员工培训体系改进需求分析与方案设计.docx
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员工培训体系改进需求分析与方案设计
3员工培训体系改进需求分析与方案设计
3.1培训需求分析理论概述
所谓培训需求，就是公司规定应具备的现实状态与理想状态两者之间差距，其中，现实基本状态就是员工对于各自岗位所要满足的理论知识、技能、态度等；而理想状态是企业岗位与绩效状况对于态度、技能和知识的要求，想取得较好的培训效果，只能通过真实需求来开展培训工作。
这就对培训的管理部门提出了要求，即确定培训的需求以及具体培训内容。
使培训目标明确，有针对性，能发挥最大的效力。
需求分析在企业的培训工作中是前提基础，它也可以作为员工培训优化方案进行设计的必备条件，并且还能够针对员工的培训进行评估，与此同时，这个过程也能够为培训工作收集相关数据资料，以便为企业管理层提供现实的决策参考依据[48]。
通过对企业的员工培训进行需求分析能够确定培训的真正目的，找出当前的现状，并且确定出造成现状的根本原因；能够对培训结果进行预计；也能够按照需求设定培训的范围与内容，从而得到公司及领导的认可支持。
培训的需求分析完成后就能够确定员工的培训目标，这就能够确保培训达到个人提升、技能强化、知识扩充等各项期望。
3.2培训需求分析方法及调查方式
3.2.1培训需求分析方法
培训中需求分析主要包含了组织分析、任务分析、个人分析这三种方法。
从这三个方面分析培训需求，才能使培训体系的制定更为合理、准确、有效，让仅有的培训资源发挥出最大的效应。
1、进行组织分析
公司的经营层会直接参与到企业培训需求分析相关工作中，那么这也有利于把公司的文化价值及战略思想合理融入到企业的系统培训工作之中。
培训的设置和组织的价值相一致，以确保培训效果。
2、进行任务分析
任务分析通过不同的岗位职责来确认开展的各项任务，同时还要明确其困难程度与重要性，这个过程中还要指明该工作进行时需要具备的知识、技能和态度，以便明确企业在培训工作中的关键点和侧重内容。
3、进行个人分析
个人分析就是要综合实际情况，明确企业所有员工中需要参加培训的人员和所参加的培训有效性问题，那么这就要求准确分析绩效目标与目前情况的差距，以供制定培训的具体内容和目标时作为参考，对人员进行分析可明确哪些员工真正需要接受培训，它指出了对工作绩效产生不满意的理由，即是因为能力、技术或是知识的缺乏，同时，这是工作设计或是个人动机等原因[49]。
在实际培训的过程里面，组织分析、任务分析和个人分析的开展通常不需要特定的步骤或是程序。
不过进行组织分析的时候注意的重点就是实施培训和公司战略目标的适应程度，那么对于组织分析在企业中就是最早开展进行的，随后的任务分析和个人分析则是随后一同进行的。
因此在对于工作环境和任务并不清楚的情况下，就会无法找出企业员工出现绩效较差的实际原因，到底需不需要进行培训。
总而言之，企业培训的需求分析是系统分析和全面调查的科学实践过程。
3.2.2培训需求的调查方式
就企业进行培训需求的调查方式而言，主要就包含了这样几类科学方式：
其一，是访问法。
即进行一对一的直接访谈，这种方法其优势在于可以获得比较全面的相关信息，但耗费的时间多。
其二，是集中人群法。
即是针对特定的人群进行系统集中的访问，以便在较短时间里面对更多的人进行访问，其弊端就在于性格内向的人无法直接的表现想法与观点。
其三，是问卷调查法，即从范围较大的目标样本群体里面收集较多的资料信息，这就比较依赖问卷设计的质量与效果，当问卷中问题的质量不高时，就有可能无法收集到客观有效的资料数据。
其四，是观察法。
即针对培训技能所进行的需求分析，此种方式所收集到的各类信息十分真实有效，可是需要花费较多精力与大量时间，还有一个弊端就在于只能片面对行为本身进行观察，可能忽视该行为过程中潜在的原因。
其五，是工作绩效的回顾法。
即为个人明确了工作目标并且具有充足的信息数据能够衡量其中标准，然而在调查培训需求过程中，需要对结合绩效的必要性进行辨别，主要是因为员工绩效的差异性是由许多不同因素造成。
其六，是知识测试法。
这种方法通过对培训的内容与需求进行判断，其弊端在于不一定可以显示出员工是否可以把相关知识融入于工作[50]。
实际运用过程中，应该考虑具体情况，如时间的限制等，来确定所使用的方法。
3.3培训体系目标的确立
完成了培训需求的分析之后，就要确定培训体系中的目标，明确通过本次培训，员工可以提高的相关能力。
1、培训目标种类
培训目标包含了业务影响的目标、执行的目标、学习的目标这三种类型。
（1）业务影响的目标
业务影响的目标可以在知识及技能运用到工作后，对工作带来的影响效果进行科学衡量。
该目标的设置对于业绩的衡量十分重要，其可以对所期望达到的结果进行明确，同时指出在接受培训全部学习之后可以显示出来的业绩，那么这就给技能知识的评估与应用可以提供现实依据。
在业务影响的目标中主要分为硬性数据和软性数据这两种，其中硬性数据有时间、成本、质量、产出这四种，而软性数据有工作态度、主动性、提升与发展、工作习惯、工作氛围和客户服务这六种。
这些数据在通常来讲都是主观明显的，无法直接进行量化与衡量，务必要结合行为进行判断，用此衡量业绩也无法轻易使人接受认可。
（2）学习目标
学习目标通常是衡量知识技能与业务能力提升的标准，而设立学习目标本身就可以作衡量培训之用，此目标明确了学习培训可以达到的期望结果，同时描述与之对应的业绩表现，并且提供了学习评估情况的基础，使得所有参加培训的员工认真学习。
（3）执行目标
执行目标一般都是衡量在工作过程中运用知识及技能的实际情况。
执行目标的设立尤其对于员工技能与知识的衡量十分关键，通过执行目标能够明确其期望的工作过程中的效果，以及该过程中需要具有的行为表现，这也为绩效评估相关工作提供现实依据，这其中应用培训所学是关键。
2、培训目标过程中的要素与特点
在进行目标的设置时候，常常用到SMART这一黄金原则，它指明了目标设置过程中的时限性、相关性、可实现、可衡量及明确性。
在设置企业培训目标的时候也应该为明确的，这样才不会有争议；它也是能够衡量的，必要时可以量化；它是可以实现的，并且用“是”与“不是”对目标能不能被完成进行区分；它是可达到的，表明该目标不能太简单，否则设置的毫无意义；目标的相关性就是要和公司的战略思想与既定目标统一并相关；目标的时限性即为期望在一定时间范围内达到目标。
3.4完善罗氏自动化公司员工培训体系的方案
3.4.1改进培训需求分析流程
在进行企业年度培训时候的需求分析要求减少各方面的感性认知，再科学性的分析每一层。
主要步骤如下：
第一步，企业培训的管理部门必须明确公司市场战略的重点以及发展的总方向，这一步可以借助访谈与问卷等形式同企业相关管理人员进行沟通交流，通过明确其期望判断整个企业发展的方向。
第二步，分析此前通过访谈得到的信息，再结合目前能力的模型工具，同企业管理人员及领导进行广泛沟通，充分了解企业每一个部门在开展工作的过程中存在的实际问题。
具体的访谈清单见表3-1。
表3-1部门培训需求沟通调查清单
1、今年部门的既定目标？
2、企业计划、预算、业务增长情况如何？
3、关键性业绩指标的衡量效果是怎么样的？
4．基于企业衡量指标的目标与关键性的绩效范围，业务团队在实际工作过程里所面临的较大挑战是什么？
5．公司的三年计划里面所实施的企业策略，将会面临2-3个怎样的挑战？
6．企业的员工只有具备了怎么样的知识与技能，才能合理应对上述的挑战，其中最为需要具备何种能力，并且根据优先顺序在下列选项中进行选择：
o领导能力o核心能力
o专业能力o基础能力
7．企业当前员工进行岗位的要求与其实际的工作能力有怎么样的差距？
8.针对前面涉及的问题和挑战，依次列举简单的事例进行分析；
9.同公司各部门联系并确认它们希望由培训可以改进的不同方面；
10.建议我们与哪些部门或人员做更深入的沟通，以便可以获得更加详细的资料情况？
第三步，主管与相关员工针对公司每一年的各个部门员工的个人绩效表对于目标能力和实际工作能力之间的差距进行分析，同时把差距的影响因素填到个人的绩效表中“个人发展”的栏目中。
通过收集各部门的个人绩效表相关内容，选择出要首先进行改进的差距与相关能力项，以便确定员工的年度培训需求，最终确定需求中要达到的目标。
第四步，整理前面所有信息，企业培训的管理部门首先建立起具体的课程库，同时向员工与其直属领导进行确认选择。
这个课程库里面涵盖两方面内容，一方面是对能力差距进行的分析，另一方面是专业技术差距的分析，这样可以指明公司里面管理者与员工所需要何种方面的能力。
图3-1培训需求分析流程
3.4.2培训需求分析中需注意事项
首先，培训需求的确定不一定非得涵盖到上述的四个步骤，针对于公司总体计划中认为要强化的培训工作，如新技术和新理念等，只需要前面的两个步骤即可，这也就是只需要部门领导与企业高管的具体意见，并不需要开展第三个或第四个步骤。
由于员工本人很多时候并不了解公司的技术发展需求和战略调整，因此由培训管理部门和高管层来确定即可。
其次，企业的培训需求在收集信息资料并进行整理的时候，务必要同目标对象进行有效的沟通，以便确定真正需要进行的培训需求是哪些，去除那些不必要的需求。
那么通过流程图就可以使培训需求的分析更能容易辨别，而且也更加有可操作性和合理性。
与此同时，培训管理部门不仅能够对培训需求进行优选，还能够分析各个部门所存在的管理方面或是流程方面等潜在问题。
再次，针对不同培训目标的确定，结合图3-2中的卢姆分类法可以进行分析，这能够借助个人绩效表中获取的相关能力差距或业绩信息，还有课前的测试以及访谈进行制定。
例如罗氏自动化公司进行的企业文化培训，其培训的基本目标为：
在培训全部结束后，参加了培训的员工可以在三分钟之内全面描述企业的价值观和未来前景，同时可以回答出培训老师即时提出的任何相关问题；而在培训结束了一周之内，参加了培训的员工和部门内的同事可以探讨出合理的增强措施及客户互动方案，同时向客户经理提交。
诸如此类的问题都能够为员工树立起科学的培训学习目标，也能够为后续的评估工作提供现实依据。
图3-2培训目标的卢姆分类法表现
3.4.3罗氏自动化公司培训转化策略的构想
为了克服罗氏自动化公司在培训转化过程中遭遇的屏障，同时为了转化成功的既定目的，因此就需要这样几个方面进行协同管理，见图3-3。
图3-3培训转化过程中的协同作用
1、激发意愿
其一，企业中参加培训的不同部门员工要在意识上对于培训开展的现实价值进行明确。
根据Vroom教授指出的期望价值理论，企业把培训的具体内容引申并运用于工作之中的原因就是对行为进行预期可以实现员工希望被满足的利益及需求。
所以说有必要在培训之前开展科学全面的培训需求评估，以确保开展此培训项目的必要性，还要制定出合理的企业培训目标。
在这个过程中，需要关注企业管理层已经明确了要求开展但是由于需求不够而并没有开展的课程，这些课程就必须进行好前期的管理沟通工作。
在这个过程里面企业培训相关的管理人员也需要提供相关的数据资料，然而沟通本身的工作还是要公司管理层以及参加培训员工的直属领导亲自去做。
其二，使受培训的员工对培训转化更有信心，因为当员工认为学习过程困难复杂，特别是对自己的培训转化能力持怀疑的态度，会挫伤员工培训转化的动力。
所以在培训工作开始之前就必须得到这些员工的认可，让他们有信心把培训过程中学到的知识与技能合理的运用到实际工作中去。
为了达到这个目的，我们可以邀请曾经参加过相关培训，并已经成功转化的同事到培训现场介绍自己的心得体验并传授经验，这可以使现场其他参加培训的员工信心倍增。
如果引入新的课程，可以将参加过此培训的高级管理人员这方面的经验，传递给员工。
这些都是从不同的角度来看，可以帮助参加培训的员工树立信心可以成功转化。
其三，提供适当的反馈与奖励。
公司需要对培训转化的结果有一个直接的反馈，在个人绩效方面转化的效果和在员工行为方面转化的效果，从而给公司带来的直接和间接的经济利益等等。
而后公司可根据培训转化的结果给以物质或者精神奖励，如晋升和奖金、荣誉和表彰等等。
这些奖励带给了接受培训的员工成就感，也可以提高公司员工的凝聚力，并促使他们不断学习，进而在下次培训结束后也可以实现成功转化。
2、设计利于转化的课程
首先，企业的员工培训应该和实际工作内容密切相关。
按此原则，在企业培训的过程中，应该按照具体的工作内容设计实验，布置场景，准备设备和材料。
因此，培训讲师需要跟相关人员进行沟通，收集所有相关信息，明确参加培训的员工和他们的直属领导的实际需求，按照这些来准备相关课程，这样才能有的放矢。
由于目前罗氏自动化公司培训的有少部分是聘请专业培训公司的培训讲师授课，因此应该让相关培训公司参与到前期的信息调查收集过程中，或者至少也要将所有收集到的跟培训相关的信息提供给培训公司和培训讲师，这样才能确保培训讲师的授课内容切合罗氏自动化公司的实际需求。
在前期调查时，可以采用电话沟通等方式，使培训讲师了解公司的企业文化，确保培训的内容和方向正确。
其次，按具体情况选用合适的培训方法。
其一，很多课程包含有诸如知识，技术等多方面的内容，需要用不同的方法来帮助员工更好的理解。
例如，角色扮演法，可以使参加培训的员工有实践的机会；授课法，可以帮助参加培训的员工了解具体的学习内容并掌握重点;讨论法，可以让员工通过陈述自己观点或听取他人见解的方法获取知识。
其二，每个人都有自己的学习风格，大体上分成实干型、理论型、思考型。
如果学习风格不同，其偏好或较易接受的培训方法也不尽相同。
如果讲师在培训的过程中结合多种培训方式合理运用，就可以使参加培训的员工更快更好地从培训的内容中汲取精华，巩固重要知识点并加深记忆。
这样才能成功实现培训转化。
据此培训，参加培训的员工在掌握的知识同时也知道了该如何应用，就会更有信心、有能力并主动地把所学知识运用到工作实践中，培训转化的效果和效率都将被提高。
3、创造转化的环境
首先，需要获得公司的领导对培训转化的支持。
作为一个公司的领导或管理层，他们有必要让所有参加培训员工明白他们的期望，也要鼓励他们在实际工作中运用所学的新知识、新技术和新方法，以提升其个人的工作绩效；再结合工作绩效，制定科学奖励制度，对那些勇于创新并且给公司创造了一定经济效益的员工给予奖励。
这样一来就可以让不断学习和积极创新的氛围充满企业。
在必要时，培训管理部门可以邀请罗氏自动化公司的管理者亲自给员工上课，或者参与部分培训过程，这种方法往往可以激发员工学习和工作的积极性，因为他们切身感受到公司高层对他们的重视，所以可以有良好的培训效果，因而能让培训所学成功转化。
为了让公司的管理者亲临培训，需要与其进行沟通交流，与其商讨此培训对于公司发展的意义，把培训的主要内容传递给他们，必要时应该给他们介绍详细的课程内容。
同时告知他们来自于高层的阻碍会成为影响培训效果的屏障，这些屏障只有请管理者在必要时消除。
第二，获得员工的直属领导对培训转化的支持。
直属领导日常与员工互动最多，沟通交流最为频繁，他们的言语行为都会影响到参加培训的人员。
我们尽管在这里说获取直属领导的支持，但由于员工参加的培训其实都是直属领导安排的，也就是直属领导认为该员工有需求而让其接受培训，所以如果直属领导能用合适的言行来引导下属，是可以帮助其下属实现培训转化的。
第三，获得同事的支持。
现代企业中，公司员工在工作上的关联度很高，相互依赖性也很强，团队协作很重要，每个员工的工作都需要除了直属领导之外的别的部门、其他同事的支持和配合。
所以，参加培训的员工能否成功完成培训所学知识的转化，很大程度上也受同事的态度的影响。
因此，我们建议员工完成培训后，可以把自己的培训心得体验分享给部门内的其他同事，让大家大致了解相关的技能和知识点，这样更容易获取他们的支持。
4、提供转化的工具
培训管理部门是有多种方式可以分享给参加培训的员工，也可以提供相应的工具来促使其成功地完成培训转化。
大多数培训都有相关的辅导资料和拓展资料可以提供给参加培训的员工，其中通常有培训的重点内容，操作的方法步骤等等，这些辅助工具可以使受训者回顾当时的操作流程，回忆学到的知识点，以便于他们把培训所学更好地用于工作。
在提供工具的同时，我们可以定期提醒员工跟直属领导交流沟通培训转化效果；还可以通过安排交流会、电话会议、电子邮件等方式进行沟通，建立参加培训员工之间的联系网络，使这些员工能互相交流所学知识在工作中的使用情况，对于问题可以讨论，对于成功的经验可以借鉴，可以最大程度的让培训成果体现在工作中。
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