细节决定成败从细节看管理.docx
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细节决定成败从细节看管理
细节决定成败——从细节看管理
汪中求
北京博士德文化发展有限公司首席管理顾问
北京汪中求细节管理咨询有限公司董事长首席培训师
第二部分的题目是从细节看管理。
我们讨论细节，我不太讨论生活当中的细节，比如这个女学员们化妆的细节我不讨论，我们主要从管理的角度来讨论，下面我们谈谈从细节来看看管理，就是用细节的观点怎么去理解管理的问题。
一、从岗位和流程的角度看管理
马克思曾经说过一句话叫一种科学只有在成功运用数学时才算达到真正完善的地步，一旦进入数据化，那肯定是很具体很细节的，管理是一门科学，所以我们从细节的角度去看管理的科学。
怎么去看，请大家先看我们做出来的这张图，这张平面图。
我把管理用一张图来描述，这个图的横坐标是人，这个图的纵坐标是事，也就是说，我认为管理主要是从人和事两个角度来考察，人的重点是岗位，事的重点是流程，就是我们考察管理是从岗位的角度去考察人的管理，从流程的角度来考察事的管理，而管理要求我们对岗位和流程这两大部分都要尽可能使它走向标准化，就是岗位，岗位要很明确，要很清晰，流程要很清楚很到位，这是我们对管理的理解，要逐渐使这两个部分尽可能的标准化，怎么做呢？
当然从管理的角度来说，我们一下子使我们的管理不光是岗位，包括流程，都能够非常的到位，这个是不现实的。
我曾经分析中国企业的现状的时候，我们就提出，我们应该从三个台阶来考虑，我们认为所有企业的管理都存在这三级台阶。
（一）企业管理的第一级台阶：
明确
第一个台阶，请大家看，就是明确。
所谓明确就是岗位，你这个公司，你这个企业有多少岗位，这些岗位有没有很明确的要求，每一个要求是不是都很清楚。
再一个就是流程，有多少事要做，这些事每件事都应该有流程，我们曾经考察了，因为我做咨询很多年，我们前后做过40多家企业的顾问，做过200多家企业的深度培训，当然一般性接触1000个以上的企业家，或者企业老板，我们认为一般性的制造型企业，比如说如果你们达到一个亿以上的销售额，我相信流程不下70种，不少于70种，所以我们说任何一个企业都应该去琢磨一下，你的岗位设计了多少种岗位，当然小的企业可能一个人有好几个岗位，大的企业可能一个岗位有好几个人，不管怎么样，我们是讨论岗位的问题，你到底有多少种岗位，每种岗位是不是都很清楚的说出了这个岗位应该做的事情，而每一件事是不是都应该有流程。
比如说早晨我在酒店吃早餐，自助的，自助早餐我们就发现两个问题，第一个问题是没有流程，大家会认为，自助早餐有什么流程？
应该有，从管理的角度来讲，首先，我应该从哪里开始到哪里结束，应该怎么走，因为你看，如果不设计这个东西，人们走的时候就会碰头，我从这里转过去，他从那里转过来，就反反复复的碰，或者要让，这个是损失，因为管理讲究效率，那么这种变化，我们应该给一个明确的指示箭头，希望你在地板上可以画，我希望你是顺时针可以走，大家都这么走，就比较顺畅，这是一个问题。
还有一个问题，自助餐有很多夹子，夹菜的夹子，很多人抓到手上就跑，所以一个小时的早餐下来，很有可能这一排桌子上前面后来没有夹子，而最后有七八个夹子放在后面，一定会出现这种情况，这个在前面应该有一个牌子，应该注明，每一个盘子都有夹子，你不应该带走，应该说明，大家会认为你把人当傻瓜了，是，管理就是把人当傻瓜，很多事你就假设他不知道，你必须这么做才行，像我们很多建筑非常漂亮，但是却不注明哪个房子在哪个地方，或者洗手间在什么地方，这些都是非常重要的，管理的角度应该把这些东西尽可能说清楚，所以我们说，所有的事情都应该有流程，不能没有流程，你不能认为大家都知道，很多事你认为知道就是不知道。
（二）企业管理的第二级台阶：
准确
第二个台阶，我们称之为准确。
在明确的基础上考虑准确，就是你应该把你的这些岗位的规定和流程标注得非常清晰，那么这种准确度放在哪里去考证呢？
放在这个人做这件事情的具体环境当中，通过检验去证明这个事能不能做得通，能不能这么走，能不能做得下去，这就是我们所说的准确。
比如说刚才我们前面讲了，比如麦当劳，他们认为柜台的高度应该是92厘米高，因为他通过多少年的实践证明这个柜台这个高度是最适合人体商品的交换的过程，非常适合，认为这是最好的，高了可能不方便，低了也不方便，最后就是92厘米。
刚才我们说的可乐4度也是经过反复测算，认为4度口感是最好的。
我们曾经去过一家休闲小站，是一家台湾品牌的茶餐厅，我去了这个休闲小站就要了一杯珍珠奶茶，当时我就问服务员，珍珠奶茶有多少种规格，或者我们称之为型号，有多少类？
服务员跟我说，有三种，第一种是热的，第二种是温的，第三种是冰的，这个当然可以，我说我要一杯热的，这个服务员就端了一杯热的珍珠奶茶上来，因为珍珠奶茶的管子很粗，我很快的吸了一口，一吸就烫喉咙，当时我马上把服务员叫来，我说你这个珍珠奶茶不是热的，而是烫的，他说你没跟我说不能烫，我说这个很奇怪，所有的规则都是由你去制定，不应该由我理解，我认为什么是热的，应该你告诉我什么是热的，热的不应该是烫的，我的理解，你不应该使人烫的，这个问题我们争执不下来，后来我们就把老板叫来，我说你是管理者，你应该给员工交代清楚，什么叫热的珍珠奶茶，到底多少度，他说这个我们没说过，我说这就不准确，你不能光说热的，温的，冰的，应该说什么是热的，什么是温的，多少度是冰的，冰的也有个范畴，应该尽可能准确的描绘这个东西。
第二次我到这个休闲小站，第二次我再次去了这个店，我重新问服务员，我说我要一杯热的珍珠奶茶，我说服务员你告诉我是多少度，服务员说我们知道，70度。
当然70度是不是最标准的这个我不懂，但是我知道，70度喝下去有很好的热感，但是不会烫，这说明很多东西应该这么做才行，我们所说的准确，是应该根据你的岗位和流程的要求，拿到工作当中去实验，证明这个数据是可行的，这个步骤是可行的，这个要求是可行的，应该这么做，这就是我们说的准确，从明确到准确，这是第二个台阶。
（三）企业管理的第三级台阶：
精确
第三个台阶，我们称之为精确。
准确之后，下面一个环节就是精确，就是使你的岗位要求和流程的标准，都尽可能更加精确，比如说各位学员，你们可能觉得温度差不多，但是我这里可能温度就偏高了，这里面如果按照我们智能化的中央空调的设计，那么我这个地方的温度，我想应该在21度左右比较好，而学员这里的温度23度是可以的，这就要求更高了，尽可能使这种数据更加准确，针对具体的对象更加清晰。
比如说我刚才讲的珍珠奶茶，后来我成了它的顾问，我们做顾问的时候后来又发现一个新的问题，就是珍珠奶茶70度热的是没问题的，消费者没有什么人提出异议，但是我们把70度的珍珠奶茶送出外卖就有很多人反映烫，我们觉得很难理解，为什么？
后来我们调查一下，发现有问题了，什么问题呢？
因为我们在酒店里面，休闲小站里面喝的珍珠奶茶是一个大的玻璃杯装的，玻璃杯拿出来本身是凉的，把70度的热的珍珠奶茶倒进去，因为玻璃杯热量吸收作用，使温度有所下降，再一个从后台端到前台，这个过程是敞开，所以真正的珍珠奶茶到我们能喝的时候，已经是69度到69度5之间，这么一个温度，但是我们外卖是用双层的那种材料杯子装的，外面再加一个护盖，这么送到消费者那里去。
比如隔壁的楼，虽然我们走了一段路，但是因为密封效果比较好，因为保温效果非常好，70度拿过去就是70度，有1度左右的误差，所以人家喝还是觉得有点烫，这个问题反映出我们还是在很多更精确的标准上没有设想到更详细的要求，所以事实上所有的工作都存在这个问题，都存在类似的现象。
因此我们认为管理应该从岗位和流程两大角度去设计，去思考，它存在三级台阶，那就是明确、准确、精确。
我们通过这个图来说明我们对管理的理解，让管理者从岗位和流程两个角度，尽可能按照明确、准确和精确的趋势去使它尽可能标准化，这样来从更细的角度关注管理问题，这是我们对管理的理解。
二、管理依赖规则，规则：
程序、制度
我们认为，细化应该主要是细化规则，而不是对某一件事情你怎么指挥，教他把这个事情做到什么程度，应该是通过规则解释我们的管理，管理主要是依赖规则的，就是说，我们要通过很多的标准的管理文件，来确定我们的管理的要求和岗位的标准，以及流程的环节，是这样考虑的。
那么规则这个东西我们把它分成两大块，我们认为规则可以分成两个部分，第一个部分是，或者第一大块是程序，第二大块是制度，我们把规则分成两个方面，第一块是程序，第二块是制度。
程序和制度统称为规则，那么什么是程序呢？
解释一下。
（一）程序比制度更重要
我认为程序就是教会你的下属，教会你的员工去做正确的事情，这个事情该怎么做，这叫程序。
另外一个方面的文件，另外一方面的规则我们称之为制度。
什么是制度呢？
制度就是防止员工做错误的事情，就是不该做的事情，这就是制度。
现在中国企业绝大多数都是制度性的文件多，而程序性的文件少，这个事该怎么做文件不够，而不该怎么做就很多，这个不行，那个不行，当然不行怎么办？
不行就罚款，不行就处分，最后就开除了，这一类的东西，这一类的规则非常丰富，而该怎么做的规则就非常的少，或者不到位。
现在我们的管理存在这个问题，但我认为，从管理的角度来说，程序比制度更重要，就是该怎么做比不该怎么做更重要，就是我们要尽可能教我们的员工这个事该怎么做，事实上我认为如果我们的管理把程序的东西把它强化了，把它详细了，把它具体了，甚至把它精确了，那么我们的员工做事当中犯错误的概率就低，做错事情的机会就少，我们应该相信员工是很愿意做好事的，但是就是你没有给他一个该怎么做的方法，所以，他很多事就做不到位。
（二）程序需要训练
当然我们还要强调一个观点就是程序是要拿来训练的，你要把这个程序制定出来，让员工按照这个要求练，反复尝试才行。
举个例子。
我们曾经在一所财经大学会计系四年级的学生，叫了50个学生做一个小小的测试，让他们每个人填写一张增值税发票，把增值税发票复印一下让他们去填，把内容我就写在白板上，把相关的内容用一段话描述出来，让他根据这段内容来填写这张发票，最后结果是什么呢？
结果是48个人全错了，只有两个人填增值税发票完全正确。
很多人不是这里错就是那里错，比如大小写不一致，比如账号漏了数，比如税号对不上，比如说涂改，结果最后当我们问这些学生的时候，这些学生说，我们没有错多少，我只错了一个地方，有的人说我没错，一点没错，我说涂改就是错，他说涂改不算错，我说你搞错了，在税务局收我们发票的时候，有涂改这张发票是作废的，你连这个都不知道，因为他们的老师从来没有跟他说过，一张增值税发票十几项错一项等于全错，但是学校平时日常的考试是错一项扣五分，或者扣十分，大多数是对的可能还是90分，他一直认为60分以上就可以了，发票错个三四项他认为无所谓，这就是说明我们学生接受的训练不是我们社会要求的训练，没有按照我们的要求做，我们的要求应该是这里哪些项目要填，哪些项目达到什么程度，这些我们都应该交代清楚，不是说一个大学生就什么都行的，不行的，一个大学生学会计的，填一张增值税发票都填不到位，说明什么呢？
说明不是学生本身的问题，而是我们教育本身有问题，我们没有教会人家一件具体事到底该怎么做，虽然他可能写过一篇论文，或者曾经有的论文还在全国性的会计杂志上发表过，他认为很了不起，但是对不起，你在我这里做事你就做不到位，这是因为我们的学校教育没有去让我们的学生训练一些简单的工作程序，简单的工作标准，所以我说我们的企业如果要把学生招进来，不应该一开始就认为他是一个人才，应该认为他什么都不会，最简单的事情都不会，所以我们就要把简单的程序制定出来，然后让他去练。
比如刚才说的增值税发票，就应该专门有人跟他讲解，有人专门给他提示，然后复印七八张，给他反复填，填七八张合格了，再真正让他填写增值税发票，我认为管理应该这么做。
（三）制度不需要学习
但同时，我认为制度不需要让员工去学习，没有必要了。
因为制度不该做什么，这种东西学了没什么意义，我们只要程序到位，员工的制度是不需要去学的，学制度干什么？
学制度无非是怎么逃避打击，怎么去规避个人受罚的风险，实际上制度根本不需要学，比如像我们的学员，你们肯定，我相信绝大多数人不知道上街抢劫50块钱判多少年，可能是不知道的，事实上我认为你也没有必要知道，因为凭你的修养你是不可能上街抢劫的，所以抢劫50块判刑多少年这个制度你是不需要知道的，除非是律师，否则你不需要学这个。
或者比如说跟女士们开个玩笑，比如说你的爱人，你发现他在学习，学什么呢？
学中华人民共和国婚姻法，这肯定有问题，因为他学这个东西说明他在琢磨离婚怎么办，财产怎么分，或者说他在外面包二奶怎么处理，是不是犯重婚罪，他是在考虑这个问题。
所以我觉得如果两个很好的关系，不需要再去学婚姻法，当然没有结婚的要学婚姻法，他是学程序，学怎么登记，登记的流程怎么办，登记要做哪些事情，要婚检，这些需要学，所以我认为从管理的角度来讲，我们应该让员工去学程序，而不应该让员工学制度。
程序应该尽可能细化，明确，而且还要让他去练，但是制度当然要，你要制定放在这里，用我的话来讲就是企业制定制度的目的就是为了不要制度，要设很多的限制，这种限制的设计就希望你不要踩这个线，所以我们没有必要让员工学大量的制度，但事实上我们的情况不是这样，很多企业是大量的制度而缺乏程序。
我是1992年南巡讲话之后下海的，我下海的第一站就是在一家香港企业打工，当然资本家在剥削我，但是现在我很感谢他剥削我，让我学到很多管理的基本东西。
我进这个公司，这个公司叫恒雅公司，这个公司我进去的第一天，当然它本来应该做很长时间培训的，但是它当时招聘的人，都是内陆来的所谓的人才，百里挑一的，因为我之前是在一个副厅单位当秘书，基本素质还可以的，过去做业务员，从业务员开始做起，所以我们的训练是怎么做的呢？
他就给了你一本书让你自己看一个礼拜，这本书叫什么名字呢？
叫做《总经理工作指引》，就是站在一个总经理的角度教你怎么去做事情，很厚的一本书，这本书我们用七天的时间把它消化掉，当我翻到2/3的时候，我发现中间有一页纸隔开了，这页纸上写了这么一段话，说：
亲爱的同事，你已经学完了我们文件的程序部分，如果你完全按照程序去做事情，我相信你会成为一个优秀的员工，后面的文件将是制度篇，如果你认为你完全按照程序去工作，我建议你不需要学这个制度，当然你要看也可以，但是我建议你不需要看的，他做出来但是你可以不看，你只要所有的事按程序走就没问题了，所以它的总经理工作指引2/3是程序篇，1/3是制度篇，但是我发现我们的企业十几年过去了，我们还更多的是制度而不是程序，所以从这个角度来讲，我们应该强调企业管理应该设计很多具体的规则，而规则的重点应该是程序，而不是制度，而程序的重点是训练，要去练。
关于训练的部分，我们后面将会详细去讲怎么训练员工，这是管理的要求。
三、管理的管与理
（一）管是监督控制，理是指导服务
关于管理的观点，还有一种观点想说一下，除了刚才讲的规则的意识，程序的要点，以及程序的训练之外，再强调一个观点就是管理到底怎么去看，到底什么是管理，我认为管理应该可以分成管和理两大部分，或者说，从两个角度去理解管理，管理的一个角度是管，一个角度是理。
我认为什么是管呢？
管就是监督控制，就是管。
再一个就是理，什么是理呢？
我认为理就是指导服务，就是我们的管理者的工作，事实上是完全可以分成两个类别的，一个类别是管，一个类别是理，所谓管就是监督控制，盯住，不让他做错，做错了要纠正他，或者是哪些东西你必须按我的方式去做，扭过来，但事实上管理还有很重要的一块那就是理，你要教给他怎么做，你要指导他，要服务他。
现在我们很多员工往往不知道这个事该怎么做，非常莫名其妙，有的企业员工一来，当然也搞培训，有些小企业可能连培训都没有就拿一大堆的资料你看看就算了，有些企业虽然有培训，但是培训都非常空洞，我们的学员当中有搞人力资源的，我们的人力资源部肯定会给这些员工一些培训，但是我们的培训往往比较抽象，抽象什么呢？
就是我们的培训老师去讲企业文化，讲我们企业的发展历史，讲我们企业的大量的产品结构，我们的市场如何如何漂亮，总之一句话，更多的是吹牛，讲我们这个企业怎么怎么好，当然这个要不要？
要，你让员工有向心力，让员工能够对企业有一定的好感，这个当然会带动他们的工作热情，但是我觉得更重要的培训不是这个，而是他的岗位是什么，这个岗位有哪些事情要做，这些事情到底具体展开有哪些点，然后这每个点应该解决什么问题，这个方面我们往往做得不够。
（二）管多理少成通病
在我的营销课上，我们专门用鱼刺图的方式，有个叫鱼骨图，专门来分析营销岗位的每一个岗位到底有哪些事情要做，然后把每一件事情再细分到什么程度，比如说营销的总监应该注意品牌，产品，价格，渠道，促销，客户服务，以及队伍建设等等，这么讲是不够的，应该具体讲，比如说促销，促销又包括人员推广，广告推动，公共关系，促销活动，或者叫卖场活动，应该细分下来，卖场活动又包括打折、返点、积分、配送等等，这些东西要具体的展开，展开到最后，比如说打折应该用于什么方面，什么情况下我们企业可以用打折的方式去做，就应该是一个卖场的活动，也应该帮他设定更清楚的做法。
比如说我以前是广东中国电信的顾问，我给他们做顾问的时候，他们提出小灵通的促销活动，促销活动他们提出了很多内容，首要内容就是一块钱可以买一个小灵通，但是我就问，消费者相信吗？
他说，应该相信。
我说不，怎么能相信？
一块钱买一个小灵通谁都不是傻瓜，肯定里面有什么猫腻，当然事实上不是猫腻，你交一定的电话费我就把这个手机送给你，一块钱作为形式购买小灵通，你就应该解除消费者这种疑问。
还有，你这么促销就一定促得动吗？
你的员工知道怎么促销吗？
比如说员工在促销过程中，人家问小灵通跟手机是一回事吗？
小灵通跟座机有什么区别呢？
小灵通的收费标准是怎么样的？
小灵通在哪个地方通，哪个地方灵呢？
所有问题你都要考察清楚，然后你要做出标准答案来告诉我们的，促销人员，所以我们后来去就为他们设计了28个题目，就是消费者可能碰到的题目，我们就把这些题目全部列出来，请我们的工程师，上游供应商，前台服务人员，后台技术人员等等，一起来把这些题目做出一个标准答案，28个题目，一个个的答案全部做出来，然后再把这个有答案的28个问题，交给我们的促销人员去消化，然后再派出去做促销，否则怎么做？
但是现在很多单位不是这么干事，很多单位涉及一个事情就哗啦啦派人出去干，事实上这样干是很没有价值的，他们都在做一些无用功，因为我们的管理者没有教给他这个事情应该怎么做。
不一定说你作为一个高管人员就得手把手教每一个人，而是我们要制定一系列规则出来，用这种东西教会我们的人该怎么做事。
所以我们说中国的企业管多理少成通病，管得多理得少，老是监督控制，这个家伙这一次坐出租车起步十块，应该32块钱就够，但是他怎么坐了35块钱，这3块钱就斤斤计较想什么问题，但是很有可能他这一趟干什么事，该做什么没有交代，根本白跑，不是35不对，32也不对，一块钱也是浪费，这个东西我们考虑很少，这个人派出去做事情到底该怎么做，你给没给一个做事的方法，或者是不是教会这个事情怎么做，这样才能对他有帮助。
所以我们老是去监督、控制，很少指导、服务，所以我们说管多理少成通病。
（三）中国管理者的主要任务在理，而并非管
而事实上中国的管理者应该更多的学会怎么去理，而不应该主要的精力放在怎么管上，我们的企业管理者不应该建立太强烈的官意识，老觉得自己是干部，中国人喜欢以干部自居，喜欢以一个很强势人物的方式自居，我们应该更多的强调服务基层，服务员工，这个是很重要的，当然具体怎么服务呢？
我们应该尽可能做出一些标准的工具来，一些格式化的东西，来让员工按照这个要求做，比如我们举一个例子。
比如说我们在工作当中经常用到这种进度表，请大家看这个进度表，这个进度表一共是六栏，第一栏是序号，第二栏是项目，第三栏是责任人，第四栏是完成时间，第五栏是验收标准，第六栏是备注，这个表画出来大家觉得当然非常简单，但事实上很多的管理者做事不按照这种东西去做，我们是这样的，一件事情可以拆分成若干件小事情，比如说一次公开课，肯定有很多具体的小事，比如说会场的布置，比如设备的调试，比如学员的服务，老师的接待，还有一些VIP客户的重点服务，还要做我们的讲义，给大家一个笔记本，这些东西。
这样说起来这一个公开课要做的事情，就现场要做的事情就六件小事情，我们的管理方式是把这六件小事一项一项纳入表格里面，用这个表格规定下来，六件事，每一件小事我们就做一个项目，然后这个项目当中，每一个项目有一个指定的责任人，比如设备调试到底谁负责，学员接待是谁负责，当然学员太多，比如说我们500个学员，一个人接待不了，由他去组织一批人，但是这个事他负责，所以我们在进度表上规定责任人永远是唯一一个，每一件事情，一个小的项目就是一个责任人，从来不搞两个以上的责任人，事实上我们很多东西就是不够具体不够精确，所以这些事情往往虚化了。
当然所有的事情必须有完成时间，到底什么时候完成，有的事情可能很难精确算出完成时间来，那么我们是不是可以给一个最后的截止时间，比如几月几号几点钟之前，每一件事情都要到这个程度。
还有一个就是验收标准，这个事情到底做到什么程度才算是做到位了。
比如说三条标准和四条标准都应该写上去，通过这种图表，我们就让员工明确的知道这一件事情谁负责，什么时候做完，什么才叫做好了，这个你要非常具体的把它固定下来，使得员工能够很认真的按照这个要求去做，如果我们都是一般性的布置，大家去把这个事情做好，光这么说是不行的，所以我们说，现在管理非常缺乏一些工具化的、格式化的东西，非常缺乏的。
当然说出来大家可能觉得没所谓，但事实上是有所谓的。
比如说还有一个做法，我们的企业当中，我以前也当老总，当了六年，现在已经不当老大很多年了，我当老总的时候我就要求员工做事情很死板的做，比如说我交代一个任务，哪怕这个任务很简单，我不一定用进度表，比如说买一张机票，或者一张火车票，像这么小的事情，当然我们不搞什么进度表，但是我也会要求你跟我重复一遍，我们叫口头复述，就是你应该跟我重复一下你刚才听到这句话是什么，买一张几月几号从某某某从哪里到哪里的机票一张，几点钟的，你就给我重复一遍，这样就不会出错，所以我们的管理事实上日常的管理都是鸡毛蒜皮很小的事情，但这种很小的事情的链接就是我们整个管理的成果，运营的效率，或者我们管理的成本，就是这么来考虑的，所以我们说管理者应该多去想，怎么才能让员工做对，你要设计很多的方法，设计很多工具使得人们很容易按照你的要求做，很容易做对。
所以我们说管理从坐标的角度来理解人和事，岗位和流程，而且按照明确、准确、精确的角度逐渐标准化，然后这里面重点又应该考虑我们的规则的制定，规则当中重点是程序而不是制度，那么作为管理者应该理解管理的重点应该是理而不是管，应该更多的指导服务，而不是监督控制，这是我们对管理的理解，从细节的角度理解管理应该是这么一个概念。
所以我们说管理可以看成这么一个三角形的图，请大家看。
上面是管理，下面右边是规则，左是素质，我们理解管理是个什么概念呢？
就是管理应该制定出标准的规则，然后通过这种标准的规则拿来训练我们的员工，注意，员工包括老总，所有人，来训练员工，训练员工提升他们的素质，通过员工素质的提升来提升我们的管理，是这么一个思考过程，所以我们强调细节是从规则的细节入手，而且这种规则是可以拿来进行训练的，这么来理解这种管理的。
四、细节与战略
当然讲到这个问题，我们老是强调这些东西细节很重要，很重要，那么就有很多人会提出疑问，我不止一次听到很多学员提出，你老讲细节重要，细节决定成败，那么，我问，战略就不决定成败吗？
很多人问这个问题。
关于这个问题我想解释一下。
任何一个傻瓜都不可能傻到南辕北辙都不懂，肯定的。
就是说战略当然能决定成败，这个不用说的，我们现在在这里强调细节决定成败的用意是什么呢？
我们是说在现在战略正确，或者总的路线方针已经不错了，在这个基础上，我们每一个人应该考虑什么？
应该是细节，因为战略不是所有人都应该去讨论的，一个企业也一样，一个企业不是说两千员工都去讨论战略，不是这样，所以我们不是说唯有细节决定成败，我们认为现在中国社会的背景下，很多事情不完全是战略的错误，倒是我们很多错误在于我们没有把战略做到位，没有把设
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