团队合作能力培训方法及评估.docx

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团队合作能力培训方法及评估

团队合作能力培训方法及评估

企业外部环境的快速变化对企业的柔性调适能力和创新能力提出了更高要求，团队化的组织形式具有平衡工作负荷、绩效自我管理、多领域知识和经验融合等方面的优点，运作良好的团队可以更为敏锐地响应环境和顾客需求的变化，同时可以弥补因组织扁平化导致组织中层缺失的副作用。

团队作用的发挥取决于团队的有效性程度。

较为一致的观点认为，团队有效性的策略主要有三类，一是选择与团队匹配的成员，重在对团队成员资质的甄选；二是培训团队成员的合作能力，重在改造现有员工的能力以匹配团队；三是营建适宜团队的流程和环境，重在团队所处环境的设计。

在目前企业管理实践中，培训团队成员的合作能力是比较常用的策略。

团队合作能力培训是使个体获得在团队情景下工作的知识、技能和态度，并获得良好的团队过程和绩效的重要途径之一。

目前，已有越来越多的组织认识到团队合作能力对个体、团队和组织的重要性。

一、团队合作能力的概念及分解

二、

三、

（一）

团队合作能力的概念

正确把握团队合作能力的内涵是有效实施培训需求分析和效果评估的前提。

Stevens和Campion（1994）将团队合作能力划分为人际KSA（冲突解决、合作问题解决和沟通）和自我管理KSA（目标设置、绩效管理、计划和任务协同）两大维度和五个大类，并开发了35题的团队合作KSA评价量表，使得团队合作能力的概念更具可操作性。

（二）团队合作能力的概念分解

作为一个多维概念，Cannon.Bowers（1995）等学者则根据任务和团队的一般性和特殊性，将团队能力划分为四个维度：

第一，情景驱动的团队能力（context-driventeamcontingent），是指对团队和任务都具有特殊性的能力，这类团队通常成员较为稳定，所需完成任务数量较少，如运动队和军事单位的战斗小队。

第二，团队依附性能力（team-contingentteamcompetencies），是指对团队特殊。

而任务非特殊的团队能力，如个体对其他团队成员性格特质的认知，这些团队通常成员稳定，需要完成各种不同类型的任务，如自我管理团

队和质量控制小组等。

第三，任务依附性能力（task-contingentteamcompetencies），是指团队成员变动性大而任务相对固定，团队成员通常需要

与不同的成员合作完成常规性的任务，如医疗小组，航空机组成员等。

第四，可迁徙的团队能力（transportable），是指个体需要与不同团队成员合作完成不同类型的任务，如项目团队。

这种类型的团队合作能力由于具有可以在不同类型的团队和任务之间迁徙的特点，更为符合快速响应环境变化以保持组织弹性的要求，所以是组织团队合作能力训形式划分，实施该培训可增强团队成员协作的熟练程度，加强成员对同伴个性特质的了解，从而提高团队效能。

采用这一方法需要满足三个条件，一是所需培养的团队KSAs具有任务相关性，团队所处环境和任务要相对稳定；二是所需培养的合作能力具有团队依附性，团队能长时间保持人员在团队中角色的稳定性，成员之间配合默契；三是团队工作流程衔接紧密，成员的工作内容差别较大，对绩效的贡献要以协作方式获得。

团队式培训相比个体培训，在组织和实施上难度更大（个体式培训可以采用讲授、自学等形式）、培训的内容相对窄（所培养的能力难以在不同团队和任务之间迁移）、个体培训效果难评价、对培训组织者的要求也较高。

但从方法角度看，团队式培训不失为一种重要形式，它往往和其他技能培训结合使用。

二、团队合作能力培训方法

Stevens和Campion（1994）认为，团队合作KSA是一种可以学习的技能，与个人培训管理策略一样，实施团队培训同样需要遵循培训需求分析、培训方法实施、培训效果评价等流程。

团队培训方法的选择受到培训目标、培训内容（团队合作的知识、技术和态度）、培训工具和组织战略等因素的影响。

许多学者从不同角度研究团队合作能力培训的作用与效果，并将团队合作能力培训赋予不同的名称（如决断力培训，驾驶舱培训、交叉培训、任务仿真培训等），但尚未形成相对统一的培训方法分类。

本文通过整理国内外有关研究文献，将团队合作能力培训方法归为五方面，即团队式培训、交叉培训、基于仿真系统培训、基于元认

知培训和拓展训练。

（一）团队式培训

团队式培训是指将受训者以分组的方式组成相对稳定团队，团队成员围绕共同的目标以互动的方式获取团队绩效或产出。

团队式培训主要依据培训形式划分，实施该培训可增强团队成员协作的熟练程度，加强成员对同伴个性特质的了解，从而提高团队效能。

采用这一方法需要满足三个条件，一是所需培养的团队KSAs具有任务相关性，团队所处环境和任务要相对稳定；二是所需培养的合作能

力具有团队依附性，团队能长时间保持人员在团队中角色的稳定性，成员之间配合默契；三是团队工作流程衔接紧密，成员的工作内容差别较大，对绩效的贡献要以协作方式获得。

团队式培训相比个体培训，在组织和实施上难度更大（个体式培训可以采用讲授、自学等形式）、培训的内容相对窄（所培养的能力难以在不同团队和任务之间迁移）、个体培训效果难评价、对培训组织者的要求也较高。

但从方法角度看，团队式培训不失为一种重要形式，它往往和其他技能培训结合使用。

（二）交叉培训

根据共享心智模型理论，团队成员对团队知识结构和目标的一致性认知可以形成共同预测和期望，使团队成员减少沟通数量，提高团队成员预测、预期和合作能力。

交叉培训（cross-training）正是基于此产生的，其含义是指团队成员之间相互传授各自的任务和职责，增加对团队其他成员角色、任务和信息需求的知识（Cannon-Bowers,Salasetal,1996）。

从某种意义上看，交叉培训也被认为是与任务相关的团队培训方法。

通过交叉培训，团队成员掌握队友所承担的角色、岗位相关信息，从而促进团队共享心智模型的形成。

交叉培训对团队效能的作用受团队作业特征的影响，当团队作业对动作技能依赖小而对认知技能依赖高时，利用该类培训的获益就将较明显。

交叉培训的形式还适用于生产型和服务型团队，通过工作轮换可以使不同团队成员学习到其他成员的技术。

但这种培训方法不太适用于知识型团队，因为知识型员工的专业知识复杂，实施培训的时间和

开销过大，也不具备操作性。

最后，交叉培训会受到工作负荷的影响，特别是当工作负荷很低时，交叉培训并不能显著提高团队绩效。

（三）基于仿真系统的培训

基于仿真系统的培训（Simulation–BasedTraining,SBT）是团队合作培训中最为普遍的培训方法，团队成员借助仿真设备或模拟现实情景，在具有高度压力的情景下完成需要协作的团队任务（Salas&Cannon.Bowers,1997）。

这种培训方法来源于军队和医疗领域，如军事组织的驾驶舱培训（CrewResourceManagement）就是一种典型的代表。

目前，这种培训方法被广泛应用于航空、医疗等行业的团队培训中（Entina&Serfaty，1999）。

这种类型培训的共同点，一是团队合作培训聚焦于一般性的团队目标；二是从团队绩效或群体动态中抽取一般性的范式；三是培训中大量使用模仿、规则、指导手册、反馈；四是集成了基于信息的方法、基于展示和基于实践的方法；五是通常时间较短。

基于仿真系统的培训是让员工在一个虚拟现实的环境中培养技术技能和团队合作能力，是一种基于实践而不是基于观察的培训方法，这也符合技能培训需要通过实践和试错的方式加以熟练掌握的原则。

在仿真系统培训中，团队成员通过实际操作、角色扮演等方式尝试动态的认知和行为过程，并接受实时的反馈和修正，从而提高培训有效性。

基于仿真系统的培训一直被公认为团队合作能力培训最为有效的方法之一，但该方法成功实施的关键是对现实情景的模拟，需要投入大量的资源开发模拟平台。

所以，这种培训方法大多在差错成本较高的组织中使用，高校教学中也开始引进仿真教学设备，模拟现实工作情景以提高学员任务相关的技能。

值得注意的是，通常运用这些教学手段的目的培养学员的技术技能，对培训中学员团队合作能力的指导略显不足。

（四）基于元认知的培训

元认知（Meta-cognitive）培训是提高受训者认知过程与结果为对象的知识，或是任何调节认知过程的认知活动。

之所以被称为元认知，是因为其核心意义在于对认知的认知（Flavell,1985）。

团队对引导其成员对团队过程中自身认知策略、行为方式等的思考和评价，可以提高个体和团队的元认知能力。

例如，团队自我纠错培训就是基于团队成员元认知过程和能力的培训方法，它是团队成员在指导

下学习诊断团队存在的问题并提出有效的解决方案，通常由团队领导者或指导者调查团队过程，促使团队成员发现自身问题，并在培训和作业情景中加以改进。

Salas（2007）等通过实证研究检验了不同培训方法对培训绩效的影响，发现自我纠错培训、团队合作与适应培训等对团队绩效产出的影响相对于交叉培训更为显著。

元认知培训的重点是激发团队成员对自身既有的团队合作KSAs的再认知，从而改变个体对团队合作的态度，从而修正自身的行为。

随着认知心理学的研究不断是深入，基于元认知培训的作用机制和方法研究将逐渐成熟，这也为团队合作能力培训提供了重要的理论和实践依据，有助于团队合作能力培训方法的效果提升。

（五）拓展训练

拓展训练起源于二战期间的英国，用来训练年轻海员受到袭击时海上的生存能力和船只触礁后的生存技巧。

战争结束后，拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象由海员扩大到军人、学生、工商业人员等群体。

训练目标也由单纯体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。

它所采用的方法就是将一群平时一起工作的人集合起来，并将他们带入一个户外的环境或设施中进行体验式、参与式训练。

这些户外环境和设施提供了一个与日常工作完全不同的场景，并且运用多样化的手段来满足不同的参训者。

拓展训练强调的是一种体验，是一种由内至外的自我教育。

拓展训练的目标，是让团队成员验证人与人之间的互动行为对团队效率所造成的冲击、掌握建立高效团队的技能、提升团队的创造力、增强团队凝聚力、培养团队协作能力，形成共同的目标，统一共识、将个人的目标与组织的目标相结合。

而拓展训练的意义在于，训练人们在投向未知旅程时，能够迎接挑战，战胜困难，培养良好的团队精神和积极向上的乐观心态。

拓展训练的课程主要由水上、野外和场地三类课程组成，以下是一些典型的团队拓展训练项目：

·破冰———营造团队气氛，打破隔膜，建立相互信任的基础。

·背摔———每一位队员都要从一座高,一米的平台边缘直身向后倒下，两排在台下的其他队员负责伸出双臂将其接住。

·穿“电网”———“电网”是一些大小不一、形状没有规则的网孔，要求每个队员都要在其他队员的托举下依序通过一个适合自己的网孔，不得触网，同时，在规定时间内，全体队员都要通过。

·跨“断桥”———在有安全保障的前提下，每位队员单独登上由两块木板搭成长约/+公分、高为八米的断桥，且两块木板相距,-0米，要求队员完成两次跨越。

·登“毕业墙”———要求团队成员在规定时间内翻越一面高1米的光滑墙面。

只要有一个队员没有登上，整个团队就是失败的。

·野外徒步———背着全部的给养、装备，走完一段未知的行程。

·攀岩———人工岩壁、天然岩壁。

·速降———利用绳索由岩壁顶端下降到地面。

·定向越野———激发竞争意识，认识自身的潜能，磨练意志。

·滑降———石壁、冰壁绳索滑降。

·攀援———手拉绳索爬上斜壁。

·溯溪———克服急流、瀑布、跌水、旋涡，急流勇进、逆水前行。

·漂流———驾艇泛舟，搏击风浪

·攀冰———利用专业装备，攀登冰瀑、冰河。

·凌空飞步———行走在2+度的陡壁上，挑战自已、相信自己。

·溜索———十秒的考虑，两秒的感受，一生的回味！

·模拟雪山攀登———无海拔难度雪山的攀登训练。

·瀑布速降———用各种专业登山器材，由教练现场指导，沿瀑布下降。

拓展训练的主要特点是：

活动的综合性

个体的一切活动都是以体质为载体的，都伴随着一定的体能活动。

特别

的甚至极端的体能活动，可以诱发特定的思维活动、心理活动和交往活动，通过真切的体验与反省，往往可以改变个体的认知、态度、情感、思维方式和交往方式。

拓展训练通过精心设计的体能活动，诱发学员强烈的心智活动，促成学员的巅峰体验，让学员焕发信心，信任队员，改变往往不自知的不恰当的心智模式。

2.挑战极限

拓展训练项目在足够的安全保障下，有相当的难度，展示给学员的是心理

上极大的挑战，从觉得不可能到终于达到目标，学员会从震撼中体会到书本、课堂里学不到的许多东西。

3.集体中的个性

拓展训练项目很少是个人项目，实行分组活动，鼓励组员的协作和小组之

间的竞争。

个人在小组中无限制的表现自己的个性，但是项目的完成必须依赖成员彼此之间的信任和协作。

4.自我教育

拓展训练非常重视学员自己的体验和感悟，除了必要的说明和指导，培训

师在活动中一般不会干预，不提出建议、不参与讨论更不会指责和评论，在课后总结中也是点到为止，让学员们完全发挥，独立自主。

拓展训练强调的是一种体验，是一种由内至外的自我教育。

5.巅峰体验

6.

7.

拓展训练必须让学员体会成功而是挫折，激发信心而不是丧失斗志，彼此

信任而不是相互指责。

成功的拓展训练总能带给学员特别的体验，让学员对生活和工作充满激情，对所属团队充满感情和信心。

可见，拓展训练主要是利用奇、秀、险、峻的自然环境，通过特意设计的活动，锻炼人的勇气、意志团队精神，达到“磨练意志、陶冶情操、完善自我、熔炼团队”的培训目标。

拓展训练的项目对人的体能的要求并不高，更多的则是对心理的挑战。

拓展训练是一种感悟，一种体验，它让每个人在心灵和精神上都

有一个新的超越———重新认识自我、认识生命、认识别人的活动。

在拓展运动中，你会发觉人的潜能真的是巨大的，而彼此信任、相互依赖的感觉是很美好的。

拓展训练融合了“极限运动”、“团队游戏”和“参观旅游”，但绝不是户外运动、成人游戏或者观光旅游。

这需要培训者精心设计培训方案，行业专家为企业做咨询，受训者紧紧围绕“团队发展”参加培训，这样才可能对企业产生实效。

三、团队合作能力培训评估

为培训提供资金的哪些组织越来越关注培训的结果，即越来越关心在培训方面的花费对组织产生怎样的影响。

因为他们都面临着同样的压力，即要求限制预算、合理支出以及从支出中取得更大的效果。

培训部分也需要通过更为科学的效果评估来证明自身的价值。

当前对培训效果进行评估的系统总结的模型占主导地委的仍然是唐纳德·科克帕特里克的四层次评估模型（详见表一）。

我们将采用柯氏模型，分别从反应层、知识层、行为层、效果层进行评估。

表一科克帕特里克的四层次评估模型

需要说明的是，在制定培训计划时，培训组织者就应在培训效果评估管理人员指导下，根据培训的内容、目标以及培训时间等因素确定培训班类型，并据此确定评估层次与评估方法。

培训实施前、中、后各阶段，培训组织者根据确定的培训层次和评估方法，按照规定时间调查和收集培训效果评估数据。

培训师、学员以及学员的直线经理和下级应积极配合培训效果评估工作。

评估数据的收集是开展培训效果评估的基础，如果收集不到数据，就很难进行相关评估。

评估数据的收集方法主要有：

培训前的调查问卷、绩效考核、知识技能测验、客户满意度调查；培训时的出勤率、问卷调查、培训内容测验、自我总结；培训后的跟进问卷调查、在岗观察、跟进访谈/座谈、与培训相关的任务安排、绩效考核、绩效监控。

（一）反应层评估（一级评估）

在课程结束后的评估方式采取的是以满意度评估表为主，特殊情况下，其它方法如访谈为辅。

评估不仅仅针对培训学员，也正对讲师和培训组织者。

如果是专职讲师进行培训，此层评估的结果直接影响到这位讲师的KPI考核，与报酬、晋升、甚至任职资格密切挂钩。

具体的评估内容见表二。

表二培训满意度评估表

学员满意度评估方法是由会务方在会议结束后向学员发放满意度评估表，学员现场填写后立即交回会培训部门，然后汇总统计形成各维度的满意度分析。

培训部门将这些满意度数据进行记录和存档，用以分析当期的满意度情况，以及满意度的趋势走向。

满意度得分以电子版形式存储，既可以体现学员的满意程度，也可以体现培训讲师的受满意程度，也可以反映会务组织者的受满意程度，也可以反映课程设计的受满意程度。

这些各种维度的满意度评估数据可以为培训计划的制定和修改提供参考。

（二）知识层评估（二级评估）

知识层的评估主要是检测学员对原理、事实、技术和流程的吸收与掌握程度。

主要采取提问、角色扮演、笔试、演讲、模拟练习、心得报告与文章发表等方式进行评估，不同类型的培训需要不同的评估方法，一般观念类培训学习层评估采用学员自我报告的方式；知识类培训学习层评估应采用学员自我报告或笔试的方法；技术业务技能类学习层评估应采用笔试或现场测试。

那么根据得分的高低差异可以看出该学员对不同的知识掌握的程度有何不同，这一不同是如何产生的，需要进一步分析：

是由于学员的兴趣产生的，还是由于培训课件产生的差异，还是由于培训讲师的讲解顺序产生的差异，还是其它因素导致的。

如果是持续的数据分析，可以得出更进一步的信息，对以后的学员、讲师、培训组织者的培训都有指导意义。

（三）行为层评估（三级评估）

行为层评估主要检测学员培训后行为改变是否因培训所致，主要评估方法有问卷、观察、访谈、绩效评估、管理技能评鉴、任务项目法、360度评估法。

管理技能类培训行为层评估一般采用学员直线经理评价和学员下级评价的方式；技术业务技能类培训行为层评估一般采用学员自我报告和直线经理评价的方式。

当然，第三级评估最好根据实际数据去比对目标数据。

比如给一位销售终端的学员制定了某门课程的课程目标是：

参加培训后的第二个月，“销售额”“客户满意度”均提升15%。

如果持续检查一段时间（三个月年或半年等），根据实际检查结果，可以初步评价培训课程是否有效，当然“销售额”、“客户满意度”也可能受到其他因素的影响而波动。

当实际检查结果公布时，会有三种评估的结果：

第一种评估结果：

实际检查得分出来后，如果提升超过15%，初步判定培训是有效的，如果第三个月仍然分数稳定，那么就可以判定培训是有效的。

第二种评估结果：

分数有提升，但提升未达到15%，只能初步判定培训是部分有效的，这可能是因为学员个体差异，他对培训内容的消化时间还不够，所以再观察第三个月的检查得分情况，如果第三个月分数提升，那么也可以初步判定培训是有效的，再观察第四个月的检查得分，如果仍然分数稳定，那么就可以判定培训课程是有效的。

第三种评估结果：

检查得分没有提升反而下降，那么有可能是培训无效，也

有可能是该名学员的态度发生了问题，另外还应该考虑是整个企业的运营或产品线的操作都出现了问题，只是体现在学员的检查得分上。

所以需要从企业、管理者、产品、市场、学员等整体分析入手，比如参看学员满意度评估表的信息以及当期的销售达成情况做一些综合评判。

行为层评估往往发生在培训结束后的一段时间。

通常包括学员的主观感觉、

上级、同事或客户对其培训前后行为变化的比较以及学员本人的自评，所以这一

层的评估放在培训结束后一个月以后进行。

这一层次的评估涉及到培训成果转化的问题。

如果说培训效果评估是为了更好地让学员把个人绩效、团队绩效、组织绩效与学员所学课程机密地结合起来，那么培训成果的转化就是要创造就会让学员所学课程转化成个人绩效、团队绩效和组织绩效。

影响培训成果转化的因素主要有三个方面：

组织环境、培训项目设计和学员的特点。

为了保证培训效果的转化，企业应努力营造培训转化氛围，包括：

（1）只要学员应用所学内容都会有奖励；

（2）鼓励学员使用培训中的技能，经常与上级主管共同探讨如果更好地运用所学知识和技能所能带来的业绩提升；

（4）大力支持，激发学员学习的动机和应用转化的愿望：

（5）提倡在团队中建立学习型组织，鼓励学员将所学内容与其它同事分享交流。

表三实际工作中关于培训知识运用情况检测表

（四）效果层评估（四级评估）

效果评估是从组织的高度进行的，即组织是否因为培训而进行得更好了。

效果层面评估的主要内容包括：

产值、事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气和组织的客户的服务等。

通过一些制表的分析，组织能够了解培训带来的收益，从而确定培训对组织整体的贡献。

虽然在实际操作过程中，这一层次的评估往往是最难做到的。

因为组织这些方面的提升是不是因为培训所带来的这个问题并不能确认，有可能是因为组织结构的调整、产品的调整、规章制度的更改、福利的调整等等各项因素。

但是，在这一层面上的评估，企业仍值得将评估的结果作为参考。

效果层评估主要利用企业、团队和队员的绩效考评分数进行评估。

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