薪酬制度不完善限制我国IT企业良性发展精.docx

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薪酬制度不完善限制我国IT企业良性发展精

企业良性发展IT薪酬制度不完善限制我国企IT薪酬是驱动员工敬业和提升公司业绩的最重要因素，但纵观国内业，薪酬管理制度的诸多不完善已成为它们未来规模扩大的瓶颈高秀娟/北京中华女子学院吕新杰/信息产业部电信研究院纵,业是对高技能人才需求最迫切的行业之一，然而IT编者按：

企业，却存在着员工离职率高、满意度低的现象，降低员工敬IT观目前我国的业度的主要原因在于薪酬，因此设计科学的薪酬模式便成了需要重视的问题。

企业依托技术优势和市场机遇日渐强大，对人力资本的依IT中国赖程度也与日俱增。

全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一———翰威指出：

“更多的企业进入中国市场，人EricFiedler特咨询公司大中华区总裁年年度亚洲雇主评选活动”中的才供给成为最大的危机。

”据翰威特在“2005调查表明，驱动员工敬业和公司业绩的最重要因素是薪酬IT。

纵观国内（58%）企业，薪酬管理制度的诸多不完善很可能成为它们未来规模扩大的瓶颈。

薪酬不合理引发员工离职年（2005和前程无忧）年（2004华信惠悦IT调查报告显示，国内）企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。

以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一企业员工离职率极高的现状。

IT半。

这造成了国内们能够真正将薪酬管理作为一门CEO企业的老板和IT目前，我国科学来严肃对待的尚不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。

整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。

、只注重成本，不注重成本、收益的转化1部分企业高层对于员工工资到底属于企业成本还是长期投资认识是会计成本，而非经济成本，即未（不清，通常未经科学分析而盲目追求低成本，往往表现为：

企业初创时期，老板在工资方）曾考虑员工离职带来的机会成本面较为慷慨，乐于激励一同“并肩作战”的员工；随着规模扩大便日渐“精明”，不仅未随着规模经济带来的收益增加调高员工薪资，反而多方苛扣。

过于简单化的管理不能为员工创造一个可以获得更大收益和更高发展目标的舞台。

部门的定位不准HR、对2部门的服务性。

该部门本应作HR首先，不少企业高层没有认识到为一种“管理建议者”和“内部咨询顾问”，在战略层面、系统制订层下一页[4][3][2][1]部门做如此转型的很少，HR民企对IT面和系统执行层面发挥积极作用。

然而管理科学的主观能动性。

HR部门更多的是机械贯彻老板的意思，未曾发挥HR、薪酬改革浅尝辄止3理论转化为实践并非易事。

将种类繁多的薪酬设计模式应用于纷繁复杂的企业之中，这让很多企业老板深感棘手，加之薪酬模式会有“边际效民企老板即使知道薪IT用”递减，而薪资调整所需考虑的因素太多，因此许多酬管理的科学之处，也不愿意轻易作出改革。

正如业内人士所说：

“多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理，员工就‘地震’。

”部门效果偏低致使人心漂浮HR

不能提供科学的薪资管理方案，也是限制企业扩张的一个重要因部门，HR企业中少有能够提供一套完整科学的薪资管理方案的IT素。

现在，即使是华为这样的民企领头羊，也请了中国人民大学彭剑锋等教授为其做相关的咨询。

、缺乏职位评价及绩效评价体系1保证薪资内外部公平的两大步骤是职位评价和市场薪资调查。

但很多企业由于缺少这两个环节，造成员工薪酬级别和间距没有科学合理的依企业热衷的绩效分析与薪资挂钩存在着很多误区：

首先是绩效评IT据。

而许多等更为综合的方法，而是简单地观KPI价过于简单片面，企业使用的往往不是察员工行为和结果，据此实行薪资惩处；另外，没有监控薪资对绩效的影响反馈的系统，因此薪资的设计以及通过绩效评价来调整薪酬的作用到底多大，企业无法掌握，更无法利用上述资料进行调整。

、忽视内在薪酬2内在薪酬表现为员工从工作中获得的满意度，这方面更是少有企研发和管理人才往往人际关系网很广，企业不闻不问的态IT业进行正确对待。

度加速了他们的离职率。

、欠缺福利设计3员工较大的工作压力和高强度脑力劳动使得他们更关注保健因IT、补充医疗）年RMB10,000/5约（提供的出国旅游）年资料（2003素，诸如诺基亚等诸多对员工生理心理的关怀性福利。

据笔者所知的国内企业中，特别是民IT业员工年轻化的情IT企，无一家能够提供。

同时由于长期激励和保障的不足，况让很多员工担忧年老后的生活，加剧了员工的不稳定。

、薪资调整遥遥无期4企业缺乏周期性的薪资调整体系，使很多员工从进入公司就拿生手薪资，经验和能力积累了也得不到调薪，最终只得以跳槽来谋取更高的薪酬。

薪资调整要有利于促进企业战略，战略反过来影响民企的企业发展战略往往与薪资调整战略并无联系；无多元化IT薪资的调整，调整，缺乏国外诸如随通货膨胀而调整的工资等。

沟通不足、5仍然定位在职能部门，其与）或人事部（目前我国的人力资源部门业务部门之间的平级关系导致员工对人事管理活动参与度很小，管理过程的不透明和沟通的严重不足，直接影响了员工的士气。

公司的WilliamM.Mercer便认为：

“薪酬计划不管设计得多么出色，如果LouiseR.Fitzgerald负责人AllstateInsurance没有同样出色的沟通战略，也同样达不到目标。

”而认为，雇员必须知道，随着公司的成长，他们的薪MichaelSnipes的company资会随之发生怎样的变化，从而解开心中的谜团——我从中会怎样受益？

跨国公司通常在员工手册中解释薪资的设计方式及其与公司战略间的关系，在这方企业做得非常不够。

IT面我国亡羊补牢犹未晚企业规模扩大的问题，首先要关注薪酬管理。

这其中需要IT解决关注两点：

企业内部要有一个核心的薪酬理念，据此来建立一套科学的薪酬设计体系；同时要建立薪酬诊断制度，随时掌握企业内外部环境的变动，并据此调整薪酬战略。

、建立良好的薪酬理念1

薪酬实际上是企业向员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导员工共同实现企业战略规划。

因此企业高层在规划发展战略和目标时，要根据企业所处的行业特点、企业生命周期、企业文化、企业所在地的人才环境等，全面规划薪酬制度。

企业战略要点是成本削减、财务业绩还是创新；企业处于初创、快速成长还是成熟阶段，都决定了基本工资和绩效工资等工资结构。

以企业处企业都处于初创和快速发展阶段，激发IT于的成长阶段不同为例，我国大部分员工的创业和开拓热情是首要任务。

因此，在注重内部公平的基础上设计富于竞争力的薪酬，在初创阶段该过程可以有一定的灵活随意性，但企业迈入发展企业薪酬未来发展的方向。

IT成熟阶段则必须科学理性，这是目前大部分目前用友、联想、华为等知名集团都已实行双轨晋升制，不同线对应等级者的工资福利基本相同。

此外技术人员和管理人员在长期激励和福利上可以根据职别的特点有所多元化。

HR此外，现今管理的新趋势是从权利部门向服务型部门转型，更多充当的是内部咨询顾问的企业并购和再造等过程IT角色，为企业的长期战略提供必要的辅助决策；在中，从薪酬的角度来分析决策是否可行，从而影响企业最终的战略规划。

目前年以上经历的大型跨国公司正在经历这种转变，它们“配10在中国市场上有着合公司发展的重点，提出当前的薪酬系统，使它适应公司的发展……这些专业部门及时作出上述战HR民企还要对IT意见和要求将会改变某些业务决策”。

略调整。

、实施企业诊断机制2企业诊断是运用科学的管理方法，对经营管理中存在的问题进行定性和定量分析，提出改善方案的过程。

将其应用于薪酬管理的诊断，相当于

对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。

该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，从而及时纠错并结合企业战略目标作调整。

薪酬体系是否切合经营战略；薪酬模式是否适合企业类型；薪酬模式是否依据内外部平衡而设计；标准是否明确而规范化。

比如华为设计的薪酬体系中，将薪酬结构需要考虑的要素归结为：

基本薪酬政策，决定具有竞争基本薪资、绩效薪资、保险福利、加班薪资（性的标准工资；薪酬构成是否合理，是否与企业发展阶段相适应；是否有科学的薪酬）等各成分所占比重是否合理客户满意度、赢利、（成本控制和薪酬调整措施；薪酬体系对公司业绩的影响。

）外部形象等设计科学合理的薪酬模式要涉及到诸多理论和操作细节，在一定程度上有助于提高员工的忠诚度和积极性，从而为企业带来更多业绩[4][3][2][1]上一页