德信诚班组长管理基础.pptx
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第二章班组长管理基础,本章主要内容：
本章从班组长管理的基本要求出发，分别介绍了班组长管理的对象、类型、理念、原则和管理的技术与方法，使班组长了解一些管理的基本常识和基础知识。
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德信诚班组长管理基础,第一节班组长管理概述第二节班组长管理的主要理念第三节班组长管理的基本原则第四节班组管理的重点及方法,第一节班组长管理概述,管理是班组长的重要职责。
一个班组有无活力，其综合能力，完成任务和工作效果好坏，以及班组的职业道德水平和团队精神状况，都与班组长的管理水平密切相关。
而了解班组管理的基本常识和基本知识，是班组长提高管理水平的必要条件。
一、班组管理和企业管理二、班组长管理的具体含义三、班组长管理的基本内容（对象）与特点四、班组长管理的类型五、班组管理的主体六、班组管理必须抓好基础工作七、班组长个人素质是影响班组管理的关键因素,一、班组管理和企业管理,班组管理，在性质和方式方法上，同企业管理没有什么大的区别。
有人曾用“麻雀虽小，五脏俱全”来说明班组管理同企业管理同等重要的道理。
从班组管理是企业管理的基础这个角度讲，企业管理的重点应是班组建设。
每个班组都具备了很高的管理水平，企业管理就有了良好的基础。
所以，任何企业绝对不能忽视班组建设和班组长管理水平的提高。
否则，企业管理将成为空中楼阁。
二、班组长管理的具体含义简单地讲。
就是班组长通过一定的政策和技术方法，对与班组生产经营（生产）活动相关资源以及运作过程进行组织和调控，以期产生最佳效果或效益的过程。
三、班组长管理的基本内容（对象）与特点总的看，班组管理的基本内容（对象）不能脱离人、财、物、信息、时间这企业生产经营五大要素。
但根据其所在企业生产经营（工作）活动的性质不同，管理的具体内容及其重点有所区别。
如某些企业安全管理放在第一，某些企业质量管理放在第一，商业企业则把客户满意度放在第一。
总之，班组管理不仅要明确自己的管理对象，也要明确自己管理的重点，更不要忽视管理中的每一个小的细节。
同时，在管理过程中紧紧抓住“人”这个核心，处处体现班组管理的基础性等基本特点。
四、班组长管理的类型,管理是一门科学。
掌握并运用好管理知识和技巧，才能使管理有效。
归纳班组长成功的管理经验，大体上可以将班组长管理概括为三大类型：
即制度管理、情感管理、制度与情感结合管理。
作为班组长管理，绝不能忽视情感管理，制度无情人有情，在某些事情上，情感管理比制度管理更能鼓励职工奋进。
随着管理工作的发展，人们创造了许多好的管理制度，对促进管理水平的提高起到非常积极的作用。
五、班组管理的主体班组管理涉及若干内容，但管理的主体或决定因素是人，是班组内的员工。
人的素质提高了，管理就有了保障，对人的管理应该从思想素质和专业能力两方面同时抓，使每位员工都能成为有社会主义觉悟的、有文化的“四有”劳动者。
对员工管理最有效的方法是教育培训。
六、班组管理必须抓好基础工作任何管理都涉及到基础工作，特别是基本数据和基础制度。
由于班组管理是最基层的管理，基础工作更需要做细，做扎实。
如各种台账建设，必须抓牢做细。
七、班组长个人素质是影响班组管理的关键因素,大家已经意识到，班组长作为“兵头将尾”本身的素质高低，直接影响着班组管理水平的高低。
一个无组织、无纪律的班组长，不可能使班组纪律严明。
一个技能不高的班组长也不可能带动班内员工提高技能水平。
因此，企业班组长不仅要成为管理能手，也要成为技能带头人，从而带动班组素质建设和能力提升。
实践证明，企业素质提升只有从基础班组长抓起，才能保证企业整体素质水平的提高。
第二节班组长管理的主要理念,关于理念一词，有若干不同的说法和理解，但其大体意思是指导人们做事的思想或行为标准。
如果用一句话来概括，就是人们思维活动的结果。
如近几年通过对人的管理实践和探讨，提出了“以人为本”的管理理念。
在管理方面，人们提出了若干管理理念，实践证明是十分有效的。
班组长在管理过程中，应结合自己的工作实际，运用这些先进的理念指导自己的管理实践，以期取得更好的管理效果。
一、管理服务理念二、以人为本的诚信理念三、技能引领理念四、质量第一理念五、竞争理念六、危机管理理念,一、管理服务理念,与其他管理者不同的是：
班组长不仅是“司令”，又是“政委”，还是“战士”。
在履行其管理职责时，班组长就像针鼻子，“上面千条线，下面一根针”，什么线都要往里穿，公司、工厂、车间或部门各项工作都要落实到班组长头上。
班组长的管理具有管得宽、管得细、管得直接、管得具体等特点。
诸如：
生产、技术、安全、分配生活、思想政治工作等，班组长都要管。
若班组长没有为大家服务的高度的事业心、责任感和吃苦耐劳的实干精神，就很难做好班务工作。
二、以人为本的诚信理念,班组成员由于其文化素质、情趣爱好、脾气秉性等各有不同，管理难度较大。
但班组长在管理过程中，只要处处从班组员工的角度去多思考，从关心爱护的角度分析问题，体现以人为本的管理思想，就会得到员工的理解和支持。
在进行班组管理过程中必须注意做到以下几点：
（一）用真诚的态度与班组成员进行沟通。
（二）要增强信任感。
（三）尊重员工。
（一）用真诚的态度与班组成员进行沟通。
一事当前，要求班组长首先要做到换位思考，要站在职工的立场上去考虑问题，做到设身处地，这是实现真诚沟通的基础。
同时，在沟通过程中，不要迎合对方，也不要打击对方。
做到既要讲求方法，又要实事求是，通过沟通真正让对方感到你对他诚恳的态度。
（二）要增强信任感。
一方面，班组长要在工作中充分信任每一位职工，这样才不会与职工产生思想隔阂；另一方面，班组长还要通过自身各方面的努力，赢得职工的信任，这其中的关键就在于真正帮助职工解决困难，承诺的事情要尽可能兑现，即使暂时无法兑现，也要有令人信服的原因，决不能对职工敷衍了事。
（三）尊重员工。
坦诚、信任和有效沟通，是建立在尊重的基础之上的。
只有与组员们面对面、心贴心、肩并肩，才会了解其所思所想，所喜所忧；只有拥有一颗平常的心、敬重的心、无私的心，才能真正解决员工的思想问题。
尊重员工，可以提高班组长的个人威信，提高班组凝聚力。
现代管理心理学的实验表明：
借助于经济措施只能调动员工积极性的60，而40的积极性则要靠领导的威信去调动。
同样，在班组中，班组长威信高，班组成员就有凝聚力、向心力。
三、技能引领理念,班组长是第一线的管理者，同时又是一线操作者，所以，光说不练不能服人。
身教胜于言教，俗话说“喊破嗓子，不如做出样子”。
在实际工作中，许多问题讲十遍不如做一遍更有说服力。
要做一名好的班组长，必须平时多观察、多学习、多钻研，不断提高自身业务素质，成为班组中生产质量最高、诀窍最多、最能解决疑难问题的技能带头人。
同时，还要在工作中起到“传、帮、带”的作用，真正使自己成为班组职工生产技能和安全知识方面最直接的老师。
四、质量第一理念,人们对质量的认识是随着社会生产力的发展而发展的。
最初提到质量，一般是指产品的质量。
后来，逐步扩展到工作质量，包括售后服务质量，以至扩展到过程、活动或组织、体系质量等。
美国波音公司董事长威尔森说：
“从长远看，无论在哪个市场，唯一经久的价值标准是质量本身。
”质量是企业的第一生命线，是企业生存与发展的根本。
所以质量管理就成了企业管理的中心环节。
班组无论在任何时候都应把产品质量放在首位。
企业中的任何一个环节，任何一个人的工作质量，都会不同程度地直接或间接影响产品质量。
班组是企业最基层的生产和管理组织，是产品质量形成的最前沿。
只有从班组做起，才能保证产品的整体质量。
而班组长是进行班组质量管理，实施质量控制和质量改进的领导者和组织者。
班组长更应认真对待每一环节的质量工作，切实把好产品质量关，并动员每个职工都投身到质量管理中去，调动广大职工的积极性，保证产品质量。
五、竞争理念,竞争不仅是市场经济的主要特征，也是经济发展的主要手段和方式。
我国的企业要和国际接轨，走向世界，竞争是不可避免的。
班组长在管理中，不仅自己要有竞争意识，也要注意培育员工的竞争意识，更要善于竞争。
只有树立较强的竞争意识，才能不断提升班组实力。
案例：
查尔斯-施瓦斯是关国著名的企业家，他属下的一个子公司的职工总是完不成定额。
该公司经理几乎用尽了一切办法一一劝说、训斥，甚至以解雇相威胁，但无论他采用什么方法，都无济于事。
鉴于此，施瓦斯决定亲自到该公司处理这件事。
施瓦斯在公司经理的陪同下到公司巡视。
这时，正好是白班工人要下班，夜班工人要接班的时候。
施瓦斯问一位工人：
你们今天炼了几炉钢?
“5炉。
”工人回答说。
施瓦斯听了工人的回答后，一句话也没说，拿起笔在公司的布告栏上写了一个“5”字，然后就离开了。
待夜班工人上班时，看到布告栏上的“5”字，感到很奇怪，不知道是什么意思，就去问门卫，门卫将施瓦斯来公司视察并写下5”字的经过详细地讲述了一遍。
次日早晨，当白班工人看到布告栏上的“6”字后，心里很不服气：
夜班工人并不比我们强，明明知道我们炼了5炉钢，还故意比我们多炼1炉，这不是明摆着给我们难看，让我们下不了台吗?
于是，大家劲儿往一处使，到晚上交班时，白班工人在公布栏上写下了“8”字。
智慧过人的施瓦斯用他无言的鼓励，激起了公司员工之间的竞争，最高的日产量竟然达到了16炉，是过去日产量的32倍。
结果这个曾落后公司的产品产量很快超过了其他公司。
施瓦斯利用人们“竞争好胜”的本性，巧妙地解决了该厂完不成定额的难题。
班组作为基础，必须面对竞争，并积极参与竞争。
企业发展的关键在于班组，每个班组都具有强烈的竞争意识，是企业赢得竞争的重要前提。
另外，还要掌握竞争本领。
在复杂的竞争环境中，看清自己优劣的同时，也要分析清楚对方或市场的情况，要科学竞争，不要盲目竞争。
班组长作为班组的管理者，首先要引导班组成员如何面对竞争，并投身于其中。
班组长要有自我成才、带领大家成才的意识。
人们常说，最强劲的对手是自己，要超越别人必须先超越自己。
如果你认为自己学会了一切，可以放松了，那么你放松的那一刻也就是你的竞争对手开始超越你的时刻。
六、危机管理理念,竞争孕育人才，危机铸就坚毅，成功取决于锲而不舍的努力。
所谓“生于忧患，死于安乐”，意思是：
人要有忧患意识!
用现代的流行语言来说，就是要有“危机意识”。
一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉；个人如果没有危机意识，必将被社会所淘汰。
在竞争日趋激烈的当今社会，危机可能来源于各个方面，每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。
发现、培育，进而收获潜在的成功果实，是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
牢固树立危机意识，做到常备不懈，对危机源要有针对性解决预案。
班组长在面对工作、组织生产的过程中，对哪里存在什么隐患，哪个环节可能出现什么样的问题，一定要心中有数。
要提前做好预案，有备无患。
同时要注意，在预防危机时，留心大家容易忽视或易于出事的细微地方，将是非常有益的。
危机的影响是多方面的，忽略任一细节将会付出高昂的代价，特别是安全或产品质量方面。
案例：
在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。
许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。
当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候，工作人员反而减少了。
公司最终通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，解决了这一问题，将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
危机意识的另外一层含义是指，只有不断提高个人素质，才能做到处事不慌不乱，从容应对。
伊索寓言里有一则这样的故事：
有一只野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了，问它为什么不躺下来休息享乐，更何况现在没看到猎人!
野猪回答说：
等到猎人和猎狗出现时，再来磨牙就来不及啦!
许多突发事件是无法预料的，在紧急情况下作为班组长如何迅速做出反应，从容应对，带领大家解决问题?
都要求班组长有较高的个人素质，注重自身的学习、提高。
另外也应在心理上做好随时接受、应付突发事件的准备，这是心理建设。
心理准备充足，遇紧急情况时便不会慌了手脚。
第三节班组长管理的基本原则,班组长要有效管理班组，必须体现和遵循下述几个基本原则，指导班组工作实践。
一、职工本位原则二、系统性原则三、激励原则四、效益原则五、目标管理原则六、质量第一原则,一、职工本位原则,职工本位原则突出体现了人性化管理的特点，包括以下两方面的具体含义。
（一）重视员工的需要。
（二）重视员工发展,
（一）重视员工的需要。
“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。
北风刮起凛冽寒风，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。
南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：
温暖胜于严寒。
班组长在管理中运用“南风”法则，就是要坚持以人为本，尊重和关心下属，了解他们的需要，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。
（二）重视员工发展,职工个人职业生涯发展是每位员工都十分关心的事情，班组长在管理过程中必须注意这个问题。
关心职工个人职业发展，注意做好三方面的工作：
一是指导并帮助员工提出职业生涯发展建设规划；二是帮助提供学习机会；三是帮助克服学习上的困难和问题。
二、系统性原则,班组管理必须遵循系统性原则，按照系统管理的科学方法进行班组管理，才不会出现挂一漏万的问题。
在讲述班组在企业的地位时，大家已经清楚班组是企业组织结构的一个元素，是企业生产中的一个环节，是企业管理的基础，又是人才成长的阵地。
从班组在企业所处的地位看，班组管理必须从企业发展的整体来考虑，不能单打独斗。
如生产调度，要考虑企业的均衡调度发展。
又如在考虑奖金分配时，既要鼓励多劳多得，也要考虑班组团队贡献。
系统性管理原则告诉大家，任何事情都不是孤立的，都有着其内在的联系性。
管理要从全局出发，并注意局部性特点。
三、激励原则,所谓激励是指运用精神和物质的方法，激发人的动机和愿望，使其朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
激励在本质上就是激发、鼓励和调动人的积极性的过程。
调动、激发班组成员的积极性，是班组长管理工作永恒的主题。
班组长履行职责，实施各项管理措施，组织管理各项活动都要注意从调动职工积极性和发挥职工潜能出发，引导其朝既定的组织目标奋进。
了解员工的需要是一切激励措施的前提。
不同类型的员工，其主导性的需要是不同的。
班组长在实践中应该根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，因为没有任何一种激励方式是对所有人都有同样价值和效力的。
以下是几种管理者可以参照的基本激励方式：
（一）目标激励。
（二）物质激励。
（三）任务激励。
（四）荣誉激励。
（五）信任激励。
（六）工作激励。
（一）目标激励。
所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使其在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。
目标激励包括：
制定、实施和检查目标三个阶段。
在制定目标时须注意，要根据班组业务情况来制定可行的目标。
一个振奋人心、切实可行的目标可以起到鼓舞士气、激励员工的作用。
相反，那些可望不可及，或者既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。
班组长可以制定并下达切合实际的年度、半年、季度、月、日的班组及其成员目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。
目标激励，可以公开展示员工完成任务的数据和成绩，让员工了解自己工作的进展情况。
运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。
对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并公布考核结果，这样可以使员工明确差距，有紧迫感，迎头赶上。
主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈体会，分享心得，以鼓舞全体成员的士气。
（二）物质激励。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。
它主要的形式有正激励，如发奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款、扣奖金等。
物质需要是人的第一需要，是人们从事社会活动的基本动因，所以物质激励是激励的主要模式，是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。
但要特别注意，金钱不是万能的，在使用奖励时，特别要注意“度”的把握。
目前，随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。
但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的却没达到，职工的积极性仍然不高。
事实上，在满足员工物质需要的同时，还应注意使其精神生活、自我发展及自我实现的需要得到满足。
案例：
IBM公司在这方面做法很出色，公司不仅以高薪满足每位员工最基本的物质需要，还让每位员工都有较佳的晋升机会。
在具体的工作环境中，IBM公司还采用了一套与众不同的管理方式：
公司不相信有绝对的工作标准存在，期望每一位员工尽心尽力而为。
这种方式使得每一位员工为了维护自身的尊严，自然而然地尽忠尽职，对工作毫不懈怠。
美国管理学家皮特曾经指出：
“重赏会带来负作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就会不正。
”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。
（三）任务激励。
所谓任务激励，是指将具有一定难度的工作任务交给员工，在其完成后给予其相应的物质或精神奖励的一种激励手段。
大多数人都有做更具挑战性工作，以证明自己的能力和价值的心理。
适当地赋予员工挑战性的工作，员工不但能够通过完成任务获得相应的奖励。
更重要的是通过完成富于挑战的任务，获得自我成功的感觉。
任务式激励的特点非常明显，那就是一事一奖，一事一报酬，十分具体，也很明确。
任务激励的好处是只要你做了某种事，比别人做得多一点或比别人做得好一些，都可以得到相应的报酬，激励效应比较直接，立竿见影。
但坏处是容易造成做什么事都讲报酬，斤斤计较，只讲眼前的、直接的利益等问题。
（四）荣誉激励。
茉誉激励，也称为精神奖励，是同物质奖励相辅相成的，同样重要。
从某些方面看，荣誉奖励的作用比物质奖励更加有效，其鼓励作用更具持久性。
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。
从人的动机看，人人都具有自我肯定、要面子、争取荣誉的需要。
实践证明，对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。
荣誉激励包括授予称号、发证书、奖状等。
（五）信任激励。
个人价值的激励是人的最高追求，也是最成熟的境界。
这种激励就是信任。
信任，通俗地讲，就是管理者对员工包容、理解、体谅的程度。
包容即是体谅、理解和唤醒人内心良知的工具及过程。
宋代民族英雄岳飞对多次与己为敌并设法杀害自己的王佐的包容，最后唤起王佐的良知，以致王佐砍断臂膀、施苦肉计、深入虎穴英勇杀敌这个流传千古的美谈，就是最好的例证。
信任是情感管理类型，是十分有效的管理方法。
班组长对员工的充分信任和理解，可以极大地激励员工的工作热情、信心，使员工更大地发挥自己的潜能。
不信任是团队的大敌。
（六）工作激励。
工作本身具有激励力量。
工作是职工的职责，多数人都乐于工作，因为工作除了是生存的必然条件外，还有乐趣的一面，大家常常听到这样的一句话“闲得难受”。
工作的乐趣来自大家对工作价值的认可度。
用工作激励职工的积极性，确实是一种不错的策略，但难度较大，它需要对工作进行设计、调解和调度，创造良好的工作环境，使员工在工作中感到快乐，有满足感和自身价值被认可的自豪感。
为了更好地发挥职工工作积极性，班组长在管理时要考虑如何才能使工作本身更具挑战性，给员工一种自我实现感，“工作设计”要使工作内容丰富化和扩大化，还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权，做更有兴趣的工作。
激励是有效的，但激励能起到多大程度的作用，首先取决于激励对象在多大程度上能够觉察到奖励和惩罚发生在他身上的可能性，即取决于他对自己受到奖励或惩罚的概率的估计。
其次，工作激励受激励对象对其工作的性质和担负的任务的重要性的了解和理解程度的影响。
第三，激励受情感因素的影响。
第四，人的自信心也会产生出激励的效果。
此外，人们的世界观、价值观、理想、信念，以及文化水平道德素质等因素也都决定着激励的效果,案例：
海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。
海尔集团从斜坡上滚动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律一一斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。
斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
R：
员工的能力（球体越大，员工的素质越高）F1：
企业的激励机制（动力）F2：
发展中的困难（阻力）a：
坡度（坡度越大，企业发展越快，竞争越激烈）,图21,图21斜坡球理论示意图,促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：
内在动力和外在动力。
内在动力包括员工素质的提高，是根本；外在动力包括企业的激励机制，是外部的推动力。
同时，也存在内、外两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展中的困难。
员工施展才华的舞台取决于两个方面：
球体半径一一员工的能力；球体的弹性一一员工活动力的发挥程度。
企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，竞争越激烈，对人才的素质要求就越高。
企业根据员工不同层次的需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力一一激励机制（如员工升迁、更大程度的授权等）。
这一理念已成为企业发展的动力。
不进则退，只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能从斜坡上滑落和被淘汰。
根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马”，相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体讲，表现在以下几个方面：
“三工”并存，动态转换。
“三工”即优秀员工、合格员工、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀员工，干得不好，可随时转为合格员工或试用员工。
这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。
同时对在岗干部进行控制。
海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。
同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
实行定额淘汰。
即每年必须有一定数量的人员被淘汰以保持企业的活力。
海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。
富有特色的分配制度。
薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。
海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。
高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。
员工的薪酬体系不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。
重视精神激励。
物质激励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。
海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等）、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。
强化培训，创造机会。
海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。
为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。
激励是管理者最需要掌握的、最重要的、最具有挑战性的技能，其实质就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。
在组织中，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能
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