团队合作能力与创新团队建设9创新团队的执行力.docx
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团队合作能力与创新团队建设9创新团队的执行力
团队合作能力与创新团队建设9：
创新团队的执行力
陈胜军对外经济贸易大学教授
二0一五年一月
各位同学，大家好。
我叫陈胜军，来自于对外经济贸易大学。
下面我们讲创新团队的执行力。
这一讲我们从五个方面来讲。
第一方面，什么是执行力；第二方面是执行力的特征；第三方面是团队执行力的重要性；第四方面是影响执行力不畅的主要原因；第五方面是强化团队执行力的方法和技巧。
一、什么是执行力
（一）执行力的概念
我们首先来看什么是执行力。
执行力是非常重要的一个概念，我们说一个团队如果没有执行力，它就不会成功。
一个个人，如果没有执行力，他就会被淘汰。
所以执行力是我们管理学上特别重要的一个方面。
那什么是执行力？
我们教材上对它有一个定义。
执行力是一种通过准确理解、组织意图，精心设计实施方案、核对组织资源，组织资源包括人、财、物、信息、时间进行有效控制，进而实现组织目标的能力。
通俗的讲，就是把事情能够做成功的能力。
团队执行力就是指整个工作团队贯彻执行目标并最终实现战略的能力。
执行力在职场上的表现，就是把领导的决策、上级吩咐的任务付诸实际的过程。
西点军校有一个校训，叫“没有任何借口”，其实强调的就是执行力。
（二）执行力的三个层面理解
我们对执行力的理解有三个层面。
第一个层面就是按照命令和规则做事的过程。
简单的说就是能够听话照做，比如说你告诉他一块钱两个，五毛钱不卖，必须是一块钱两个，他能够按照你吩咐他的去做。
第二个层面是按照预定的计划行为的过程，简单的说就是做事要有章法。
这个层面和第一个层面不一样，第一个层面是一个断续的，是其中的一个环节，第二个层面是连续的。
我们说，很多情况下不是说你一个两个步骤做好了就行了，要整体做好。
比如说你要健身，不是说你一两个动作做好了就行了，它应该是一个持续的过程。
第三个层面，创新规划，并落实执行。
这个层面是指不仅要有想法，还要有实现想法的能力。
这三者的关系，我们说第一个层面是第二个层面的保障，第二个层面是第三个层面的保障。
只有到了第三个层面，我们说团队执行力才有了最终的保障，这就是执行力的概念。
二、执行力的特征
下面呢，我们来讲执行力的特征。
执行力的特征有四个，第一，全员参与，充分沟通。
第二，积极主动，自动自发。
第三，关注细节，执行到位。
第四，速度制胜，高效执行。
（一）全员参与，充分沟通。
我们先看第一个，全员参与，充分沟通。
沟通是特别重要的一个概念，有人说管理就是沟通，我说执行力就是沟通，沟通好了就可以达到上下一致、上下同欲，大家齐步走，心往一处想，劲往一处使，这个执行力才能体现出来。
下面我们看一些关于沟通的说法，这方面呢，有很多的专家、学者、管理学家都有一些非常著名的说法。
沃尔马公司的总裁萨姆·沃尔顿就讲，如果必须把沃尔马体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。
沟通是管理的浓缩，沟通是成功的真正关键之诺基亚的前董事长和首席执行官约玛·奥利拉也说，我觉得两个技能很重要，第一是沟通的能力，第二是人才管理的能力。
没有好的沟通能力，一切都无从谈起。
下面我跟大家分享一个小故事，就是关于沟通的，叫“浓雾中的对话”下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。
美方说，为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度，完毕。
加方说，为了避免相撞，我们要求你们将航线向南调整15度，完毕。
美方说，这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向。
加方说，重复，请你们调整航向，完毕。
当然，美国比较霸道，美国就威胁他，说这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只，另有三艘巡洋舰、三艘驱逐舰和若干支援舰艇护航，请你们将航向向北调整15度。
重复，是向北调整15度，否则，我们将采取必要的手段，以保障“林肯”号的安全。
加方说，这里是一座灯塔，完毕。
1.沟通的基本模型
在这个过程中，这叫沟通无效，我们说管理上很多的问题都是由于沟通不足、沟通无效、沟通障碍、沟通失误而造成的。
为什么会出现这样的情况呢？
我们来看一个沟通的基本模型。
这是一个沟通的基本模型。
在沟通里面，有两个重要的角色，一个是信息的发送者，一个是信息的接收者。
信息的发送者进行编码，信息的接收者进行解码，从理论上来讲，最完美的一种情况是什么呢？
信息发送者的编码和信息接收者的的解码应该是一致的，就是我编的就是它解决。
但是由于主客观条件的障碍，由于很多因素的影响，编的码和最终解的码往往不一致，不但不一致，有时候甚至完全是反的，甚至能把黑的解成白的，白的解成黑的，这就会导致一系列的沟通障碍、沟通不足、沟通失误，最终沟通无效。
2.沟通中的障碍
下面我们可以看一下其中的沟通障碍。
我们说你想表达的是100%，但是由于你词不达意、你沟通技巧不足，你表达出来的可能只有80%。
又由于角度的差异、背景的差距、主观的过滤，别人听到的就剩下60%了，又由于情绪的影响、环境等客观条件的影响，他理解的可能又只有40%了，然后别人记住的可能只剩下20%了。
那大家想，他最后能够执行的还有多少？
他能够执行的那就很少了。
所以这就是我们说的沟通中的障碍。
3.沟通的基本技巧
那怎么样有一个好的沟通呢？
我们说这方面需要一些技巧。
其中一个技巧就是要做好“5W1H”。
第一个W就是Why，就是沟通的目的，要设定清晰的沟通目标，这个目的要清晰；第二个是What，沟通的内容，要结合肢体与语调；第三个是Who，评估沟通对象的特点，要了解对方的性格和类型；下边一个是Where，就是环境，要让沟通对象感觉到受重视，这个环境比较安静、比较独立，这样效果比较好；下面一个是When，选择适当的时机，让对方比较方便；最后一个是H是HOW，沟通的过程，要利用一些技巧，要能够掌握主动权。
这是沟通的技巧之一，“5W1H”。
下面一个技巧叫充分正确的表达。
美国加州大学的教授阿尔伯特·梅拉宾，他专门研究了沟通。
他的研究结果发现，在沟通的效果中，肢体语言占了55%，语调占了38%，而说话的内容只占了7%。
这和我们平常很多人的理解是不一样的，我们平时很多人理解以为我说了什么话非常重要，但是他的研究认为你说话的内容只占7%，占的比重最重的是体的肢体语言，下面是语调。
所以说在沟通的过程中，一定要充分正确的表达。
就像章这样张图所表示的，肢体语言和外形占到了55%，肢体语言和外形包括什么东西呢？
包括下面一系列的东西，比方说体态要稳重、要大方；手势不要太大，要稳重、冷静；眼神要温柔、平和、坦然自信；服饰要注意场合，不要过度；表情要微笑、平和。
占38%的是语调、语速、音量、音强和态度。
态度方面要有一个积极的态度，情感要有同理心，要抱着同理心去理解对方，气氛要和谐。
说话的内容只占7%，这个我们比较熟悉，包括语法要正确，用词要准确、达意，修辞要恰当。
下面一个沟通的基本技巧是积极倾听，我们说这个“听”包括三个方面。
第一，听到；第二，听懂；第三，听全。
包括在听的过程中要端正态度、注意礼仪，要表现出兴趣，要鼓励对方去说，要善于提问，掌握主动，要积极探察，理解内容，最后要总结内容，确认强化。
就是说你要做到听到别人想说、说到别人想听，这个就达到目的了。
这方面呢，大哲学家苏格拉底有一句话，说自然赋予我们人类一张嘴、两只耳朵，为什么这样呢？
自然是让我们要多听少说。
4.沟通的案例
下面我给大家分享一些案例，都是关于一些沟通的案例。
第一个案例是52航班与塔台沟通不良，导致飞机坠毁，这是一个真实的航空界的一个悲剧案例。
1990年1月25日，哥伦比亚航空公司的一家波音707飞机52航班由于和纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，最后导致了一场空难，机上73名人员全部遇难。
当时的时间是1月25日晚上7点40分，52航班飞机在南新泽西海岸上空11277米的高空，当时机场的油量可以维持两个小时的航程，在正常情况下，飞机降落到纽约肯尼迪机场仅需要不到半个小时的时间，所以说这个缓冲的保护措施可以说是非常安全的。
然后，此后却发生了一系列的耽误。
首先，晚上8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班，说由于严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。
到了晚上的8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告，说他们的燃料快用完了，管理员收到了这一信息，但是在晚上9点24分之前，他们并没有批准飞机降落。
在此之间，52航班机组成员再也没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息。
但飞机座舱的机组成员之间却相互非常紧张的通知，互相说他们的燃料供给出现了危机。
到了晚上9点24分，52航班第一次试降，但是失败了。
由于飞机的高度低，以及能见度比较差，无法保证安全着陆。
当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降的时候，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但是飞行员却告诉管理员，新分配的飞行跑道可行。
晚上9点32分，飞机的两个眼睛失灵，一分钟之后，另两个也停止了工作。
燃料耗尽的飞机于9点34分坠毁于长岛。
后来进行调查，当调查人员考察了飞机座舱中的磁带，并和当时的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因就是沟通障碍。
为什么这么简单的一个信息既没有被清晰的传递，又没有被充分的接受呢？
针对这个事情，我们可以做进一步的分析。
首先，飞行员一直在说他们的燃料不足，但是为什么没有引起交通管理员的重视呢？
交通管理员告诉调查者，他说这是飞行员们经常使用的一句话，当飞机被延误的时候，管理员认为，每架飞机都存在着燃料不足的这种可能性、这种问题。
但是如果飞行员发出燃料危急的呼声，管理员就有义务优先为他导航，并尽可能迅速的允许他着陆。
因为管理员指出，如果飞行员表明情况十分危急，那么我们落后的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导他降落。
但遗憾的是52航班的飞行员从没有说过我们的情况紧急，我们燃料危急，他从来没有说过，所以肯尼迪机场的管理员一直就没有理解到飞行员所面临的真实的困境。
其次，我们说52航班飞行员的语调也没有向管理员传递出燃料紧急的严重信息。
许多的管理员接受过专门的训练，就可以在各种情景下捕捉到飞行员声音中非常细微的语调变化。
尽管52航班的机组成员相互之间，就是他们在内部说的时候对燃料问题表现出了极大的忧虑，但是他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是非常冷静、非常职业化的，就是管理员并没有从他的语调里面感受到他们这个燃料、油量已经不足了。
最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意生命情况紧急。
正式报告紧急情况之后，因为根据规定，如果你正式报告了情况紧急了，飞行员在这之后需要写出大量的书面汇报，另外，如果发现飞行员在计算飞机过程需要流量方面不准确的话，联邦飞行管理局就有可能吊销他的驾驶执照。
所以我们说这些消极强化物就极大的阻碍了飞行员发出紧急呼救，所以在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感就变成了一个赌注，最终酿成了一起航空的悲剧。
针对这个问题，大家可以思考以下三个方面的问题。
飞行员、地面控制人员之间的沟通障碍在哪里？
第二，不同对象的心理特点是如何影响沟通的？
第三，你认为应该如何解决这些沟通障碍？
这是我们讲的第一个沟通案例。
下面我们讲第二个沟通案例，这是一个小故事，叫秀才买柴。
说有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说，“荷薪者过来。
”这个卖柴的人听不懂什么叫“荷薪者”这三个字，但是他听得懂“过来”这两个字，于是就把柴挑到了秀才面前。
这个秀才就问他，其价如何？
卖柴的人也听不大懂这句话，但是他听懂了“价”这个字，于是就告诉秀才多少钱。
秀才接着说，外实而内虚，烟多而焰少，请损之。
意思就是说你这个木材外面是干的，里面却是湿的，烧起来呢，这个烟会非常多，火焰会很小，你就降降价吧。
卖柴的人根本听不懂秀才最后这一句话，于是挑着柴就走了。
所以这个秀才没有达到他的目的。
所以这个案例给我们的一个启示是什么呢？
为什么他没有成交？
一个非常重要的原因，这个秀才在沟通的过程中，他用了太晦涩的言语和词语，卖柴的人根本听不懂，所以就没有达到他自己要买柴的目的。
如果秀才用一个比较简单、易懂的词语来传达信息的话，再掌握好说话的对象，他要掌握好这个说话的对象和时机，这样就可能能达到他要买柴的这个目的。
第三个案例叫不会沟通，从同事变成了冤家，这是一个职场的案例。
说小贾是公司销售部的一名员工，他为人比较随和，不喜欢和人争执，和同事的关系都处的比较好。
但是前一段时间不知道为什么，同一部门的小李总是和处处和他过不去，和他作对，有的时候还故意在别人面前指桑骂槐，跟他合作的工作任务呢，也都是让小贾做得很多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初呢，小贾觉得大家都是董事，没有什么大不了的，忍一忍也就算了。
但是看到小李如此嚣张，后来小贾也忍不住了，他一赌气就告到了经理那里。
经理呢，就把小李叫过来，批评了一通。
从此之后，小贾和小李就成了真正的冤家了。
这个案例给我们一个启示是什么呢？
我们说小贾所遇到的事情是我们在工作中经常出现的一个问题，就是在一段时间里，小李对他的态度有了很大的变化，这个时候作为小贾应该有所警觉、应该有所警惕、应该留心，我是不是哪里出了问题了？
当然，小贾呢，他刚开始只是一味的忍让。
我们说，忍让不是一个好办法，更重要的应该去沟通。
小贾应该考虑，是不是小李有了一些什么想法？
对我有了一些什么误会？
才让他对自己的态度这么恶劣，他应该主动的、及时的和小李进行一场真诚的沟通，他们之间的误解和矛盾呢，可能就会在比较浅的时候就能够通过及时的沟通而解决。
但是呢，结果是小贾刚开始忍，到了最后忍无可忍，他就选择了去告状。
其实我们说找主管来说明一些事情呢，不能说他这个方法不对，但是关键是怎么处理。
在这里，我们说小贾、小李和部门的主管三个人都犯了一个共同的错误，那就是都没有主动的沟通和坦诚的沟通。
这个主管做事也比较欠妥，他做事比较草率，他没有起到调节的作用，没有起到沟通、协调、协作的作用。
他的一番批评反而加剧了两个人之间的矛盾。
正确的做法应该是通过沟通把双方产生的误会和矛盾给他化解开，而不是不分青红皂白就把小李批评一通。
所以我们说每一个人都应该学会主动的沟通，真诚的沟通，策略的沟通，坦诚的沟通，这可以化解我们工作和生活中许多的误会和许多的矛盾。
下面我们再看第四个案例，叫“张丹峰的苦恼”。
张丹峰是名牌大学毕业，管理学硕士。
他毕业以后就到了一个大型的企业做制造部的经理。
张丹峰一上任就对制造部进行改造、改革，他发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是他决定从生产报表上开始改造，他就借鉴了跨国公司的正确报表，设计了一份非常完美的报表，从报表中可以看出生产中每一个很细小的环节。
每天早上，所有的生产数据都会及时放到张丹峰的桌子上，张丹峰非常高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。
没过几天，出了一次大的质量事故，但是报表上根本没有反映出来。
张丹峰这时候才发现，报表上的数据都是下边的员工随意填上来的。
这个张丹峰当然非常生气了，他为了这个事情多次开会强调，一定要认真填写报表，认真填写报表对我们这个生产过程的控制、生产质量非常重要。
刚开始的几天开会还可以，有一定的效果，但是过不了几天，又回到了原状，张丹峰怎么也想不通其中的原因。
我们说张丹峰的苦恼呢，很多企业的经理人都曾经有过，这是一个普遍的烦恼，就是现场的操作工人不理解张丹峰的目的。
因为现场工人觉得数据离我们很遥远，大多数的工人想的只是我好好干活、拿工资、养家糊口。
不同的人站的角度和高度是不一样的，所以只是单纯的强调或者开会，效果是不明显的。
站在工人的角度去理解，虽然我们说张丹峰不断的强调填写生产报表有利于改善工作，但是刚才我们说了这个离工人很遥远，而且大多数工人认为和他们的本职工作没有关系，认为这是额外的。
后来张丹峰怎么做的呢？
他将生产报表和业绩奖金挂钩，并且要求干部经常检查，这个时候工人才开始认真的填写这个报表。
这个给我们一个启示是什么？
在沟通中，不要简单的认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，对待不同的人要采用不同的模式和不同的做法。
下面我们再给大家讲一个案例，叫“研发部的梁经理”，梁经理的沟通方式也非常有特色。
说某公司研发部的梁经理进公司还不到一年，但是他的工作表现很受主管的赞赏，不管是专业能力还是管理绩效都获得了大家的肯定，在他的严密的规划之下，研发部一些拖延很久的项目都在积极的推进之中，梁经理的业绩绩效还是非常好的。
但是过了一段时间，部门主管李副总就发现，梁经理到研发部以来几乎每天都加班，他经常第二天看到梁经理给他发送电子邮件的时间是前一天晚上的11点多，甚至还看到当天早上5点多又给他发了一封邮件，这个部门下班的时候梁经理总是最后一个离开，上班的时候第一个到，走的时候最后一个走，但是即使在工作量特别紧的时候，他们研发部的其他同事似乎都准时走，没有人留在办公室里陪着梁经理，平时他也很难见到梁经理和他的部下或者说同级主管进行沟通。
李副总就对梁经理怎么和他的同事、怎么和他的部属沟通的产生了好奇，他就开始观察梁经理的沟通方式。
原来梁经理他总是以电子邮件的方式交代下属工作，他的下属呢，也基本上都是以电子邮件回复工作进度以及提出问题，很少找他当面报告和讨论，对其他同事也这样，似乎电子邮件就成了梁经理和他的同事们、下属们沟通的最佳工具。
但最近呢，似乎大家对梁经理这样的沟通方式反映不好了。
李副总就发现，梁经理的部属对部门逐渐缺少相信力，员工的相信力和凝聚力差了，除了不配合加班，还只是执行交办的工作，不太主动的提问题，而其他的主管呢，也不太像梁经理刚到研发部的时候那样，主动的到他的房间和他聊天，大家见了面只是客气的点个头，开会的时候讨论讨论，但是也都是公事公办的味道比较多。
这一天呢，李副总刚好经过梁经理的房间门口，他听见他打电话，讨论的内容好心是和陈经理的业务范围有关，他到陈经理的办公室里，刚好陈经理应在说电话，李副总听谈话的内容，确定他是在和梁经理谈话。
这两个经理的房间就在隔壁，但是他们却不直接沟通、不直接走过去说，竟然在使用电话交流。
李副总就问陈经理这是怎么回事，陈经理就说，梁经理似乎比较喜欢用电话讨论工作，而不是当面沟通。
陈经理呢，也曾经试着去梁经理的房间和他去谈，这个时候呢，梁经理不是用最短的时间结束谈话就是眼睛一直看着计算机的屏幕，让陈经理不得不赶紧离开。
陈经理说，几次以后，他也不愿意去找梁经理了。
了解了这个情况以后，李副总就找梁经理谈话，梁经理说，效率应该是最重要的追求目标，他说我认为效率是最重要的，所以说我希望用最节省时间的方式达到工作要求。
但是李副总却告诉梁经理，说工作效率确实重要，但是只有良好的沟通才能让工作进行的顺畅。
如果沟通不顺畅的话，可能段时间有效率，但是从长期的角度来看，可能没有效率。
所以我们说很多管理者都忽视了沟通的重要性性，一位的强调工作效率。
虽然我们说面对面的沟通看起来要花一定的时间和成本，但是它能够提高沟通的效率和效果。
沟通看起来是小事，实际上意义非常重大。
我们说沟通顺了，你工作效率就会提高。
忽视沟通，从长远来看，工作效率和效果就会下降。
（二）是积极主动、自动自发。
我们说一个执行力强的员工，他肯定是积极主动的，肯定是属于那种不用扬鞭自奋蹄，肯定是一个自然型的员工。
什么叫自然型？
我们说员工可以分为三种，一种是自然型的，就是你还没点火，他就着了。
还有一种是可燃型的，就是这一类员工呢，你要去点一把火，点一下他才着。
还有一种员工属于不燃的，就有点像石头，像那个水泥，怎么点也点不着。
我们说一个执行力强的员工肯定是一个自然型的，不是可燃的，更不是不燃的。
这方面呢，比尔·盖茨就说，一个好的员工应该是一个积极主动做事、积极主动提高自身技能的人，这样的员工不必依靠管理手段去触发他的主观能动性。
李开复也说，不要只是被动的等待别人告诉你应该做什么，而是应该主动的去了解自己要做什么，并且规划它们，然后全力以赴去完成。
想想在今天这个世界上最成功的人，有几个是唯唯诺诺等人吩咐的人？
对待工作，你需要以一个母亲对待孩子般的责任心和爱心全力投入，不断努力。
果真如此，便没有什么目标是不能达到的。
这是执行力的第二个特征。
（三）关注细节，执行到位。
1.细节的重要性
我们说只有关注细节，才能早就完美的执行力。
这方面古今中外都有很多说法，比如像“细节决定成败”、“细节决定命运”、“千里之堤，溃于一穴”。
而这方面有一个叫密斯·凡·德·罗的人，他是20世纪全世界最伟大的四个建筑师之一，他就说过一句话，叫“魔鬼在细节”。
西方有个谚语也说，你不会被大象踩死，因为它太大了，你会注意到，可是你时常会被蚊子咬住，因为它太小了。
所以我们说不注意细节呢，最后就出大的问题。
2.细节有关的案例
一个优秀的企业肯定是关注细节的，是注重细节的。
比如海尔，海尔就有一句话，要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。
秒针就相当于细节，如果秒针这个细节你控制不好，那个分针、时针也不会走得准。
还有孩子的麦当劳、GE都是注重细节的，对细节方面是特别强调的。
这方面呢，我们书上208页有一个案例，就是因为细节的问题，导致了美国飞机“哥伦比亚”号的一个重大失误。
美国飞机“哥伦比亚”号在从太空返回地面时爆炸了，7个人牺牲，最终的元凶竟然是一小块脱落的泡沫。
所以我们说细节失误的破坏力是巨大的。
下面我们再给大家讲一些其他的和细节有关的案例。
下面是细节导致发射失败的其他的一些例子。
欧洲阿丽亚娜火箭的发射多次失败，后来检查发现它的原因竟然是航向控制系统的计算机没有和火箭的点火时间同步归零，就因为这么一个小的细节，多次发射失败。
美国花巨资发射的火星探测器，经过了长达8个月的太空旅行，圆满的到达了火星，最后却不能开展工作。
它的原因是什么呢？
最后检查出来了原因，发现竟然是其中的一对螺纹，它采用的公制和英制没有吻合所导致的，就是有的是公制的，有的是英制的，吻合不起来。
我过前几年奥星发射失败，最后检查也是细节问题，就是在配电器上多了一块0.15毫米的铝物质，正是这个一点点的铝物质导致了最终这个奥星的爆炸。
下面我再跟大家分享一个上海地铁设计的案例。
上海地铁一期是由德国人设计的，二期是由中国人设计的。
德国人设计的入口处要上三个台阶，而且要转一个弯才能够下到地铁里面。
中国人在设计的时候，认为德国人设计的不合理，就在二期设计的时候去掉了台阶，把这个转弯也去掉了。
不久后，这个差异就显现出来了。
我们说上海经常下雨，中国设计的没有台阶的地铁口雨水经常倒灌到地铁里，而德国人设计的有三个台阶，这个水就不会灌到地铁里面。
另外一方面呢，我们知道上海的夏天非常热，地铁要开空调，由于德国人设计的地铁口有一个转弯，冷空气就不会直接跑出去，就节省了很多的电费，而我们中国自己人设计的由于是直通的，所以冷空气直接就跑出去了，所以说用电量就大大高于德国人设计的这个地铁。
下面我再跟大家分享一个细节重要性的案例，叫一个马掌决定了一个国家的命运。
英国曾经流传一段民谣，说少了一个铁钉，丢了一只马掌，少了一只马掌，倒了一批战马，倒了一批战马，失败一场战役，败了一场战役，失了一个国家。
这是讲的其中的一个故事，说1485年在英国，他的国王叫理查三世，他准备和里奇蒙德伯爵亨利率领的军队决一死战。
战斗开始的当天下午，理查就让马夫准备好自己最喜欢的战马，铁匠在给战马钉马掌的时候，因为少了一颗钉子，其中一只马掌就少钉了一个钉子。
两军对垒，理查国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战，他非常的勇猛，他高喊着，“冲啊冲啊冲！
”然后率领军队冲向敌阵。
理查国王军队眼看就要获胜了，出来他的战马一只马掌掉了，战马跌翻在地。
士兵看见国王落马了，纷纷朝后撤退，亨利率领的军队围了上来，就俘获了理查。
这是一个非常久远的小故事，但它告诉我们，战场无小事。
我们说商场如战场，也无小事。
每一个世界都事关大局，一定要关注细节，执行到位，千万不能马虎大意。
下面一个案例是通过日本人通过细节发现了大型油田。
1966年7月，中国画报刊登了当时号称“铁人”的王进喜头戴瓜皮帽的照片，日本人当时就推断这个地方应该是零下30度的中国的东北地区。
日本人又根据运送原油列车上灰尘的厚度测出油田和北京的距离，认为油田应该哈尔滨和齐齐哈尔之间。
1966年10月，《人民中国》这个画报
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