣赏自己的管理作风和自己年事已高已不适合原来高强度的工作之后他决定授权，以实际行动获得了员工的认可。
但是当下属将要执行各项计划的时候，成荣便开始担心，虽然在顾问的劝说下成荣打消了干预的念头，但这些已表现出原本成荣达30年之久的专制式领导方式并非由授权计划而得到真正的体现。
而张浩把产品直接销给零售商的计划被成荣直截了当的制止，不听任何解释的作法更是表现出成荣的专制式领导方式。
第二、成荣领导方式中存在“父母自我状态”的心理状态。
“父母自我状态”的个性特征是权威和优越感。
在与张浩问题处理上的表现，把自己认为强加在别人头上，并不容许做任何的解释，这些训斥的命令责骂式的权势作风充分体现了“父母自我状态”心理状态。
第三，成荣与下属之间的沟通存在隔阂，造成交叉性沟通。
会议中，成荣没有听清楚张浩的计划便厉声打断，而张浩的回答也并能从成荣的角度来说明自己计划的原因。
双方都未以对方所预期的自我状态出现，而造成冲突以至于会议中断。
2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？
答：
对于成荣的授权计划的建议有：
授权是制上级主管者随着职责的委振而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。
对于授权计划的建议有以下几点：
第一，改变管理作风。
由原本的专制式领导方式转变成参与型领导方式。
在下放权利的同时，保留知情权与建议的权利。
第二，必须调节成荣的心理状态，由原来的“父母自我状态”转变为“成人自我状态”。
客观理智，尊重他人。
第三，有效授权。
注意向下级授权者明确所授权责任的责任，目标和权利范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。
第四，提高沟通技巧、善于倾听，避免产生冲突，导致沟通的失败。
动感地带——源于市场细分的成功故事案例分析
1.动感地带成功的原因和意义。
“动感地带”在营销上作了很有意义的探索，是通信业品牌经营和竞争的一个典范。
第一，“动感地带”在原有的产品基础上所做的一个全新的定位是非常成功的。
市场营销很讲究市场定位的问题，可能同一个产品，比如铃声下载对成年人可以服务，对青少年同样可以服务。
但是，当把不同的产品作为一个组合去重新定位，就赋予它一个全新的意义，事实上就变成了一个全新的产品。
在市场营销中有一句话，叫作“分类就是市场”，也就是把消费者重新做一个分类，就可能是一个全新的市场。
“动感地带”实际上是从年龄上对消费者进行区分，这种年龄上的区分，在很多产品当中也许不一定很典型，但是在通信产品上却找到了非常典型的市场。
第二，“动感地带”这个品牌还是“体验经济”的经典个案。
现代经济中，消费者的消费体验是一个非常重要的消费需求。
所谓体验经济就是一种消费过程当中难忘的回忆、体验。
产品可能还是那些产品，但是它被赋予了新的文化，赋予了新的概念，赋予了新的含义，使得消费者在消费物质产品时，实际上体验出了一些他自己内心当中的东西。
比如“动感地带”的品牌特性是“时尚、好玩、探索”，这已经让青少年心中增加了很多新的体验。
所以，“动感地带”这个品牌的推出，适应了第四代经济的特点。
互联网其实就应该是体验经济的一个区域，但现在的互联网经济中，体验经济的品牌塑造还不多见，应当加强。
第三，“动感地带”在高科技领域的品牌传播上，也创造了一个全新的方式。
“动感地带”借助代言人，借助与品牌内涵相关的文化活动，借助与品牌内涵相关的产业结盟来推广品牌。
动感地带本身通过这样一些方式，让人能够处处从生活当中感受到“动感地带”这一品牌的影响力。
这种转播是一种全方位的传播，在市场传播当中也创造了一个典范。
第四，“动感地带”是直效行销的成功案例。
所谓DM（直效行销）就是利用各种各样的传播媒介来跟消费者或者是跟用户直接传递信息。
这种方式在现代科技通信手段发达的情况下，其实已经具备了现实可行性。
DM这种方式在国外非常流行，通过DM销售的比例能够占到30％以上。
“动感地带”利用各种传播媒介影响消费者，在亚洲直效行销大会获奖，从直效行销的角度讲，是一个比较好的案例。
二、动感地带在未来应注意的问题一个品牌，经营得好或不好，跟品牌本身的定位有关系，同时也跟经营者的经营手段有关系。
从体验经济角度讲，未来“动感地带”大概会碰到以下几个方面的挑战。
第一，体验是难忘的，但是它又是瞬间的。
这种特性带来的是感性的消费，可是对品牌来讲，客户可能只会产生一种瞬间的忠诚，长期的忠诚度会是“动感地带”面临的重要挑战。
第二，对于年轻人来讲，个性张扬是他的优点，“动感地带”抓住了这一点。
但是年轻人的优点可能也正是他的缺点。
中国移动能否长时间提供个性化的东西，能否不停地翻新这种个性的东西，技术上能不能提供支持，这是需要面对的难点之一。
此外，个性消费能否持久。
对“动感地带”而言，如果过分张扬这种个性，可能导致年轻人完全追求新奇，消费变化性过大。
第三，目前“动感地带”的知名度非常高，但如何使知名度持续下去，这是一个长期的课题与挑战。
第四，业务的学习需要一个过程。
“动感地带”作为一个产品和服务的组合，用户需要有一个学习的过程，了解业务，需要进行大规模的普及宣传。
1.国美电器的扩张模式1.什么是连锁经营模式？
国美属于哪种形式的连锁经营模式？
答：
特许经营连锁是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。
直营连锁2.国美的市场扩张凭借了哪些优势简单化，专业化，标准化3.你认为国美的快速扩张可能会出现哪些问题？
资产负债率高，利润薄，同时，前期的扩张和并购过于凶猛，这些都是隐患。
2.惠普公司的人为本管理．问题：
1惠普公司创始人休利特对员工进行了哪些灵活的管理方式？
在他的管理中体现了怎样的企业道德和社会责任？
答：
惠普公司的坚持以人为本的管理，重视人的宗旨。
惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。
并且采用终身聘任制；重视职工培训；提倡职工自主创新。
惠普公司里，导者总是同自己的下在领属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。
惠普也更是如此，惠普公司的职工多是工程技术人员，而也是由工程技术人员来管理，是其公司业务技术因这性强的原因造成的。
惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。
管理中企业道德和社会责任体现在：
注重人才发展；关心职工利益；重视职工福利并从一些细节上体现了公司对员工关怀备至，比如员工生日礼物等。
2作为全球有名的大企业，惠普公司关心内部员工的做法有何意义，如果你是惠普公司领导，你还打算在哪些方面体现企业的道德？
答：
尊重与信任是企业管理的第一宗旨。
员工只有感觉到自己被尊重、被信任，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。
而惠普公司做到了从细节处关心内部员工。
企业任何时候都要以人为本，激发了员工的主人翁意识，员工关心公司就会像关心自己一样，所以还应该加强以下方面：
一要不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。
每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。
二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。
随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。
这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。
安捷
升级会员 