打造有效的绩效评估系统.docx
《打造有效的绩效评估系统.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《打造有效的绩效评估系统.docx（26页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
打造有效的绩效评估系统
打造有效的绩效评估系统
来源：
《世界经理人》杂志
发表时间：
2009-03-04
常常有企业抱怨下面的主管对撰写员工绩效评估总结的工作不认真。
如果企业能打造出一个可行、有效的绩效评估系统，且树立负责任的企业文化，这些主管就更容易完成自己的这项职责。
上的一篇文章就此给出了六条建议。
1、确保高层领导者对绩效评估工作的切实参与；
2、将主管及员工的个人目标与公司的战略目标持钩；
3、确保每个人都认可且遵从组织的价值观；
4、鼓励员工参与自己的职业生涯管理工作；
5、确保主管定期给员工提供有关绩效的反馈；
6、不要频繁变换绩效评估表格之类形式化的东西，因为评估工作最重要的还是在双方之间展开的对话。
（© 世界经理人）
激励员工十法
传递焦虑情绪？
施压？
不，正面强化才是正解。
作者：
SteveChandler、ScottRichardson
来源：
《世界经理人》杂志
发表时间：
2009-02-10
很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。
为人父母者经常用这招，经理人和企业领导者也经常这样做。
他们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。
这样，所有人都紧张和焦虑起来了。
把你的焦虑情绪传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。
以下方法有助于带领员工走出平庸，迈向成功。
听取员工意见
优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。
这一做法不但对发展公司业务有利，而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性。
优秀的领导者善于问问题。
他会问，“如何让顾客在我们这的购物经历，跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同？
如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品？
对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励？
有哪些方法可以鼓舞团队士气，激励他们去争取更好的销售业绩？
我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗？
在这方面你的看法是什么？
”
调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关。
优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。
不给员工施压
大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。
首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。
这样做是没有用的。
因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。
在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。
没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好，领导者也是这样。
人在倍感压力和紧张的时候，只能集中一小部分精力。
如果你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？
大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。
但是，那不是在乎，只是紧张而已。
紧张会让员工表现得更加糟糕。
而真正的在乎会让员工表现得更好。
所以，明白二者的区别对经理人很重要。
它们是最为不同的两种状态了。
如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。
人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。
管理约定而不是管人
聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。
但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。
领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。
在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。
不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。
一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。
这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。
双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。
双方的责任感也会有所增强。
如果要讨论尴尬话题，也更容易些。
经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。
应用认可-重申-跟踪模式
当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法。
首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。
然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。
接下来，对该员工重申你对他的承诺。
你可以这样说：
“我相信你。
你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。
我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。
我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。
”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。
列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。
最后，跟踪你和员工达成的约定。
你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。
如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。
约定是双方共同制定的。
它们不同于授权和规定。
当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟一个新约定。
人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。
让员工放开手脚
员工总是自缚手脚。
他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争。
领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。
事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。
他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要原因是你总能看到他们的潜力。
所以，你要不断发现他们最好的一面，然后告诉他们。
仆人式领导者的倡导人格林里夫（RobertGreenleaf）认为，企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。
进行正面强化
经理人通常很忙，他们忙着挑错，然后对犯错误的员工进行批评。
这是大部分经理人的领导方式。
这是一个习惯陷阱。
和所有其他习惯陷阱一样，采取些简单的措施便可以走出这个怪圈。
比如，在你准备给某个团队成员发邮件或打电话训斥他时，先停下来想想他有哪些工作表现值得你在和他交流时对之提出表扬。
你应该时刻牢记，正面强化是引导和塑造员工良好表现的有力工具。
鼓励员工与顾客做朋友
沃尔顿（SamWalton）明白顾客永远是企业惟一的老板，所以他创立了沃尔玛这样的大企业。
他认为，顾客有能力开除公司的任何一个人，他只要不来公司消费，去其他地方购物就可以了。
为什么不开始以此激励你的员工呢？
为什么不向他们展示当他们把顾客当真正的朋友一样对待时的乐趣呢？
员工与顾客的良好关系最终可能会成为贵公司的核心竞争力。
作为经理人，如果你不能鼓励员工与顾客建立良好的关系，顾客就可能流失掉。
如果做不到煽动并且激励员工找到与顾客建立良好关系的途径，顾客甚至会成为你生活中的“麻烦”或“不可避免的灾难”。
公司经营的最终目的在于很好地满足顾客需求，让顾客养成习惯，不断光顾你的公司。
但只有在员工有意识地与顾客建立起了良好关系的情况下，这一目的才能实现。
发挥信心的力量
一天当中你有多少次问过自己，“在那次谈话中我看起来有多大把握？
”在与员工谈话前有多少次你是问过自己的，“我怎样才能向员工保证，让他在离开我办公室时确信一切都会顺利进行，并且相信他有能力做好这项工作？
”
如果能把这种信心与公司的人事制度和管理方法相结合，你的团队就会变得不一样。
员工的思想状态会变得更好。
员工确实需要从领导身上寻找信心。
但是很多时候他们找不到这种信心，他们看到的是相反的东西。
他们会感到整个团队被别人拿枪追着跑。
经理人的举止言行总是传递出这样的信息，“我们要快点跑，快点跑……我迟到了，不好意思跟你见面我迟到了。
”这些信息的问题在于它传递的不是一种信心。
当你行为混乱并且传递出危急的思想状态时，公司的生产效率会因此而受到破坏。
与以上情形相反，并能挽救这种混乱情形的便是信心。
一旦你接受了这一理念，并把它变成一种习惯，你就会看到它所带来的正面效果了。
通过电邮点燃员工热情
发给团队成员的每封邮件对你而言都是一次机会。
是给团队充电，灌输乐观主义精神的机会，这种乐观精神可以帮助点燃进行下个项目所需的员工热情。
邮件发出以前，好好看一下。
该邮件是否具有鼓动性?
里面有没有提及对收件人的认同和赞赏？
这封邮件能否鼓舞士气？
它会让看到它的人感到开心吗？
如果不能达到以上要求，再多花一分钟重新修改一下它吧。
把负面的语气换成正面的。
让这封邮件多点闪光点。
问问你自己：
如果是我的话，我愿意收到这样一封邮件吗？
收到这样的邮件我会感到荣幸，心存感激吗？
不要再为变革而道歉
为团队必须适应的某些或所有改变向员工道歉的经理人，实际上是在播撒打击士气、增加团队挫败感的种子。
他们是在暗示该变革对团队健康不利。
这种做法源自表现同情以博取认同的潜意识，但结果却让整个团队成了受害者，极大地延长了团队适应变化的时间。
真正的领导者不会为变革而道歉。
相反，他提倡变革。
他会不断告诉员工身处一个不断变革的企业中的好处。
真正的领导者支持企业不断进行变革，不断提高生产效率和创新水平。
原文经许可摘自SteveChandler和ScottRichardson合著的100WaystoMotivateOthers:
HowGreatLeadersCanProduceInsaneResultsWithoutDrivingPeopleCrazy一书（修订版）。
SteveChandler和ScottRichardson于2008年登记版权。
该书由位于美国新泽西州FranklinLakes的CareerPressInc.出版。
崔晓丽译。
SteveChandler曾著有多本畅销书，包括TheHands-OffManager、100WaystoMotivateYourself和TheStoryofYou。
他还和ScottRichardson合作在全球范围内推广提升领导能力的训练和培训。
（© 世界经理人）
激发员工的脑与心
满足员工作为人的基本需求，他们就会全身心地投入到工作中。
。
作者：
LeeJ.Colan
来源：
《世界经理人》杂志
发表时间：
2009-01-07
传统的“营销4P”—产品、价格、促销和地点—对于在当今市场上竞争的企业来说影响力要小得多。
第五个“P”—人—已成为日益重要的竞争优势。
明智的企业通过满足员工作为人的基本需求—成就感、自主权、掌控权、目的性、亲密感、觉得被欣赏—使员工将自己的心智都投入到工作中，进而造就满意的客户与赢利的组织。
在竞争极度激烈的今日市场，大多数企业都面临这样一个迫切的问题：
“我们如何才能打造一个关键并且能够持续发展的竞争优势，以留住客户？
”毕竟留住现有客户的成本要比找新客户的成本低得多。
这是每个人都会算的。
今天，传统的竞争优势如产品设计、技术、销售渠道等都难以长久维系。
实际上，传统的“营销4P”—产品（product）、价格（price）、促销（promotion）和地点（placement）—对于在当今市场上竞争的企业来说影响力要小得多。
第五个“P”—人（people）—已成为日益重要的竞争优势。
要知道顾客70%的购买决策都是基于他与销售人员之间的积极互动而做出的。
关键是顾客是从销售人员手上购买你的产品，而不是从企业。
因此，你的员工以及他们的表现是组织关键的竞争优势。
对工作的热情
当人们专注于自己的工作，觉得自己与之密切相联时，他们在工作中就会表现得激情洋溢。
这样的表现造就了满意的客户，并最终造福组织。
回想一下你去商场购物或者去餐馆吃饭时，遇到的一些工作热情且乐于为你服务的服务人员。
他们说出的话都是发自内心的，而不是根据什么脚本来酝酿的。
他们用加倍的努力与体贴来满足你的特殊需求或解决你的问题，这可能会使你感到吃惊。
但是，他们看上去确实很乐意这样做！
现在想一下，如果你接受了这样的服务，你对这些地方的感觉会怎样？
你是不是比计划的要买得更多？
是不是更可能再次光临？
是不是向朋友推荐了这儿？
你可能至少会对其中一个问题回答“是”。
这是敬业员工打造的一条价值链的开始。
一些人会自然而然地专注于自己的工作，始终对之保持激情。
最高效的领导者懂得如何将每个员工身上的这些品质挖掘出来。
他们投入时间、精力和资源，让手下的员工专心致志，因为敬业的员工更有可能做到以下几点：
·与组织共发展；
·工作绩效更高；
·对其他人施加影响，使他们表现良好；
·向外界宣传组织；
·提供无法比拟的客户服务。
当你发现如何让员工充满激情地完成分配给他们的任务时，你就建立了一个强大并能自我强化的循环，它可以为你的组织创造价值。
这样你的企业便具备了一项独特的、能持续发展的竞争优势。
假如有足够的时间和资源，你的竞争对手也许能复制你的产品、销售渠道和技术。
但是，你的员工在工作中所表现出的激情并不是你的竞争对手轻易能复制的，这便是将你和对手明显区分开来的差异化因素。
当员工全身心地投入到工作中—也就是说当他们在理智上和情感上都对工作表现出坚定、持久的依恋时—他们就能在岗位上保持激情。
你会注意到这样的员工，因为你能感觉到他们的热情，看到他们的工作成果。
你的团队会很乐意去创造更佳的绩效。
他们将时时刻刻完全投入到工作中，并发挥出更高的水平，且有动力去完成更多工作。
他们觉得自己又像孩子一样—在童年时代无论做什么事情，都是尽全力去做的。
简而言之，现在对他们来说，工作就像是在玩耍，不是负担，而是享受。
满足人的基本需要
在工作中保持激情的秘诀能在人的基本需求得到满足的员工的心智中找到。
这是个简单却非常有效的公式：
当我的需求得到满足，我就能专心致志并发挥最好的水平去工作。
当我的需求得到满足，我就有动力去帮助那些满足了我的需求的人。
如果我的需求得不到满足，我做什么都不能投入。
我们都有人的基本需求，当外界如被龙卷风侵袭一样发生着激烈变化时，这些需求都不曾改变。
时代在变，我们所处的这个世界当然也在变，但人没有变。
在如今的许多企业里，人的这些基本需求还是得不到满足。
作为领导者，你有责任来满足这些需求。
要满足这些需求，领导者首先必须看到并承认它们。
要看到这些需求，领导者必须把员工作为人来看待，而不仅仅视他们为员工。
如果你视员工为人，你就能确定这六种基本需求—其中三种是理智上的，另外三种是情感上的：
理智上的需求：
成就感、自主权和掌控权。
情感上的需求：
目的性、亲密感和觉得被欣赏。
这些需求是相互依存的。
例如，要使员工在工作中投入自己的大脑（也就是智慧），必须满足这三种需求：
成就感、自主权和掌控权。
情感上的需求也是如此。
因此，要让员工在工作中保持激情，你面临理智上的和情感上的挑战。
一提到在工作中保持激情，大脑与心灵是密切相连的。
专注的大脑构建员工的执行力，而专注的心则构建员工的激情—两者是联系在一起的。
一方面，在艰难时期，或在面临需要做出牺牲、需要付出额外巨大的努力或是需要极具创造性的解决方案等挑战时，死板地执行工作任务是绝对不行的。
而另一方面，光有激情而没有执行力只会导致努力白费。
让员工的大脑投入
许多领导者自然而然地就会想到让员工在工作中投入大脑。
大脑代表的是人理智层面的东西，它以理性、逻辑和因果为基础。
让员工在工作中投入大脑需要领导技巧，是大多数领导力教育培训的焦点。
专注的大脑构建员工的执行力。
让员工在工作中投入大脑，从而提升他们的执行力，这是领导力的基础，但这样的基础却经常被忽视。
即使是最棒的职业运动员也会忽视自己的基本技能。
作为领导者的我们有时也会忘记这些基本的东西，这并不意外。
这项“运动”的基础包含满足员工的三种理智需求：
成就感、自主权和掌控权。
当你满足了这些需求，你就创造了一个能自我强化的循环，它能帮助你的团队改进、成长和交付出高绩效。
大脑是肌肉，必须得到锻炼，否则就会变得虚弱。
让大脑投入是一项脑力运动—能增强员工的执行能力。
让员工的大脑投入，看着他们的执行力成长吧！
让员工的心投入
对于领导者来说，与让员工的大脑投入相比，让员工的心投入更具挑战性。
这是领导力比较柔性的一面，但要着手做这件事情却常常更加困难。
传统的领导力培养方案并不重视教授领导者让员工的心投入的必要技能。
许多组织也不对其领导层强化这些技能。
当员工对自己的工作投入情感，企业因此而获得的优势是你的竞争对手难以模仿的。
因此，值得去学好这项技能。
心代表人们情感层面的东西，以各种各样的关系为基础。
这要求领导艺术集中于关系。
让心投入能产生热情。
事实上，我们生活的世界就是由感情决策所驱动的。
请记住，客户70%的购买决策都是基于人的互动。
同样，员工也主要是受情感和个人顾虑所驱动的。
人们工作的时候并没有把心留在家里。
我们可能是生活在一个高科技的世界里，但领导别人还是高度涉及情感的工作。
你是不是经常听到人们羡慕地谈论拥有“真心”的企业—如家居用品卖场ContainerStore、西南航空、哈雷-戴维森、租车公司EnterpriseRent-A-Car？
外界一直在寻找这些企业成功的“秘诀”。
秘诀在于其员工的心。
这些企业创造了紧密相连的团队，因此就建立起占主导地位的业务。
因此，要使员工的心投入，必须首先满足其情感需求：
目的性、亲密感和觉得被欣赏。
当你满足了这些需求，你就创造出一个能自我强化的关系网络—这个关系网络维系着你和你的员工，维系着他们的工作和生活目的，并维系着他们彼此。
这些关系网络打造了一种强大的、无形的联系，产生惊人的有形结果。
让员工的心投入，看着他们的热情成长吧！
引领员工走上激情工作之路
引领团队走上激情工作之路是你的一项重大责任。
作为领导者，你是惟一能让员工投入的人。
这不是你老板的责任，也不是人力资源部门的责任—而是你的责任。
让员工投入是一个个人问题，而不是一个企业问题。
满足员工的需求，让他们全身心地投入到工作中是一个长期的过程，没有什么捷径可言。
你需要在思想上做好把它当作马拉松而不是短跑来应对的准备。
在这条马拉松的跑道上也可能会出现一些磕碰。
可能直到你进入比赛的状态，感到疲倦（比如无法继续跑）的情况下才能看见激情工作的火花。
这些火花通常出现在你的团队完全将激情回馈给你时。
这时你就会看到自己努力的积极成果。
就像跑步者开始享受愉悦感（指跑到一定程度，跑步者达到的一种物我两忘的境界，身心非常愉悦，就想那样一直跑下去—编者注）一样，突然间，团队似乎不费吹灰之力就获得了成功—你便进入状态了。
只有你和你的团队才能完全体会你的致胜之道背后的简单之处和艰辛之处。
最好是你团队中的每位成员每天都能充满激情地工作。
这样你将赢得比赛，在竞争中取胜！
原文经许可摘自LeeJ.Colan博士发表在www.theL上的PassionatePerformance:
EngagingMindsandHeartstoConquertheCompetition一文。
李玉珍译。
LeeJ.Colan博士是一位广受经理人欢迎的管理顾问、演说家。
他已经出版了六本书，包括畅销书StickingtoIt:
TheArtofAdherence和PassionatePerformance。
（© 世界经理人）
有效进行群体沟通
来源：
商业英才网
发表时间：
2009-01-07
过去三十年，职场已经发生翻天覆地的变化，许多时候，指令或者讨论是透过电子邮件和电话传达、完成的。
即便如此，一些问题和任务最好还是通过面对面的完成比较好，这可以直接将你的观点传递给群体，与群体交流是一项基本的管理技能。
不仅要按照行动参考来进行交流，你也需要根据不同的交流对象，采取不同的方法，扮演各种各样的“角色”，呈现不同的风格来进行沟通。
你需要知道的
现在我已经担任一名高级经理一段时间了，我发现自己的说服技巧不好：
事实上，我要依靠我的权威来说服人，我该如何改变这一点？
你需要回到最基本的东西。
首先，检查你的论点，然后站在你交流对象的立场上考虑问题。
要坦诚，你要这样想，假如你是他们，你会买账吗？
写一张人们可能问到的问题清单，对此做好应对。
还要记住，要开诚布公的进行讨论：
直接回答问题，对交流对象做出反馈。
除了想法完善你的论点，还要考虑其传递的方式。
明确而且直接的进行交流，避免含糊其辞。
如果可以，对其他人的论点附上自己的评价，以此显示你站在别人的立场上在考虑。
你还需要用自己的肢体语言来传递你的信息。
与群体成员之间保持良好的眼神交流，使用开放，积极的肢体语言（别交叉双臂！
）。
当你说话时，要环顾室内，看看别人的反应：
看看别人的非言语性信号是什么？
他们是生气还是在自己说话？
如何做
弄清群体会议的目的
真的有必要将这些人聚拢在一起开会？
如果是的，会议的目的是什么？
是简单的传达某些信息，对某一问题下达决策还是围绕一样新产品或新服务商讨一些新主意？
要确保你对会议的目的绝对清楚。
一旦你弄清了这些，再检查一下其任务是否适合群体讨论：
如果其中牵扯到敏感数据信息，可能就不适合用公开讨论的形式进行了。
设立会议时限
即便是非正式的会议，也最好设立议程，并且说明会议持续的时间。
（要记住不是每个人都像你一样愿意花很多时间在某一问题上。
）
让合适的人参加会议
群体交流只有在最关键的人员都在场的情况下才最有效：
邀请那些对会议目标没有兴趣或者无法对会议议题贡献什么的人是没有意义的。
出于同样原因，如果不相关的人出席会议，你的会议无法取得成功。
确保与会人员人人都不会被忽视，即使对方与你的私人关系不那么好（这一点尤其是在讨论的东西时间会很长，而且不那么令人愉快时）。
设定合适的与会人数
最好不要让群体交流的人员数量太多：
5个就足够了，人数太多会导致牵扯出很多观点，决策也不容易达成了。
人多还容易引起少数派遭到多数派的攻击。
要做介绍
如果你是会议的主持人，最好再次解释为何要开会。
当然，如果你是和关系密切的部门同时开会，你可以略过介绍，但如果不是，就要确保所有人都知道开会的目的。
参与其中！
你已经花了很多精力与时间在会议的召集上，如果你赞同开会，最好全心投入。
坐在那里一言不发，或者说：
“与我不相干”，事情就会不妙。
如果你真的不想开会，那么就找借口离开。
如果你坐在那里，就要积极些，参与其中，让群体交流取得成功。
倾听别人的意见
在大部分的例子当中，我们都是带着对一定问题的立场来开会的。
如果你是会议的牵头人，你就需要倾听别人的意见，做好改变自己的立场的准备。
为什么？
因为只有你愿意倾听不同的观点或接纳不同的信息时，群体交流才会取得成功。
如果你真的在会议中改变自己的立场，要明确解释其原因。
如果你是会议的牵头人，很重要的一点就是允许其他人说话，即使你知道很有可能你不会同意其观点。
其他与会者需要理解多种观点。
要表现出你愿意倾听不同观点的态度，要显示你积极希望他们参与其中，而不要指望人家一言不发的坐在那里认同你的观点。
他们需要自己思考，而不是服从一个强加给他们的方案。
恰当的缓和紧张
升级会员 