“由内而外”提高企业运营效率.doc

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“由内而外”提高企业运营效率

摘要：

通过企业战略纲领性文件引导企业员工自身发展规划，通过企业文化熏陶员工，认可企业发展方向，经验管理者聚焦关键主项计划，防止走一步说一步。

其次打造具有昌建特色的“模子”，提高产品高复制性，运作模式的移植性。

abstract:

throughtheenterprisestrategicprogrammaticdocumenttoguideenterprisestoitsownstaffdevelopmentplanningthroughtheinfluenceofcorporateculture,employees,recognizedthedirectionofenterprisedevelopment,experiencemanagementfocusingonthekeymasterplan,preventstepastep.secondlytobuildwithchangconstructioncharacteristicsofthe”model”,improveproducthighreplication,themodeofoperationofthetransplantof.

前言：

房地产企业开发产品流程是否标准化直接关系到企业运营效率，而房地产开发本质就是有效整合资源的过程，而整合资源的效率直接关系着企业效益。

房地产开发过程中牵涉到专业多、供方多、开发周期长、政府关联大，这些因素不稳健决定了房地产运营体系不稳健，也决定了房地产企业不能像一般生产车间，有自己的稳健的生产流水线。

没有固定的流水线，就会偶尔有意外出现，造成运营效率不高。

运营效率低主要表现在部门之间内耗、计划不精准、开发周期长、资金周转速度慢。

为了提高运营效率，以漯河昌建地产公司为案例谈谈如何提高公司运营效率：

1从公司层面制定企业战略发展纲领性文件并公布未来企业岗位架构及能力需求蓝皮书。

公司上下围绕企业战略目标制定自身发展规划，保证团队活力，企业员工必须认同企业发展战略，确保公司步伐一致，脚步坚定。

2用企业文化熏陶员工，让员工内心接纳、认可企业发展，从而转化为能量源泉。

作为昌建的员工深刻领悟董事长提出的“敬业、勤奋、善学、正派”与“贵永恒”工作法则，将工作法则融入到生活学习中，用一个职业经理人素养要求自己，工作主动思考，主动出击，干工作必须“横到边，竖到底”。

3为了提高项目运营效率，避免新项目摸索前进，走弯路；得将成熟项目公司运营模式嫁接到新项目公司上，快速实现这个嫁接。

首先形成一个具有昌建特色的房地产开发“模子”，提高产品标准化率，从而确保模式具有高复制性。

4提高信息化管理水平，要求“流程上网”，减少人为因素。

目前企业发展现状是：

首先，流程不稳定，程序人为调整余地较大。

由于部门交流不畅，造成部门信息不对称，自然而然协同能力也降低。

其次，工程支付款计划性与回顾性太差。

由此造成计划不准，事后无从追究，无法沉淀历史指标。

通过上软件、固流程、沉指标，才能保证企业运营方式高效。

5调整会议模式，提高决策效率。

会议模式从“上课式”、“汇报式”一种记述文应该调整为“开放性”、“讨论性”议论文，根据实践经验，会上问题越讨论越透彻，解决问题越到位。

而以往更多注重“会”，没有注重“议”，只有“会”“议”结合才能成为真正的“会议”。

建立高效会议体系，合理规划会议种类与开会方式、议题范围，不开“长征会”、“突击会”，关键节点会议不能缺少，尤其《项目启动会》，项目启动会主要明确中心部门与项目公司之间职能责任及关键目标通报及上传、下达。

6提高资源整合效率，突破招标采购瓶颈，确保稳健的供应链及供应体系。

随着企业步入高速扩张轨道，供应链就显的非常重要。

为确保有效整合外部资源与提高价值传递效率，通过深入分析房地产采购历程来看，需要经历三个阶段。

第一个阶段：

温饱阶段，采购必须保证生产需要，价格越低越好；第二阶段：

修正阶段，发现公司快速扩张采用普通招标模式效率太低，继而转为战略合作模式。

但由于此阶段属于供应商培育期，很多不成熟，造成战略合作变质成战略妥协。

第三阶段：

价值创造阶段，以供应链为主线条，围绕产品做优化，将价值有效传递给最终消费者，使得供应商、开发商、消费者走入共同富裕道路。

战略合作必须二个备案单位才能站的稳，不能将快速圈定变成行政上快速决定，快速决定容易造成谈判死结。

下一步从“选、用、育、留”四步走形成一个资源丰富优良的合格库，缩小选择范围，快速圈定合格库中的合作单位，并做好合同履约评估及合格库升级、更新。

7建立丰富的指标体系，指标体系越多反应企业信息处理的越到位，对工作指导价值越大。

比如营销的“到访成交率”，营销费“单位到访成本”“单位成交成本”通过这些指标体系量化分析前段营销广告效果。

企业精细化往往都表现在指标分析上，指标分析越细，提供决策资源越多，决策越准确。

8分析成本控制与产品品质的关系。

不理解成本控制的人，都以为成本控制必须牺牲产品品质或者进度，其实不然，成本控制更多的是让花出去的钱发挥最大能量，减少无效成本发生。

为了做到这点首先我们需要将成本分为三类：

（a）结构性成本：

钢含量、砼含量等结构性成本投入。

（b）敏感性成本：

投入杠杆较高的成本投入，一般指最受业主关注的部分，如园林景观工程、门窗工程、外立面装修、大堂精装修、电梯前室装修、智能化工程等。

（c）功能性成本：

功能性成本分为基本功能和附加功能。

基本功能是实现项目用途必不可少的功能；附加功能是基本功能之外的其他功能，如可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果，可以适当利用附加功能投入。

总体来说，在确定目标成本时，要应用“不均衡使用成本”管理模型来实现成本价值最大化，严控结构性成本，合理使用功能性成本，重点投入敏感性成本。

分析成本控制与推动进度关系。

在某些情况下，企业经营者为了推动项目进展，往往拿成本换取进度，其实很多情况下，作为成本而言，在大原则框架下，确保项目关键计划不能受影响。

10聚焦主项计划。

知道赶进度很重要，但是知道如何赶进度更重要，不能抓不住重点，精力分散，造成重点工作不能重点把控；现实中，不能很好聚焦主项计划外在表现就是“走一步说一步”、“先松后紧”。

不难看出标杆公司在拿地后都进入标准化运营体系中，就如猪上了双汇的生产线没有节外生枝的事情出现。

不难发现很多超常规都是违背客观规律，问题也都超常规出来。

比如设计图纸一般周期45天左右，而项目为了赶进度，让图纸30天拿出来，30天图纸确实能拿出来，最终项目结束后，一转身发现，变更图比当初的蓝图还多，过程中耽误的时间远远不止15天。

结语

综上所述，通过战略层面明确目标，确保企业员工步伐一致，方向明确，聚焦工作主项计划，提高产品复制能力与项目公司模仿、整合资源能力，以信息化为载体，全面提高企业运营效率。