房地产企业的战略转型Word文件下载.docx

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　　首先土地增值税清算起到了利益再分配的作用；

其次在构建和谐社会的同时缩减贫富差距。

面对政策从调整市场转向调整开发企业的利润，房地产开发企业应该如何应对呢？

笔者认为战略转型就是一种积极的应对方法。

　　一、战略转型的特征

　　战略转型不是战略的局部调整，而是战略方向性的改变，具有以下三个方面的特征：

一是前瞻性。

企业战略转型首先是以企业自身发展为基础。

它是在对企业未来发展的环境分析和预测的基础上，对企业的战略目标进行修正与革新，企业的一切资源都是服从和服务于这个战略目标。

二是目的性。

企业战略转型更多是求得企业持续发展而不仅是为了企业的短期增长。

无论是企业的生产规模，还是企业的市场规模，都存在增长的有限性问题。

企业战略转型寻求的是企业发生质的飞跃。

三是创新性。

企业的持续发展来自于创新，知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力。

没有创新，企业就无法在竞争中取得优势，也无法保持企业永续发展的能力，企业战略转型要具有创新性。

　　二、如何实现战略转型

　　房地产企业战略转型是一项涉及到众多要素的系统工程，其中管理体系的构建是支撑房地产企业战略转型运作的基础平台，以产业链为纽带进行投资资本优化组合，这是一条可行之路。

综合我国房地产企业发展特点，以及现阶段的实际情况，提出战略转型的五个对策。

　　以战略预警机制为先导，建立战略转型的控制体系

　　众所周知，科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行，因此，当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式，进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度，努力促使房地产企业管理水平的跨越。

从房地产企业的运营现状来看，战略转型管理体系构建的重点就是要加强合作伙伴关系的管理、客户关系管理、风险管理和资金管理，同时这些也是企业运营的关键所在。

　　以核心竞争力为根本，完成企业战略的选择与调整

　　1990年，美国着名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。

认为，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

　　首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如能显着地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

在国内房地产界，“北有万达，南有万科”这句话充分表明了万科在房地产界的地位，万科的动向也一直牵绕着业内人士的目光。

万科之所以如此受注目，是因为它有独特的一面，这应该就是核心竞争力的迷人之处。

万科的核心能力体现在以下两点：

一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。

万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上，主张唯产品和唯客户主义，提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是万科永远的追求。

二是始终坚持住宅产业化之路。

只要万科需要有更大规模的发展，就必然会更加强调产业化，而且其比例会不断提高。

这种核心竞争力是万科一直处于“马首”的重要原因。

其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。

　　面对政策的调整和复杂多变的市场环境，房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析，强化自己的核心竞争力，增强企业的竞争优势，增大企业战略转换能力。

按照核心竞争力机制建构的内在逻辑，培育和提高房地产企业的核心竞争力。

在房地产企业战略转型过程中应该注重以下一些要点：

首先在本质内涵上，重在服务，向广大业主提供优质产品和服务；

其次在关键能力上，重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信；

再次在构成要素上，重点培育房地产公司营销体制、市场网络等各相关环节的能力，以及用人制度、分配机制、资产质量等的优劣状况。

　　以提高运营效率为目的，调整企业组织结构

　　从组织的角度来看，未来的房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，改变“小而全、大而全”的传统模式，建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴，共同结成战略联盟，提高运营效率和抵御市场风险。

　　今年对于房地产企业的一条爆炸性新闻，就是万科两部门的外迁。

据报道，迁移部门只是一个开始，万科今年的大动作在于内部部门的精简，万科将从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。

首先试点将部分部门的业务外包，如设计部门、工程部门还有采购部门。

万科设计部门目前规模庞大，大约有员工八百多名，负责万科在各地的楼盘的规划设计。

近年来，引入专业设计部门已经成为行业惯例，但这个庞大的部门仍然负责外包业务的审核。

而作为工程部门，专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”。

事实上已经不需要这么多人层层审核，专业部门和机构已经相当成熟。

今年的调整只是第一梯队，以后调整将涉及各个部门，包括营销部门等，这样万科将成为一个资源整合中心，在产业链的上游打开融资渠道，下游将业务分包，同时增加客户服务的队伍，扩大品牌的影响力，提高运营效率。

　　资源整合类型的开发商来源于欧美模式。

目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，是一种全程开发模式。

欧美模式则代表了一种高度细分的专业化分工。

从资金到开发、规划、设计、建设以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。

两者最重要的区别在于，香港模式中的房地产开发商更多地依赖于银行提供资金，而美国模式中的房地产资金，更多地来源于社会大众的资金，只有15%左右是银行资金。

　　此外，在美国模式中，开发商更类似于专业化房地产开发项目管理公司，与国内目前的开发商定位截然不同。

如何解决资金问题，是完成房地产开发模式转变的决定性因素。

尽管很多业内的专家学者都曾以各种方式来论证美国模式实际上更适合中国内地，但内地缺乏灵活的融资渠道以及对房地产业严格的融资政策，都使美国模式在内地难以得到有效的推广。

万科尝试过多种的融资渠道，包括与德国HI的曲线贷款融资，与新加坡RZP的合作，以及与中信成立的基金等等，融资能力在国内开发商中已经走在前列。

充足的资金、能够以输出优势管理进行合作开发、万科的品牌能力已经使万科具有转型的可能。

　　以建设适合的企业文化为基础，营造良好的企业发展氛围

　　在战略转型过程中，通过建设适合的企业文化，给企业发展营造良好的氛围。

房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心，为企业的经营活动服务，不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。

因此，房地产公司要从精神层次上培育核心价值观；

从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范；

从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统，摈弃严重影响企业发展不良思想。

　　房地产企业应该将以战略调整和业务重组为契机，通过核心价值观的有效培植，形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。

具有强大内部凝聚力的企业文化是形成企业核心竞争力、实现发展战略目标的重要保障，是房地产企业持久发展的基础。

　　以名牌产品为载体，拓展企业的市场空间

　　房地产企业必须加强自身创造附加值的能力和专业化能力，包括各个细分功能的能力，比如产品设计、工程进度、质量控制、成本管控和营销策划等诸多方面。

与其它产业链相比，房地产行业的产业链前端有较多的环节。

而在行业利润分配上，几乎是越靠近前端，越有强大的市场权力。

为了实现在房地产市场的扩张，提高品牌价值和企业影响，房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略。

即以名牌产品为载体，拓展企业的市场空间。

房地产公司在产品的定位上，可以类似于竞争对手，但在产品的功能和价格上，强调“超越”竞争对手。

　　三、结论

　　万科作为国内房地产企业的领军人物，已经迈出了转型的第一步。

一个房地产企业如果没有长远的目光，就不会走得很远。

一流的企业依托的是领先的产品与优质的服务，占领制高点，形成品牌压力。

而占领制高点的前提是有一个良好的内部组织结构。

战略转型，创建符合形势发展的房地产企业组织机构，运筹帷幄，面对变化才能笑到最后。

　　：

　　1、郎咸平.中国企业战略突围[M].东方出版社,2006.

　　2、刘洪玉.房地产开发经营与管理[M].中国物价出版社,2001.

　　3、王全民,王来福,刘秋雁.房地产经济学[M].东北财经大学出版社,2002.

　　4、王立国,王红岩,宋维佳.工程项目可行性研究[M].人民邮电出版社,2002.