培训需求方法与工具.docx
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培训需求方法与工具
培训需求分析的方法和工具
培训需求分析是企业培训的出发点,也是最重要的一步工作。
如果需求分析不准确,就会让接下来的培训偏离轨道,做无用功,浪费企业的人力、物力和财力,却收不到应有的效果。
企业要进行有效的需求分析,就必须采取合适方法和工具,本文全面介绍了通常情况下培训需求分析使用的方法以及对应的工具。
一、需求分析的方法和工具
1.1 调研问卷法
调研问卷法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。
一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题,以书面问卷的形式发放给培训对象,待培训对象填写之后再收回进行分析,获取培训需求的信息和数据。
调研问卷法进行培训需求分析,可以遵循以下五个步骤,见表1:
表1 调研问卷法的实施步骤
步骤
内容
说明
1
制定调研计划
明确调研目标及任务,并具体化,调研才能紧紧围绕目标展开
2
编制问卷
调研问卷(表)是调研问卷分析法的基本工具,通常采用选择题和问答题的方式(如表3-6所示)
3
收集数据
发放调研问卷(表),并组织回收、整理
4
处理数据
统计数据,将问题进行汇总、分析
5
得出结论
根据分析结果得出结论,编写调研报告,提交调查结果
在设计调研问卷的问题时,应该注意下几个问题:
1、问题尽量简短,并注意使用简单的、固定用法的术语,避免使用读者不了解或者容易引起歧义的名词;
2、一个问题只涉及一件事,避免“结构复杂”的问句;
3、题目设计要简单,不要使作答者作计算或逻辑推理;
4、避免出现诱导答案的问题,保证作答者完全陈述自己观点。
表2 培训需求调研问卷例表
姓名:
部门:
岗位:
您对现在岗位的工作程序
非常熟悉
比较熟悉
一般
不太熟悉
很不熟悉
您对本行业的新知识
非常熟悉
比较熟悉
一般
不太熟悉
很不熟悉
以您现有的知识,您对您现在的工作
非常胜任
比较胜任
一般
不大胜任
很不胜任
备选课程
培训需要程度
很高
高
中
低
不需要
专业知识
专业技能
创新性思维
目标管理
成本管理
时间管理
沟通与表达技能
会议管理与技巧
团队领导与协作
商业礼仪
办公室自动化
心态培养和压力管理
潜能开发
年 月 日
备注:
填表时在对应的内容下面用“√”标明。
1.2 访谈法
访谈法也是数据收集的一种重要方法。
它是指为了得到培训需求的数据和信息,与访谈对象进行面对面交流的活动过程。
这个过程不只是收集硬性数据,比如事实、数据等,包括印象、观点、判断等信息。
访谈法可以遵循以下几个步骤进行,见表3:
表3 访谈法的实施步骤
步骤
内容
说明
1
访谈计划
确定访谈目的、项目,准备相关资料,确定相关人员名单
2
访谈预演
进行访谈练习,总结经验,发现问题及时更正
3
访谈开始
向访谈对象做简单介绍,营造适合交流的访谈氛围
4
收集数据
通过向访谈对象提问获得信息,基本工具为访谈记录表(如表4)
5
访谈结束
对访谈内容进行小结并让访谈对象确认,重问没有充分回答的问题
6
访谈总结
整理访谈记录表,总结访谈记录并收集归档
7
访谈综合
对访谈资料进行总结,综合访谈中的发现及结论
表4 访谈记录例表
访谈对象:
职位:
访谈人:
访谈时间:
具体问题
访谈记录
员工的性格特征、个人素质如何
员工特别出色的知识、技能表现在什么方面
员工特别需要学习的知识和技能有哪些
员工对工作的热忱、关心度如何
员工有望取得的成绩或者晋升的职务
对员工参加培训的意见和建议
其他需要说明的内容
备注:
记录人:
日期:
1.3现场取样法
现场取样法一般较多使用于服务性行业的培训需求调查(如饭店、卖场等),是通过选取培训对象现场实际工作的部分片段进行分析,以确定培训需求的一种分析方法。
现场取样法主要包括两种形式:
拍摄和取样。
拍摄是指在培训对象的工作环境中安装监控录影机、摄像机等拍摄设备,对培训对象的现场工作过程进行实际拍摄,事后通过录影带进行观察分析,得出培训需求结论。
表5为拍摄样板的示例。
表5 拍摄样板例表
拍摄对象:
拍摄地点:
拍摄人:
拍摄时间:
年 月 日—— 年 月 日
是否隐蔽拍摄:
□是 □否
分析项目
员工表现
服务态度
顾客反映
必备工作实施情况
沟通表现情况
工作完成情况
存在的问题
拟改善的内容
备注:
制表人:
日期:
后期剪辑:
存档部门:
取样又分两种形式:
一种是“神秘访客”,即由取样人乔装成顾客,在培训对象不知情的情况下与其进行沟通、合作或者买卖活动等,事后以取样人对取样对象工作表现的评价和分析为依据,确定培训需求;另一种是客户录音取样,即选取培训对象与顾客对话的录音为需求分析的依据,总结培训需求的信息和数据。
表6为取样法的基本工具——取样分析报告的样板。
表6 取样分析报告例表
取样对象:
岗位:
取样人:
取样时间:
取样地点:
取样形式(用“√”标出)
□神秘访客 □客户录音取样
分析项目
员工表现
工作态度
专业知识
工作技能
沟通能力
工作完成情况
存在的问题
拟改善的内容
备注:
制表人:
日期:
1.4观察法
观察法多用于生产型或服务性行业,是指到培训对象的实际工作岗位上去了解其工作技能、态度、表现,以及在工作中遇到的主要问题等具体情况的一种方法。
为了提高观察效果,一般要设计一份观察记录表,以作为需求分析的参考依据,如表7所示:
表7 观察记录表
观察对象:
部门:
岗位:
观察地点:
观察时间:
观察内容
记录
评价
工作态度
工作方法
工作熟练程度
工作制度遵守
工作沟通与协作
灵活性与创新性
工作效率
工作完成情况
时间管理
突发事件应对
备注:
记录人:
记录时间:
1.5小组讨论法
小组讨论法是指从培训对象中选出一部分有代表性且熟悉问题的员工作为代表,通过讨论的形式调查培训需求信息。
小组讨论法的形式比较灵活,可以是正式的也可以是非正式的,可以通过头脑风暴、组织对照等多种方式进行。
在小组讨论开始之前,会议的组织者或主持人要事先确定讨论的形式和内容,以便有效地控制讨论的方向和进度。
会议一般会形成一份讨论记录表,如表8所示:
表8 小组讨论记录例表
讨论时间:
讨论地点:
讨论形式:
主持人:
小组成员:
讨论主题:
讨论项目
内容
结论
问题一:
问题二:
问题三:
问题四:
备注:
记录人:
日期:
1.6 档案资料法
档案资料法即利用现有的有关企业发展、组织目标、岗位工作、人员分析等方面的文件资料,对培训需求进行综合分析的方法。
由于档案资料信息纷杂,通常需要利用表格工具进行提炼归纳,如表9所示:
表9 资料信息归纳例表
归纳人:
归纳时间:
归纳方式(用“√”标出):
□资料收集 □资料整理
资料份数:
资料完整情况:
资料信息分类
内容
企业信息
外部信息
管理层信息
部门信息
岗位信息
个人信息
备注:
整理人:
日期:
1.7 关键事件法
关键事件法是指通过分析企业内外部对员工或者客户产生较大影响的事件,以及其暴露出来的问题,确定培训需求的一种方法。
常见的典型事件如顾客投诉、重大事故等。
表10给出了关键事件法的工具示例。
表10 关键事件收集例表
员工姓名:
部门:
岗位:
访问者:
访问时间:
访问地点:
访问背景陈述:
访问内容及其描述
工作中遇到哪些重要事件
事件发生的情境
采取了怎样的应对行动
事件结果
经验教训
分析及评价
导致事件发生的原因和背景
员工的特别有效或多余的行为
关键行为的后果
员工自己能否支配或控制上述后果
员工事件处理欠缺的方面
备注:
制表人:
日期:
1.8 自我分析法
自我分析法即通过培训对象的自我评价,比如对岗位知识、技能、掌握程度等内容的分析,来判断个人培训需求的一种方法。
表11为一份自我分析例表。
表11 自我分析例表
姓名:
部门:
岗位:
项目
分析
岗位任务所需条件
岗位工作胜任情况
工作成绩
工作失误及遇到问题
自身优点
个人不足
应加强哪些方面的学习
学习目标及学习标准
学习方式
部门主管意见:
备注:
年 月 日
二、需求分析方法的使用
2.1 各方法优劣比较
上面提到的培训需求分析的这些方法各有优劣(如表12所示),企业可以根据自身状况自由选择。
表12 培训需求分析方法对比表
方法
说明
优点
缺点
调研问卷法
将有关事项转化成问题以问卷形式进行调查
成本低;信息比较齐全;可大规模开展
针对性强;很难收集具体信息;难保证回收率
访谈法
可根据访谈的对象和内容灵活变换形式
方式灵活;信息直接;易得到支持和配合
主观性强;分析难度大;需要高水平访谈员
现场取样法
包括拍摄和取样
资料直观、真实
实施设备成本高;可能以偏概全;
观察法
到员工的工作岗位上了解员工的具体情况
可以得到有关工作环境的信息;所得资料与培训需求相关性较高
可能会影响观察对象的行为方式;观查结果只是表面现象
小组讨论法
选择有代表性的成员组成小组进行讨论
全面分析;允许当场发表不同观点
持续时间长;讨论需要保证组织性和结构性
档案资料法
利用现有文件资料综合分析培训需求
耗时少;成本低;信息质量高
不能显示解决办法;需要分析专家
关键事件法
以影响较大的事件来收集培训需求信息
易于分析和总结
事件具有偶然性;易以偏概全
自我分析法
通过个人情况来判断自己的培训需求
信息真实、直接
只代表个人情况
2.2 确定需求分析方法
培训需求分析方法的选择主要取决于培训本身的要求,企业必须首先依据自身条件,再结合各方法的优点和缺点,最后确定培训需求的分析方法。
这里给出三个建议,见表13:
表13 确定培训需求分析方法的三点建议
建议
说明
多种方法混合使用
选择两种或多种方法进行组合,可以弥补缺点,提高效果
允许自由意见
允许培训对象就他们认为重要的问题自由发表意见
做好充分准备
分析进行之前一定要明确目标,找准关键数据和关键人
不同的企业使用调研分析方法的侧重点也有所不同,例如:
一个20人的小企业通过访谈就可以知道每个员工的基本培训需求和岗位差距;而一个2000人的企业的培训需求调查靠访谈却很难实现,而用调研问卷法则更容易,也更能了解到普遍情况。
又例如在具体方法的使用过程中,调研问卷和访谈法都是自上而下进行,由于职务、工作等缘故,被访对象反映的问题不一定是真实情况,因此就没有现场取样的方法那么直观和可靠;但是现场取样方法在使用的时候也有一定的局限性,不能覆盖企业管理的各个层面。
因此,企业在实际操作中,可以结合自身特点,综合利用各种方法进行培训需求分析,得出培训需求结论。
差距导向”的培训需求分析
——蒋丽华
一、 从一个公式说起
说到培训需求分析,我们就头大了。
一会儿要分析公司政策与未来发展规划,一会儿要分析培训学员本身的需要;一会儿要分析现在的经营状况,一会儿又要分析学员本身的工作态度与热情。
可以说,培训需求分析的切入面太广,培训需求分析涉及的部门和干系人太多,再加上培训需求分析的方法太杂。
培训需求分析的广、多、杂三个特点揉在一起,就让我们产生这么一个印象:
要搞好培训需求的分析,不是那么容易的一件事情。
“君子务本,本立而道生”。
我们做什么事,都要先把把表面的泡沫滤掉,才能看清楚水下究竟是什么个情况。
做培训需求分析同样如此,做之前,我们得搞清楚,培训需求分析究竟要分析的是什么?
从“培训需求分析”这个词来分析,我们要分析的不是其他,就是培训需求。
所以我们要锁定“培训需求”来进行工作。
那么培训需求又是什么呢?
说到底,培训需求是一种差距,是指学员目前的状况与所期望达到的状况之间的差距。
用一个公式来表示:
差距=期望值-现状
这就好比一个美女准备到减肥中心去减肥,美女当然也有“减肥的需求”。
美女现在200斤,期望经过两个月后能减到120斤,期间的差距就是80斤。
这个80斤就是美女的“减肥需求”。
所以说,说到需求,本质无非就是一个“差距”。
要找到差距,就要先测出到现状值与期望值。
现状是怎么来的呢?
借助工具测量出来的。
比如美女自备的“减肥称”,每一天显示的数据,都在告诉美女形势逼人,不能继续放任自流大快朵颐。
期望值是怎么来的呢?
美女每天翻看杂志,学习了一个标准体重的公式,标准体重(Kg)=身高(cm)-100。
根据公式计算她最标准最健康的体重(Kg)=160-100=60(Kg)。
所以期望值总是从一些规定或标准而来。
培训的现状和期望标准的获得,与“减肥”也是一个道理。
培训的现状,就是学员在能力、素质方面现有的水平。
培训的期望标准,就是企业/部门/岗位/自身对知识、技术、能力的期望与标准;培训的需求就是培训的期望标准减去现状水平得出的差距。
可喜的是,我们很多培训项目的需求数据是可以直接测量到的。
比如一个公司新进的一批包装工一小时能包装300包化肥,这个是现状。
公司规定合格的包装速度是350包/小时,这个数据是期望值。
于是差距就可以计算出来了,培训的需求就是要让这批员工每小时增加50包。
二、 从模型工具展开
工欲善其事,必先利其器。
做培训需求的分析,自然也要学会借助模型工具,以免分析的时候忙中出乱,眉毛胡子一把抓。
举一个例子,大家都看过河水深度测量杆吧。
平常水位总是停在测量杆5米的地方,表明正常安全的水位是5米。
夏天一阵暴雨过后,达到8米,我们就知道涨了3米,必须开闸放水,放掉多少呢?
要放掉3米,不然就有危险。
冬天枯水期到了,水位下落到了3米,就发现要关闸蓄水,蓄水到正常5米,才能保证沿途足够使用。
河水深度测量杆,也是帮我们更快计算出水位差距来的一个工具。
我们还有很多培训数据是无法直接测量出来的,这个现实让我们不得不借助模型工具的帮助。
比如“管理能力”、“沟通能力”等“形而上”主题,培训现状和期望的数据无法直接测量出来,需要借助一些“模型工具”去帮我们实现“虚实转化”。
再举个例子,某公司准备做一场“管理者高绩效团队建设”的培训。
培训需求分析的对象是什么呢?
就是衡量出现有管理者的团队管理能力与期望标准之间的差距。
可是,“团队管理能力”,本身就是一个“形而上”的概念,无法拿标尺或称这样的东西直接去测量。
于是我们需要去设计一些“纬度”,去衡量这个管理者“团队管理能力”的现有水平。
这个时候,我们可以借助“团队管理六要素模型”去帮助我们做衡量。
Ø 结构,将工作分配给团队成员的方式。
Ø 角色,在一个团队中每个成员应有的行为表现和结果。
Ø 规范,团队成员公认的信念。
Ø 地位,在小组中人们的相对位置。
Ø 凝聚力,能够将一个团队成员团结在一起的力量。
Ø 领导力,为团队成员指引方向的方式。
而这些设计出来的六个纬度,就起到测量杆的作用,帮我们去测量这个管理者的团队管理能力。
每个纬度,都可以让管理者自评,或让团队成员去做他评,他评与自评的分数差距,就构成了一个差距。
而培训设计与实施的时候,就要着重关注差距大的哪些纬度。
三、 给一个 “差距套路”
培训需求分析的方法,不管是问卷,还是访谈,还是现场观察,亦或是绩效分析,围绕的中心只有一个,那就是寻找差距。
我们不要在纷繁复杂的方法与工具中,迷失了工作的目的。
在进行培训需求分析的时候,有一些寻找差距的套路可以指引我们,以免迷失。
这些套路可以共通的,既可以用在技术类培训上,又可以用在通识类培训上,既可以用在个人培训,也可以用在团队培训上。
我罗列在这里,供大家做个参考。
1. 该课程要帮你解决的问题是什么?
你怎么知道有这个问题存在?
有哪些证据表明存在这个问题?
2. 你认为哪些人受到这个问题的影响?
有些地区/部门所受影响是否更大一些?
3. 你认为最理想状态应是什么怎样的?
现实和理想的差距有多大?
4.为什么这些缩小这个差距很重要?
如果不解决这些问题,你认为会发生什么?
差距会使组织产生多大成本(比如生产损失、材料浪费、时间损失、员工流失)?
5. 这个差距,是属于个人的知识、技能、态度缺乏,还是由于团队组织结构的原因?
6.培训是否是唯一方案?
除了培训外,是否还有更简单的解决方法,可以更快更容易改变状况?
比如提供工作手册、实践练习、工作反馈、更换工作或开除不称职员工?
这六个问题,为了大家好记住,整理一下就成了20字口诀,对照标准——测量现状——计算差距——分析原因——实施培训。
再简化一下,最核心的就是2个字“差距”。
总而言之,所以说到底,培训需求分析无他,就是要分析差距。
只有差距找到了,我们的培训才能做到有的放矢。
只有差距分析清楚了,前后数据才好对比,培训的有效性才具有说服力。