班组长应该具备哪些能力324.pptx

班组长应该具备哪些能力324.pptx

《班组长应该具备哪些能力324.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长应该具备哪些能力324.pptx（50页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

班组长应具备哪些能力？

编制：

一、班组长需具备的基本能力,专门的知识、技能计划、执行力目标管理能力问题点发现、改善力组织、领导能力沟通、说服能力培育部属能力自我管理能力自我革新能力,1、专门的知识和技能,织带饰品的基本知识材物料的判定基准人员和物料的组织与管控首件确认的过程与管理不良品的确认与控制效率的管理设备、工具的管理材料的管制沟通的方法和技巧,2、计划、执行力,设定目标（主题、时限、数量）产前准备（设备、工具、确认样、辅料等）流水线“三定”（定人、定岗、定责）产中的监督与调整（品质、效率）制度的执行判断与决策,3、目标管理能力,目标是在一定时期内必须要达成的成果。

目标必须明确规定：

做什么、时限、数量等内容。

目标管理：

a）为了达到目标，总是以目标为目的开展工作。

b）确认现状是否符合目标要求，一边开展工作。

c）对工作的结果是否符合要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。

目标管理步骤：

建立、分解、控制、评定。

（PDCA循环）,4、问题发现及改善能力,敏锐的洞察力果敢的决断力5W1Hwhowhatwherewhenwhyhow4M1Emachinematerialmanmethodenvironment（环境）标准化以防止再次发生,5、组织、领导能力,领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以领导者为核心的，团结一致为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。

领导艺术与方法（决策、用人、人际关系、时间）注重授权与激励正式组织与非正式组织,6、沟通、说服能力,沟通正式沟通（会议、面谈、早会）与非正式沟通有效沟通与无效沟通横向（水平）沟通与纵向沟通学会倾听冲突管理引咎自责,自我批评放下架子,主动答腔不与争论,冷却处理请人斡旋,从中化解避免尴尬,电话沟通寻找机会,化解矛盾宽宏大量,适度忍让说服,说服：

向他人游说,使其同意并使其行动起来。

说服能力是一个很重要的沟通交流能力，是管理过程中消除障碍、获得支持的重要手段。

说服的条件内容明确，条理清楚结果和前景的可期望值风险，应对办法说服技巧的掌握如何有效地说服别人有事实或体会等根据、依据灵活运用数字、数据、统计结果增添专家等权威的意见有因果关系灵活运用视听工具,7、培育部属能力,充分授权代理人的培育掌握事实的能力担当上司工作的能力自立能力监督部属的能力负责任的能力个人的知识和技能本身的知教能力和方法,8、自我管理能力,学会接受他人的管理自我调适观念自我时间的管理情绪管理自我学习与革新办事态度与责任心自我考核,9、自我革新能力,是否具有明确的目标并做不懈追求是否具有好奇心并积极地向未知事物挑战是否具有向自己的体力和能力挑战的野心是否每一天都在设法鞭策自己是否每一天都有抽时间反省、充实自己是否有计划地、持续不断地自我启发,二、班组长的工作职责,充分做好产前准备工作，确保顺利开始工作。

主持班组早会，分配生产任务。

首件确认。

确保生产顺畅，产量、质量、成本各项指标都在掌控范围内。

妥善处理好生产异常并及时反馈。

掌控生产进度，准确、及时提供生产报表。

生产现场的“5S”管理。

部属的培训和教育。

三、班组长应具备的基本管理能力,1、计划与决策计划：

指制定计划、执行计划、检查计划三个阶段的工作过程。

特征：

目的性、主导性、普遍性、效率性。

决策：

指为了达到一定的目标，从两个以上的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

特征：

超前性、目标性、选择性、可行性、过程性、科学性。

2、组织和人事组织：

指维持和变革组织结构，以完成组织目标的过程。

人事包括对人员的选择、使用、考评和培训。

3、领导与激励激励：

指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。

4、控制与协调,四、现场管理能力,现场管理的原则生产活动的5条基本原则现场的日常工作（QCD流水线的三定管理怎样开展一天的工作怎样做生产日报表现场管理的实施方法生产准备抓住重点晨会制标准与标准化问题的把握与改善P、D、C、A循环6S管理看板管理,1、现场管理的原则,当问题发生时，要先去现场。

检查现物（有关的物件）当场采取暂行处理措施。

发掘真正的原因并将它排除。

标准化以防再次发生。

当现场发生问题时的处理程序：

首先,必须依照现场现物的原则,详细观察问题。

其次,必须找出问题的原因。

最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化。

2、生产活动的5条原则,后工程是客户必达生产计划彻底排除浪费作业的标准化积极应对变化,3、现场的日常工作,品质：

品质标准（确认样、作业标准书）、检查标准产量：

生产合格产品的数量成本：

减少收缩膜损耗、缩短换线时间、提高劳动效率、节约各种能源交期：

当日排程当日完成安全：

设备及人身安全员工士气：

运用激励调动积极性,4、现场作业员的“三定”管理,定岗：

岗位明确定人；人员固定定责：

责任明晰,4.1定岗,根据不同的产品设定相应的工作岗位。

重要工作岗位必须固定。

普通岗位的作业员至少会三种作业技能，能适应生产线临时调配工作岗位之需要。

4.2定人,在定岗的基础上,根据生产线人员的特点安排各工作岗位的作业员。

特殊岗位的人员必须固定不变，以免影响产品品质的稳定性。

非特殊岗位的人员也要相对固定，以利劳动效率的提高和稳定品质。

代理人的选择必须慎重。

4.3定责,严格按作业指导书、及班组长的要求进行作业。

品质上坚持做到自检、互检，和“三不”放过。

本工作岗位所用工具及材料的管理（质量、数量），严格控制制造不良的产生。

本岗位区域的整理、整顿及卫生清扫。

5、怎样开展一天的工作,产前准备物料确认设备检查工具准备产前工艺准备（注意事项）工位的定人、定岗、定责晨会了解人员出勤状况分配当班生产任务产中品质、效率控制首件确认作业指导现场巡视（作业、环境、物料）把握某段时间的生产实绩（效率）品质和异常的情况收集和反馈,异常发生时的处理、上报出席联络会议对于上级指示事项的检查换线工作的安排及物料确认生产数据的确认（时段、一款产品结束前、下班前）产后总结现场环境的清理和整顿设备、水、电关闭的确认工具的清点和收藏班后会填写交接班记录填写生产日报表和加班单总结当班生产的得失，考虑次日的生产安排,6、现场管理的实施方法,重视所有的管理项目作业标准教导掌握生产异常异常的预防和处理标准化决定重点管理项目瓶颈工序保证流水线作业的平衡过程质量控制线检后工序的检测装箱效率控制现场的整理、整顿及时纠偏（调整）,管理的习惯化效果的维持日常管理的方法现场、现物及时处理、探究真正原因PDCA循环整理成标准归档（建立成产品档案）,7、生产准备,了解生产排程对照生产确认样领会工艺流程和注意事项掌握工艺流程及注意事项定人、定岗、定责工具准备物料准备（含辅料）设备准备班前会及生产任务分配到个人、讲清注意事项,8、抓住重点,产前准备首件确认瓶颈工序的调整产品切换过程的控制不良品的控制效率控制生产异常的处理晨会宣导,9、标准与标准化,管理规章作业指导书工作程序检验标准书客户的要求标准工时、产能生产异常处理程序日、周、月的生产例会建立产品档案标准化是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，无标准、有标准不执行或执行的不好都不称之为标准化。

标准的执行、跟踪确认、修改完善。

标准化的效果：

通用效果、附带效果、特别效果,10、标准化的效果,通用效果防止混乱/明确责任降低成本文件化/系统化/自动化少量化/量简化互换性/共通性确保品质附带效果技术知识普及技术积累/进步,特别效果环境保护安全生产不当利益的防止,11、问题的把握与改善,问题意识问题的种类解决问题的步骤改善,12-1问题意识与问题分类,问题意识=应有状态实际状态否定现状的精神使自己陷入困境，觉得有疑问的事情有浪费、勉强和不合理故障、投诉、索赔事件树立更高的追求理想、展望、憧憬使命感、责任感成就感、正义感,问题分类人员问题还是工作问题组织问题还是目标问题当前问题还是将来问题内部问题还是外部问题表象问题还是本质问题,12-2解决问题的步骤和改善,解决问题的步骤问题的明确化问题现状的掌握目标的设定界定问题发生的原因原因分析、证据调查针对原因的对策、方案的拟定对策的可行性分析对策的实施效果的掌握标准化,改善改善基本思想抛弃固定观念不说不行的理由，寻找可行的方法能做的先做，不要等到万事俱备发现错误，立即纠正多问几个为什么，寻找真正的原因发挥众人智慧，团队作战没有“想法”就是没有“能力”改善永无止境现场改善的内容：

看法想法方法改善方法与改善效果的评价,13、P、D、C、A循环,含义P（PLAN）计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。

D（DO）执行实施计划中的内容C（CHECK）检查检查执行效果，比较与目标的差距A（ACTION）调整（或处理）成功的经验加以肯定并标准化，未成功查明原因，制定下一轮计划特点：

周而复始、逻辑组合、螺旋式上升,PDCA的模式（四个阶段、八个步骤）计划阶段分析现状，发现问题分析问题中各种影响因素分析影响的主要原因针对原因，采取措施执行阶段按实施计划去做，并保存原始记录检查阶段把执行结果与要求目标对比，确认能否按原计划达成目标调整、总结阶段标准化把没有解决或新出现的问题转入下一个循环中去解决,14、6S管理,6S的内容整理整顿清扫清洁修养安全,15、看板管理,定义：

看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。

作用传递情报，统一认识帮助管理，防微杜渐强势宣导，形成改善意识褒优贬劣，营造竞争氛围加强客户印象，树立良好的企业形象,内容：

质量信息成本的信息交货期的信息机器故障数值、趋势图及目标设备综合效率提案建议品管圈活动,五、生产过程品质管控能力,生产准备过程中的品质管控生产过程中的品质管控产品切换过程中的品质管控影响品质的其它因素,1、生产准备过程中的品质管控,认真阅读订单及订单更改内容，充分掌握订单信息。

掌握生产中的注意事项，如：

包装方式、接头要求等。

评估生产过程中的“三定”。

确认物料的符合性、正确性。

劳动工具及机台设备的准备与调试。

班前会上人员的分工要明确，重点工序的作业方法讲解要清楚，注意事项的宣导及对产品质量的要求要准确。

2、生产过程中的品质管控,正确及时做好首件确认。

巡视生产过程，纠正不正确的作业方法。

（依据：

作业指导书）分析QC挑出的不良品，进行现场教导。

不良品的标识与隔离。

针对质量异常（或返工），召开现场会，及时解决异常状况。

生产过程中的物料再确认。

改善后的作业方法形成品质改善案例并加以推广。

（标准化）明确判定标准。

3、产品切换过程中的品质管控,收尾产品的质量意识。

不同产品物料的标识与隔离。

不良品的标识与隔离。

新上线产品物料的确认。

新产品上线前的产前解析、分工会。

上线产品的首件确认。

标准动作检查及指导。

第一款产品余料或欠料的整理与放置。

4、影响品质的其它因素,客观：

工作环境是否有足够的空间用来存放良品和不良品。

工具和机台设备对直通率的影响。

质量信息传递是否有中断。

工艺设计是否合理主观：

个人的性格特征粗心与细心、品质意识的强弱。

判定标准的掌握程度。

六、物料管理能力,物料的领用、退料管制不良物料的处理物料的特采处理辅助材料的管理物料的目视管理,1、物料的领用及退料管制,物料的领用阅读生产日排程对照配件明细表开出领料单仓库备料交接时清点物料（重点）搬运过程（注意物料的损坏）生产现场的物料摆放（不超过1.8米）与生产现场的物料交接,退料退料前的整理、分类、清点、标识（分良品与不良品）品保对生产线不良判定的确认与仓库办理交接手续物料管制根据双方签字的领料单，由专门人员录入材料领、退料管制表审核成品数是否等于领（补）料数减退料数，并查明原因审核不良率是否有超标并反馈给生产课长,2、不良物料的处理,分类、整理、标识不良品的处理特别采用（可让步接收）挑选（把合格品和可让步接收的分离出来）返工、维修退货（针对原材料）品保对不良及已维修的物料再确认纠正处理开具退料单、退料与仓库办理交接手续,3、物料的特采处理,物料的特采对判定为不满足制品规格或图纸内特性值的零件或成品，在对品质不造成障碍的前提下，因时间上或经济上的原因，例外地予以使用（包含降级使用）。

特采品的管理特采品的识别、区分特采物料的物料卡上作特采标识，或加盖“特采”章。

对标识后的特采品做好相关记录，如订批号、数量等。

对特采品实施数量管理，不让特采品与非特采品混淆，如分开包装、分批发货等。

4、辅助材料的管理,定义：

指在生产中不构成产品的主要实体，却又必不可少的辅助性消耗材料，如保护膜、双面胶等。

辅助材料的库存量控制。

一般的辅材不必大量库存但进口或从特殊渠道采购的则应根据使用量和采购周期设定安全库存，防止短缺。

辅助材料的库存管理安全库存警示合适的存放方法和场所,确定保管期限使用管理使用量控制厉行节约（定额发放或以旧换新）简化领用手续辅助线的辅助成品的管理建立台帐完善领用手续目视化管理,5、物料的目视管理,目视管理的要点要点1：

明确物料的名称及用途。

方法：

分类标识及用颜色区分。

要点2：

决定物料的放置场所，容易判断。

方法：

采用颜色的区域线及标识加以区分。

要点3：

物料的放置方法能保证顺利地进行先进先出。

要点4：

决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。

方法：

标识出最大的在库线、安全在库线、下单线，明确数量。

物料品质方面的目视管理要点1：

防止因“人的原因”导致的品质问题。

方法：

合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。

要点2：

重要管理项目的“一目了然”。

方法：

重要的项目悬挂比较图或采用“一口标准”的形式，形象说明其区别和要点。

要点3：

能正确地进行判断。

方法：

采用上下限的样板判定方法，防止人为失误。

七、效率管理能力,标准作业的制定和监督执行生产前的充分准备工序的平衡管理流水线头的速度控制换线的准备和时间控制直通率的控制,1、工序的平衡管理,定义：

工序平衡是组装生产线的各工程作业时间的差别非常小的程度，意思就是各工程的作业时间几乎相同，进而取得生产线的平衡。

工序平衡分析的方向：

1、把握各组装工程的作业时间，调查所有生产线的各工程整体时间的平衡度。

2、加强改善作业时间长的卡脖子工程。

工序平衡改善原则1、削平时间长的工程的“山峰”1）分割作业2）作业改善，缩短作业时间3）作业机械化4）提高机械能力5）增加作业人员6）替换技能水平更高的作业人员2、对时间短的工程的改善方法省略该工程，并入其它时间较短的工程中从作业时间长的其他工程中拿一部分作业过来分配2个人以上的工程，尽量分配给1个人做，并减少工序。

八、设备管理能力,设备的使用、点检、保养使用：

根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备，进行生产，这是设备管理最基础的内容。

点检：

使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预期的使用，这是设备管理的关键。

保养：

根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命。

设备的目视管理清楚明了地表示出应该进行维持保养的部位能迅速发现发热异常是否正常供给、运转清楚明了在各类盖板的极小化、透明化上下功夫标识出计量仪器的正常/异常范围、管理界限设备是否按要求的性能、速度在运转,九、员工教育培训,新员工的教育训练在职人员的训练与学习培训准备,培训的阶段培训的方法培训效果的确认,十、自我成长与提升,管理角色的自我评价危机意识自我时间管理如何面对上司的批评,自我塑造的方法如何开发自己的感情智力职业生涯规划,6/16/2023,50,谢谢大家！