班长如何提高工作绩效培训课件.pptx

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班长如何提高工作绩效,公司办公室2009年5月,前言,公司去年印发了班组建设管理规定、班组建设指导标准、班组管理知识手册,明确了公司班组建设工作的指导思想,三年目标,班组建设的内容,步骤,方法和具体要求.各单位都制定了班组建设实施细则并进行了相应的班长培训,公司班组建设工作全面推开.人力资源部又举办了多期班长培训班.班长对班组建设和班组管理工作的认识有了进一步的提高,班组建设工作也有了新的进展.,本次培训班重点围绕一个主题即规则管理。

当前我们的管理水平只所以总是难以提高，就是规则意识差，法治观念淡薄，人治观念太浓，信人重于信法；哪个领导官大哪个人说了算；造成了单位管理的不确定性,朝三暮四,根子是有一些领导自认为我说的就是法，与我的意见相抵触的规定就要改，这极不正常。

规则管理是最基本的管理，最成功的企业一定是规则管理最落实的企业。

领导也一定是带头规则的典范。

在新的一年进一步加大落实公司班组建设管理规定的力度.以建设班组管理体系手册和加强公司对基层班组建设工作的考核为起点,全面提升公司班组建设工作水平,以适应公司提出的创四个一流的发展战略要求.,一、班组长的重要性,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。

拿破仑,目前班组管理的主要问题,班组管理的现状,无章可循,有章不循,执行规章不彻底,班组建设的发展方向,个人管理阶段个人影响力,规则管理阶段规则精细化管理,文化管理阶段文化理念+规则精细化管理,班组管理的三个阶段,第一个是个人管理阶段。

也叫经验管理阶段.在这个阶段，班组只是根据工作量多少而配备的人员组合集体，人员培养方式是师傅带徒弟，生产的产品技术含量低基本上是以个人作业为主，即使是多人合作作业也是以一个技术高的人员为主，如班长或副班长来指挥作业。

班组基本上是以班长的个人经验和个人影响力的方式来管理，而且也可以做好。

在这个阶段无所谓制度、标准，很多东西不需要，完全是以班长个人是非标准来规范员工的行为。

这种班组在我们公司目前也还仍然存在。

第二规则管理阶段。

随着社会化大生产的发展，产品的技术含量越来越高，多人多工序分工作业来完成一件产品，班组组织结构也由几个人发展到十几个人或几十人的大工段。

这个时候光靠班长个人经验和魅力是绝对不够的，他的影响力已经辐射不到那么远。

所以到这个时候必须靠规则，一旦要建立规则就必须精细化，就是你必须要用非常细致到位的、定量的、标准的规则来规范员工的所有活动和行为。

细化的讲这个阶段包括效率管理,质量管理,成本管理,人性管理和创新管理.这样的班组在我们公司300公里动车生产单位已经有了这样的雏形班组。

班组管理的三个阶段,班组管理的三个阶段,第三文化管理阶段。

对大型现代化企业的班组而言，班组管理光靠规则和制度是不够的，要靠一种信念，靠一种企业的理念来吸引大家。

班组的文化管理是最精细化的管理，它以人的发展为中心，以文化引导为手段，以造就人的特殊个性为出发点，以造就班组的特殊个性为目标，它在坚持和发展硬性管理思想、手段、方法的基础上更加重视员工价值观的软管理作用。

是对此前所是人管人管理手段完善化的一大超越。

是知识管理与文化管理的完美结合.是我们班组管理方向发展的必然。

这样的班组我们还没有，但文化管理的理念引入班组建设,在300公里生产单位也在偿试。

新形势下班组建设的特点和发展方向,1、班组生产组合已由劳动密集度高向技术密集高转化；2、班组成员文化已由低层次结构向高层次结构转化；3、班组长人选已由经验型生产者向智力型管理者转化；4、班组生产人员配合已由主从型向默契型转化；5、班组考核由单纯考核指标向讲求经济效益转化；6、班组学习已由程序化旧模式向社会化多维式转化；7、班组工作方法由简单化说教式向家庭化讨论式转化；8、班组职工观念已由陈旧自封向更新开放转化。

二、班组建设要从最基础做起,综上所述，要解决公司班组建设存在的三个问题唯一途径，就是完善车间的各项基础管理，按照新时代班组建设的发展要求，扎扎实实的从班组最基础的四项建设-组织建设、制度建设、业务建设、文化建设抓起。

班组建设与班组管理具体内容,班组组织角色的构造和再造,班组功能的完善,班组知识共享的构建,班组运行环境的改善,班组人才队伍的形成,班组文化的培育,组织建设制度建设业务建设文化建设,班长的地位与作用,班长的地位与作用,不脱产的管理者,企业最基层的领导,抓好班组建设和班组管理是班长的首要职能。

班组三项根本任务,班组三项任务,安全、优质、高效、低耗、按交货期完成预定任务,实施班组各项工作的持续改进,提高企业的凝聚力,管人与管事是班长的职责,在班组管理的所有管理活动中，各类资源之间形成的两类关系：

一类是人与物的关系；另一类是人与人的关系。

管事:

处理好人与物的关系,人与物的关系活动更多地体现为理性化和程序性。

管事:

要靠程序,这种管理属于刚性管理范畴。

管事:

是给别人定规矩,是约束别人.所以管事要先小人后君子.在做事的过程上斤斤计较,但要对结果予以承受.,班长如何管事,管事要有明确目标;要明确责任者;要有可操作的工作流程和标准;员工执行流程标准到位与否一定要有检查;对事情完成的结果好与差一定要有考核.上述五项是管事管到位的必须步骤.否则员工就可以执行规则不彻底.,班长如何管好人,管事要靠法,管人要靠信;管事要小气要斤斤计较,管人要大度,要包容;管事要做强者,管人要做仁者.这是中国的文化决定的.中国文化:

不信神信人;中庸文化.一个不被职工认可和信服的人,再有本事也管理不了员工.一般的中国人做人做事,都有一种即不想做最好同时也不会做最差的,俗话说叫差不离就行.要改变这种文化不是一朝一事就可以的.管理者的任务是带领员工队伍,实现预定的目标,为此要带头从我做起,做人做事,执行规则标准都要养成做到位的好习惯.树立执行文化的典范.,要培养自己好的习惯,要用好的习惯代替坏的习惯。

好习惯是开启成功的钥匙，坏习惯则是一扇向失败敞开的门。

行为心理学研究表明：

21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳定的习惯。

这项习惯就已经成为你生命中的一个有机组成部分。

我们对事物认识过程都要经过僵化、固化、习惯化的过程。

要培养一种好的心态,要学会保持积极心态和良好情绪,这是大到人的一生,小到能否做好每一件事的关键。

一开始就认为自己不行,就没有成功的可能。

要积极向上,相信自己一定能成功,就能成功。

要培养一种好的心态,要学会保持积极心态和良好情绪,这是大到人的一生,小到能否做好每一件事的关键。

一开始就认为自己不行,就没有成功的可能.要积极向上,相信自己一定能成功,就能成功.不是因为有些事情难以做到，我们才失去自信；而是因为我们失去了自信，有些事情才显得难以做到。

班长如何管人,班长要首先管好自己，取得员工的信任。

要以柔性管理方法来处理，班长要学习和掌握更多的管理艺术。

不是把人当成手段，而要把人看成目的。

要重视员班组每一个人追求的价值的实现。

重视员工价值的程度远远超过重视生产价值的程度。

归根结底是以人为中心的人本管理思想的实施。

柔性管理特征,柔性管理的特点在于不是依靠权力影响力，而是依赖员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，具有明显的内在驱动性。

柔性管理强调感情管理、塑造班组文化、推行民主管理。

要在员工心目中产生一种潜在的说服力。

柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动。

刚性管理是以“规章制度为中心”，凭借制度约束、监督、奖惩规则等手段进行管理的模式。

刚性管理基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。

柔性管理基础是是员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，管理者的作用主要在于启发、引导和支持。

刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。

柔性管理适用于高层次需求员工，工作标准不易量化且对革新要求较高的员工.刚性管理体现的是外驱动力;柔性管理体现的是内驱动力.刚性管理适用于对事的管理;柔性管理适用于对人的管理.刚性管理是基础没有刚性管理做基础,柔性管理进行不了;柔性管理是润滑剂.有时可以以柔克钢.二者有机结合才是高效管理源泉,刚性管理与柔性管理的区别,观念决定一切学会改变自己,班长要从调整观念开始,学会改变,出现管理问题要学会首先看自己,也许主要问题出在自己身上.（也许不是你的观念问题,也存在方法问题.）所以要从改变我们自己开始.退一步海阔天空,换一个角度看人,看事你自己都会觉得应当改变.（所以管理是有效配置资源:

挑选合适的人做合适的工作,其实垃圾是放错地方的资源）最糟糕的是:

永远不想改变自己,只想改变别人.其结果是永远犯同样的错误.做为班长我们要坚持持续改善的观念,养成善于通过学习解决问题的习惯.,班长工作中应关注的问题,木桶理论、手指头理论二八定律、拧螺丝的艺术解决执行过程中的瓶颈,寻找突破口，一个一个攻克和转移。

善于将每一个环节都落在实处,班长应具备的心理素质,1、班长要有一个好的心智模式班长做为一个班组的领导，一个管理者，要有一个良好的心智模式才能更好的带队伍，完成班组的各项工作和任务。

什么是心智模式？

所谓“心智模式”其实就是一个人的思维方法、思考方式和思想观念，是一种隐含很深的心理活动和思维活动。

人的思维活动、思想观念经常是习而不察，甚至是与生俱来的，但它却无时不在，并且直接或间接地影响着你对他人、对周围事物、对世界以及对自己的看法。

“仁者见仁，智者见智”。

同样的人和事，用不同的心智模式去观察和对待，结果常常会大相径庭。

心智模式有以下几个特点:

第一，根深蒂固。

特别是成功人士，有一句话叫“江山易改，本性难移”。

第二，自我感觉良好。

社会上很多人指点别人这里不好，那里不好，却很少指点自己。

第三，每个人的心智模式都有缺陷。

世界上人无完人，很成功的人心智模式也都有不同的缺陷。

所以必须唤起人们的注意，必须改善自己的心智模式。

这不仅影响你自己，做为班长影响的是全班组的整体工作。

第四，心智模式有时效性。

社会经济的发展、科技进步、人类所处的时代是不断变化的。

随着时间的推移，人的心智模式是有时效性的。

一个时期认为是正确的心智模式，到了另一个时期就有可能被认为是错误的。

要学会转变,在心智模式上要做到以下两点：

首先要有气度所谓气度是指暴露自己的心智模式，让别人了解你心中的真正想法。

一个人必须要有气度，敞开胸怀，耐心认真听取别人的意见，特别是听取那些与自己心智不符或相反的意见，经过细心辨析而发现自己原有的心智模式的缺陷,其次要善于沟通所谓沟通是人与人之间相互交流、取长补短、互动学习、实现双赢。

一个沟通能力强的人必定不断注意改善自己的心智模式，这是今天成功人士的特征和重要的基本条件，因为只有沟通才能消除各种误解，变竞争对手为合作伙伴，才会双赢、全赢,好的心智模式,第一，要有一颗“敬畏”之心。

人有所敬畏，才能知止。

才能尊重规律，尊重文化，尊重法制，尊重秩序，尊重礼仪，尊重他人。

没有敬畏之心的人，几乎注定是一个混人。

好的心智模式,第二，要有一颗“喜悦”之心。

心里有什么，眼里就有什么。

内心快乐的人，看世界也是快乐的，看他人也是善意的。

反之，内心愤怒的人，看谁都是不顺眼的，看谁都是一身毛病的。

好的心智模式,第三，要有一颗“宽容”之心。

宽人，容人，不与不同意见的人针锋相对，不与人斤斤计较。

这样的人，一定会是一个多方位思考问题的人，一个多角度看待世界的人。

第四，要有一颗“舍得”之心。

虽然现在人们解说“舍得”时多强调有舍才有得。

但“舍得”本身的含义还是更强调舍弃、放弃的意思。

人可以为得而舍，这里更强调的是要有不为得而舍精神，只要肯舍，总强于只想得而不想舍。

一个肯舍得的人，一定会是一个知退让的人，一个肯为别人着想的人。

好的心智模式,具有以上四“心”的人，一定是个知礼的人、达观的人、谦虚的人、智慧的人、富有仁爱之心的人。

这样的人，不一定会拥有超人的物质财富，但一定拥有长久的温度。

他的存在可以温暖周边的许多人。

他的内心充满了力量。

能够在三十岁的时候拥有这样的心智模式，并在这样的心智模式下指导自己的行为，则未来的几十年他都将充实而有力。

好的心智模式,这样的人才能不以物喜，不以己悲。

这句话的意思是不因为物（财物、外物）的丰富、富有而骄傲和狂喜；也不因为个人的失意潦倒而悲伤。

其涵义是指无论面对失败还是成功，都要保持一种恒定淡然的心态，不因一时的成功和失败而妄自菲薄，无论何时都保持一种豁达淡然的心态。

这样的人，才能说他已经“立”住了。

其“心”已立，而外在的物质的“立”只是个时间的问题了。

班长应具备的品格,1.道德品质要好，班长在政治上不一定就是党员，但必须具有良好的道德品质。

主要指心胸开阔、大度、宽容、（站位高，能听取不同意见和和批评）正气（原则性强）。

作风正派，办事公道，团结同志（人格高尚）。

2.要勤于学习，善于思考，规则知识丰富（社会公德、国家法律、公司车间的各项规定、纪律、各种工作规程、标准等等），规则意识强；执行力、落实力强。

（遵守规则成为自身内在的素质，而且人前人后一样，真正三老四严四个一样）。

体现的是业务精、素质高,3.要要善于观察问题，分析问题和敢于解决问题。

不提高自身的管理能力。

（自觉发现问题，主动解决问题。

体现的是洞察力、分析力、和解决问题的能力）,4.技术水平要高，生产能力要强（体现技术精，战斗力强）。

对班组关键设备和关键产品的生产，操作规程、作业流程烂熟于心，工作中拿得出、顶得上、过得硬。

（关键时刻是职工的主心骨）,班长应具备的品格,5.能以身作则模范作用强，工作中有干劲，能吃苦，不计较个人得失，而且办事公道。

（人品高尚）6.具有一定的管理能力，（管理和表达能力），即管理素质。

后面再讲。

7.团结同志，善于同职工打交道，会做思想工作。

办事民主，有事愿意和大家商量，集思广义，敢干决策。

（有民主意识，会做思想工作）,班长应具备的品格,班组长应具备的管理技能,1.管理理念管理在企业中的作用效率和效果的关系,2.方法管理过程标准化和“例外”管理面对问题的“T”型思维作一名领导型的管理者,3.人际关系如何激励下属有效沟通的技巧,班组长应具备的管理技能1,管理在企业中占有非常重要的作用没有管理企业就一天也不能生存,产品服务,输入,输出,班组长应具备的管理技能2,做正确的事和正确地做事效率和效果,追求高效率的前提是安全质量低耗,效率和效果：

做正确的事和正确地做事,“做正确的事”是指首先要决策正确，找对方向与目标，这是基础和前提，也就是说只有先找到了正确的事去做，然后才是选择正确的方法去做。

正确的做事”是指方法选择正确，要有效率，集中体现的是执行力。

班长主要的是做好管理工作，而不是做一般性工作.做别人不能替代的事情，不要做别人能做的事情.组织协调就是别人不能替代的事情，出主意，有效的组织职工，利用好班组的有效资源，实现班组任务或工作目标就是别人替代不了的事情。

效率和效果,从管理学角度来讲，效率是指在特定时间内，组织的各种收入与产出之间的比率关系。

效果是由某种动机和行为而产生的结果这里讲的是追求高效率,但前提是保安全保质量保低耗.管理更注重的是效果,班组长应具备的管理技能3,管理过程,P-Plan计划D-Do执行C-Check检查A-Action总结,计划,组织,领导（协调）,控制,何谓管理?

管理是指管理者运用系统的方法，对人、机、料、法、环五大因素进行计划、组织、领导、（协调）、控制，（有效配置各种资源）从而实现预定目标的过程.,计划,为了达成未来的目标，预先安排的程序、步骤、方法这就是计划计划过程就是运用5W2H的分析和决策过程Why-为什么？

What-做什么？

Where-在那里做？

When-何时做？

Who-谁来做？

Howtodo-如何做？

Howmuch-需多少资源？

组织,是一个动态过程.指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。

通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，实现最佳组合.从而使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单叠加的整体职能。

领导,沟通、协调、请示汇报、决策引导、激励、锦上添花规范化、标准化,控制及时发现和解决问题:

自控,互控,专控.控制的前题是要有控制对象的标准.,执行,计划,成果,控制,正确,yes,矫正预防,NO,NO,Yes,控制的循环,责任分配,过程掌握,差异分析,纠正回馈,P,D,C,A,现状掌握原因分析目标确定拟定方案,教导说明任务分派贯彻执行障碍排除,进度确认成果掌控问题分析经验累积,新问题标准化矫正预防奖励惩罚,班组长应具备的管理技能4,让忙碌的你“轻松”起来！

标准化和例外管理,1、下属能做的事都交给下属去做2、把自己的工作标准化后交给下属3、自己应把握“例外”的工作,例外管理,例外管理所包含的一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。

规范化、精细化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程，从这个意义上来讲，重视例外管理是实现管理规范化、精细化的必然。

Man人Machine机Material料Method法Environment环WhatWhoWhereWhenWhyHow,班组长应具备的管理技能5,广度（管理）,深度分析,4M1E5W1H,“T”型思维,情商,情商主要反映一个人感受、理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及处理自己与他人之间的情感关系的能力。

情商所反映个体把握与处理情感问题的能力。

情商是自我和他人情感把握和调节的一种能力，因此，对人际关系的处理有较大关系。

情商低的人人际关系紧张，领导水平不高。

而情商较高的人，通常有较健康的情绪，有较完满的婚姻和家庭，有良好的人际关系，容易成为某个部门的领导人，具有较高的领导管理能力。

智商,智商主要反映人的认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能力、律动的能力等。

也就是说，它主要表现人的理性的能力。

它可能是大脑皮层特别主要是主管抽象思维和分析思维的左半球大脑的功能。

智商的作用主要在于更好地认识事物。

智商高的人，思维品质优良，学习能力强，认识深度深，容易在某个专业领域作出杰出成就，成为某个领域的专家。

5W1H,Why-为什么？

What-做什么？

Where-在那里做？

When-何时做？

Who-谁来做？

Howtodo-如何做？

做什么,说清楚要完成什么目标或任务，让执行员工清楚知道要完成的工作是什么，怎么样算完成目标。

为什么做什么人做,说明为什么要完成这个目标，员工按时完成计划（目标）对公司、对部门工作有哪些重要意义，不完成计划对公司、部门的影响到底有多大。

由谁来负责（只能明确一个人），谁协助，谁承担哪部分工作或责任都要尽量清楚，才能使工作的执行更加顺畅。

什么时间做什么地点做,明确员工应在何时完成哪些工作，对于那些项目比较大比较复杂的工作，既要明确什么时间,整体目标完成，又要明确阶段性目标完成的时间和具体记录证明，以备验证和检查。

明确到何阶段或进行到什么地方,要完成什么样的指标，让管理者和员工都清楚自己阶段性目标和工作的重点。

怎么做,强调的是对员工的辅导和培训工作，在布置任务或制订计划时，对员工依据该项工作的程序和标准进行指导，告诉他怎么做，哪些地方是关键点，需注意哪些事项等，是管理者的重要职责，也是布置任务时的必经流程。

同时也可以请某一员工讲述怎么做，使其明确工作的方法和步骤，便于及早的发现问题，及时纠正不正确的方法。

班组长应具备的管理技能6,要学习作一名领导型的管理者,管理职能：

计划、组织、指挥协调、控制,领导职能：

指引、影响、带领,管理技术系统,社会心理系统,班组长应具备的管理技能6,学作一名领导型的管理者,领导者的影响力构成：

权力性：

传统、职位、资历非权力性：

品格、才能、知识、感情,你的影响力来自于？

班组长应具备的管理技能6,学作一名领导型的管理者,班长的影响力,应该具备良好的政治素质。

应该具备较高的业务素质。

应该具备较强的能力素质。

应该具备良好的心理素质。

班长要有较高的智商（智力水平）和情商（理解、运用、表达、控制和调节情感能力）。

班组长应具备的管理技能7,学会激励下属满足其需要,激励：

激发鼓励，调动人的积极性、创造性。

未满足的需要,紧张,动机,行为,满足需要,学会激励下属满足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,班组长应具备的管理技能7,有效沟通重要性,假如我们这样沟通：

我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。

沟通不良带来的悲剧！

班组长应具备的管理技能8,有效沟通的本质是什么？

是“换位思考”，即从对方的角度出发考虑沟通问题。

有效的沟通能增强团队建设,从而提高班组整体的战斗力.,班组长应具备的管理技能8,班组长应具备的管理技能8,有效沟通沟通定律,黄金定律：

你想怎样被对待，就怎样对待别人.自己喜欢的方式,白金定律：

以别人喜欢的方式去对待他们。

别人喜欢的方式,有效沟通渠道和方法,沟通的途径:

面谈电话会议通知PARTYE-MAIL,沟通的方法：

单向沟通和双向沟通,班组长应具备的管理技能8,有效沟通技巧,班组长应具备的管理技能8,了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求共同点注意倾听,班组长应具备的管理技能8,有效沟通倾听的技巧,1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情3.避免分心的举动或手势,4.提问（关心,关注,细心）5.复述（听懂了清楚了）6.避免打断（杜绝打诧）7.不要多说,杜绝乱表态,乱许愿.即使批评也要和风细语.,班长要用心工作,用心做好每件事，做每件事情都要用心.认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做得更好。

全力以赴是做好任何工作的前提，更是用心工作的最佳表现形式。

用心工作，就要全身心地投入到工作中，在工作中多动脑筋，多想办法，以期找到最好的解决问题的方案。

用心想事有眼光。

眼光决定眼界，眼界决定境界。

班组长应具备的管理技能9,关注细节,个人:

细节体现着素质,部门:

细节代表形象,事业:

细节决定着成败,不缺少雄韬伟略的战略家，缺少精益求精的执行者,不缺少规章制度缺少对规章制度不折不扣的执行”。

班组长应具备的管理技能10,张瑞敏也曾就细节问题讲过一句话工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异“日事日毕，日毕日清，日清日高”.“魔鬼存在于细节之中”。

创新同样也存在于细节之中。

天下难事,必做于易,天下大事，必做于细。

“什么不简单？

把每一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？

把每一件平凡的事做好就是不平凡。

”,关注细节,班组长应具备的管理技能10,掌握和运用科学管理知识的素质,科学管理知识,工作定额原理,能力与工作相适应原理,标准化原理,班组长应具备的管理技能11,掌握和运用科学管理知识的素质,量化管理：

执行力差最根本是没有量化要求.工作定额：

是最基本的工作量化要求.定额：

劳动量定额、物资消耗定额、能源消耗定额、设备利用定额。

定额管理是班组最基础的管理。

班组定额管理是班组合理组织、协调和控制生产或作业过程，提高劳动生产率的必要手段；是实行班组经济责任制，衡量员工贡献大小，对职工绩效考核的主要依据，是班组劳动组织、经济核算、成本管理的基础。

班组长应具备的管理技能11,能力与工作相适应原理,所谓能力与工作相适应原理，即坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选与工作相适应的第一流的工人，以确保最高的工作效率和工作质量。

在这种机制下也比较容易形成员工自觉学习向上的氛围。

低级别员工干高级别的生产不出问题是偶然,出问题是必然的.不能独立操作就必须有人带.,标准化原理,1.建立管人的标准:

什么应该做;什么不能做.2.建立管事的标准:

工作程序和工作标准.,有关设备的标准工艺设备管理标准：

设备的安装与测试标准设备档案清册的建立与维持设备维修、保养、使用标准.设备使用交接班标准.,工艺设备保养标准设备机械、电机结构图设备保养维修项目常见设备故障的紧急处理对策其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准