《企业转型期管理》(林健安)笔记.doc
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2006年10月28、29日厦门宾馆文华厅；林健安《企业转型期管理》笔记
中国企业多少岁？
平均不到10岁！
Haier、花旗银行（194）20岁的小伙子、宝洁（169）、运通（156）
鸡蛋不能放在一个篮子里；我们要走出去（为什么？
能力呢？
顺其自然！
）
200→11家企业，如何长大、如何大而不死？
MBA没人要、硕士硕士，什么都不是；博士博士，都是自以为是。
中国人的平均年龄现在是72．6岁
爱迪思的企业生命周期图（孕育期→婴儿期→学步期→青春期→盛年期→稳定期→贵族期→官僚期→死亡期）
世界上最优秀的组织：
大学和宗教（学习型组织）
跨越式发转（回避困难）
低向高的过渡就是转型期
创业期→（领导危机）→发展期→（事业危机）→成熟期→（控制危机）→昌盛期【企业的成长靠两个力量：
扩张力和变革力】“先搭骨架后长肉”“企业没做大麻烦先惹大”“先强后大而非先大后强”
林健安反对：
民营企业二次创业的说法
怎样变成优秀：
在不优秀的时候按优秀的方式去做
健安曲线：
汽车自动调控作用有限，还需要驾驶员的操作
管理学指导企业是错误的，理论是无法指导实践，只能解释原因、只能用来思考；管理学应该不断变革
授权的问题：
创业期不能授权、你把自己的事做的比老板更周密自己的职权就在无形中不断变大“老板说我不干谁干！
”；发展期必须授权、
会赚钱的专家才是真正的专家“三年不采购中国的课程”
创业期→（发展转型期）→发展期（忽略了太太、擦眼镜、为什么要做企业、他们幸福吗、“15岁的孩子不喊我爸爸”、不能卖、三句话告诉我为什么不买、什么样的事业、“老板不是人干的”，中国企业87.2％的董事长第一件事事发工资、缴税（13）、陪酒！
如果倒闭自己一个人跳楼……【领导危机】）、我也像气球一样上不去下不来、
发展期→（成熟转型期）→成熟期（“总裁对董事长说：
今天我干什么？
”、盲人摸象的是你自己、30张纸南航发展的目标是什么？
康奈皮鞋的经营目标是什么？
“五马分尸”2005年亏损59个亿；路线斗争、高中弟弟把哥哥送进监狱50％的股份→不仅看法不一样、中国人能共甘苦不能共患难，不会经营组织、中国文化与现代管理有不相一致的地方【论语无现金流、庄子无投资汇报率】）
成熟期→（昌盛转型期）→昌盛期（国有企业是不按市场规律来运作的、董事长成长痛苦榜：
身兼大小事务，心力交瘁、股东矛盾层出，无法保持方向平稳、对下属不满意，找不到合适的人选、想法难落实，望洋兴叹、投资回报无保证，不得不投资……）
管理痛苦榜：
（部下无法达到要求（错误是无法辩解的）、责权不清相互推诿、有能力的员工被挖走却又无可奈何、高薪请空降兵老员工又不爽、部下讨厌开会计划无人执行、部门缺乏配合，总是相互推诿……）【都是月亮惹的货，“都剩下你们这帮孬种”】“你准备在这坐几天啊？
嘿嘿！
”、一年多不开会『又把组织忘了，开会是要学习的』、点名讲“你认为今天的会议解决了什么问题？
、没有目的就没有目标→系统解决问题（谁执行、谁检查……）”、目标分解法是错误的、计划就是发现问题解决问题的过程、返工小组有30几个人，我的妈呀！
救火成习惯就不要谈管理，准备倒闭吧、魏国请孔子（管理学所有名词都有它本身的含义，5个职责都写不出来还拿工资，这不是任意妄为吗？
）
…………………………………………………………………………………………
理论只能解释实践不能指导实践
影响情绪和效率的痛苦榜：
身体健康受到威胁，却没有时间休假和养病、心理状况不稳定，失眠焦虑，有孤独感、被部门杂事困扰，无法安心作最重要的事情、下属不能完成任务，但却老找客观原因、引起生活质量下降，感情，家庭危机、想法决议被不下搁置，或遭遇阳奉阴违……（董事长“善变”，莫非法则：
你想事情发生它就会发生，董事长为两个主管安排工作，买洗衣粉跑公司去了、宁波老板到美国搬厂房，你放心好不好？
做砸了就辞职走人！
上级了解不叫不授权。
销售的是产品的价值而不是技巧，否则就是骗人。
浅薄的MBA常说董事长不懂管理、瞎指挥！
）
董事长痛苦歌谣：
事业进入迷茫期；工作进入转型期；夫妻进入凉拌期；孩子进入叛逆期；心灵进入困惑期。
扩大了市场规模却没有扩大创新能力（经营模式，没有管理学的院士）；
理想缺陷症：
企业家自杀报告（20年1200名；迷失了方向而困惑；失去亲人→孤独感）、企业家宗教信仰报告（归来独荷月中锄、中央台找不到林黛玉；脸蛋和暴露昭示着社会的浮躁）、企业家迷信堕落现象报告（春都董事长车里的道士；要管理还是要风水；赌博源于精神生活单调→澳门将会超过拉斯维加斯、吃喝嫖赌……）、企业家心理健康报告（精神、物质、社会支柱；马斯洛理论的启示）。
失去耐心、忙于救火、领导空缺发展转型期的危机：
领导危机（回到文革，全国上下只需要毛泽东一人在想就好了！
呵呵～）
商业模式大转型的时代已经到来（沈阳飞龙的姜伟说其企业有“天花”），缺乏转型的应对（吴炳新【吴思伟】的“三株”；等着提货买小店的香烟和饮料【进材料、出产品】；只出不进的口服液1997年买了100个亿！
它靠什么成功的呢？
1、利益共同体理论；2、销售体系——官商结合，让基层卫生局做我们的代理商＋市市有公司县县有办事处乡乡有宣传站村村有宣传员→分级承包【赔老大爷18万？
】）成败都是有原因的。
没有董事长？
职业经理人没有一个清晰的未来并把它变成组织的愿景、创造一个有竞争力的董事会（忽视了对董事会的运作和管理）【爱多vcd败源】27岁的胡志标到菲利普享受国家元首级红地毯待遇（陈天民2000元、街道办1000元、自己2000天董事会宣布一切经营活动无效；申请经销商300万的经营权，不到三天、投资没到位）；继续难受下去～（英语学校）、协调人调节高管关系，创造一个家之取向。
忙于救火：
董事长约定推迟就改天。
（被企业牵着鼻子走）
成长的阻力：
三不一没有（没心情讨论战略这个哲学层面的问题）——不知道工作指责『抄的《岗位说明书》有四个公司的名字』自己能写出5个职责吗？
决无相同的——不从事管理工作（就像小吴一样，不知病而开药方）、不怕没有思路，就怕发现不了问题，等到有一天爆发了就不可收拾；管理的实质就是从本质上发现问题、解决问题（不治胸膜炎而降温，mba一进企业就开药方）——不是合格经理人（专家≠经理，必须经过管理开发）、鸡肋的感觉，董事长和职业经理人没话可说（与外来的相见恨晚）★没有安全感。
管理的目的是成为一个优秀的组织而不是创造业绩！
你不知道什么是目标就不要去问别人。
不动管理就制造火灾。
（董事长转型做专职董事长）
学习与实践是分开的；做就是正确的，习惯慢慢培养和读书；停止准备马上行动！
别人做的并不是不好，而是跟你不一样而已。
坚持一贯的做法，不过生日想永远年轻只有一个办法就是死掉（卖掉公司）。
转型：
企业成长之道：
转型是企业成长的法则（注册“绿色人才资本”）舍弃是成长的前提；好就是了，了就是好；舍得舍得，先舍而后得；认真做事（不戒烟赶下去）；成长的艰难就在在于心灵的修练；男女授受不亲，老和尚背年轻女子过河的故事；团团转（老和尚和小和尚，难住它、为着桩转的牛，“何谓团团转，结缘绳未断！
”）
《大学》云：
“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。
”没有定力等于浮躁和有节制的停下来。
《四训》、拔刺砍指。
印度的教育投资是中国的17.6倍（没有教育只有文凭制造机器）、没有把“把荣八耻”办成教育、道德概念。
《老子》曰：
“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为，无为而无不为。
”王石卖万佳，Focus、focus、focus！
20年之后再谈规模、以顾客为导向的战略（价值战略三要素：
顾客、偏好、理念【年龄、习惯、】、‘结婚21年不相知’）企业经营的目的是什么？
是满足顾客偏好的过程而不是生产过程，就像小伙子谈恋爱逛超市（不是为了购物啊）、《市场研究报告》在哪里？
董事长→销售经理（7个“随便”我认为、我想、我以为、应该是……）常识性错误（我以为顾客需要就做了，无神论者上帝不存在。
）现在需要的是战略经营模式的创新，工业时代形成的管理已经落后了。
青岛市的排水系统、共产党就是‘拔’路军，战略不该研究现状而是应该研究客户。
选择客户就是企业成功之道！
软银老总孙正义研究玩游戏的习惯，20％的人超过6个小时，大客户意识，界定后随到后随玩二。
（银行服务的二、八原则；存钱的故事：
自己劳动反被收钱。
^_^）资本主义的银行才是真正的银行。
“没有客户意识”唯一！
转型期的课为董事长。
顾客的需求：
一是对产品和服务功能方面的需求、二是对产品和服务心理方面的需求。
（路边摊和大酒店吃米饭的区别）“嵩山饭店——三星级的享受，大排档的价格、降价的策略是自以为是、五星级的服务三星级的价格——大家都认识我，其实都认识！
。
”女孩子买的是漂亮而不是口红（便不便宜关人家屁事～）、18800元的腰带（心里需求：
腰缠万贯）6块钱也可让裤子不掉下来啊、海尔冰箱：
科技（广告）→效率（管理）→cool（新潮）；海尔电视、手机、制药：
服务（没有认同的转移，结果失败、忽视了消费者的偏好，消费者不会忽视自己的偏好）
经营理念就是一个企业为满足顾客偏好而提出的一个关于企业经营的哲学主张。
（企业应该经营的是客户而不是产品；迪斯尼经营的是“快乐”，客户是全人类，香港园拒客和资本主义的银行一样，每平方米多少个人最恰当『进＝出』）要国内就拆强，踩踏死人在所难免（有原则），暂时可以不赚这个钱……
总结世界上所有优秀企业的共同点就是满足……案例：
“包装改变成本”的CPS
“你能不能试用我们家的纸箱？
”“680万美金的订单接不接？
降也是死不降也是死！
”靠管理而不是用工成本。
坏的寄回来换新的，小厂180万的邮费！
运输毁坏率0.6％，包装的材料选择和结构设计错误造成。
纸箱厂没做包装（成本节约）专家！
（103％）
…………………………………………………………………………………………
两人行，已有我事矣。
大师无方，管理亦然。
成败自有原因，莫以结果而论。
（思考方式、管理模式『企业、组织、管理者‘脑力’、员工‘体力’』、客户观念贯穿生活和工作始终{让lb变成“傻瓜”}）
家是讲爱的地方，不是讲道理和责任的地方。
『培训式中心营销模式的家具FDB；价值观和理念的灌输，提高点数也改变不了』
战略导向的组织转型：
战略载体的组织（组织转型是为战略服务的）；组织设计五原则（体现战略分工协作、统一指挥、合理幅度、行监分设。
『因事找人而不该因人设事』）澡堂边的洗发液……
部下永远不会错！
三星文化中国化，戏剧三星学习资料集（每部30万字╳6部）故事性公司日志『不正教育：
故事中，一年后就成为副科长＋爱情，上司要关照就接受了宴请和礼品，放过了一批不合格材料，立马走人。
孔子流传而老子不行，教条不如：
“男女授受不清”』、未来的故事→三星＝孔子都是伟大的思想家。
脑子想的是气体；嘴巴说的是液体；用笔写的是固体。
（没有清晰的目标『潜意识的猜→挨臭骂→潜意识的猜→挨臭骂→不想光听→你说怎么干我就怎么干→我看到了也不干』）
建立问题解决型文化：
问题解决型文化（“发现问题、解决问题是组织的生存方式”）、愿景工作法四原则（参与『扫大街的劳模举手宪法』、共识、程序、工具。
）的士司机必须厦门买房、医生自己再抽血、企业也是有生命的啊、没有“我认为……”、包政的出路※张某的鄙视思考！
讲一个故事，（1.58元断了两个手指），给儿子买了一些水果！
！
！
、唱过的汤当味精……『目标3－5个左右最为合适』
愿景工作法：
—————————理论→
经历→理论状态←范例
转型期的三个一工程：
一个理念（经营理念：
是企业关于经营问题的一个哲学主张）、过滤器的理念（经营理念是一个企业成功与否的分水岭，决定了企业做什么与不做什么。
）“快乐”的迪斯尼：
8分钟的动画片（影视）→画册/光盘（出版）→服装→文具→娱乐→餐饮→食品［快乐］cctv为它播放广告还要给它钱；一个理论（经营理论：
是企业从理论上对所从事的事业作出的阐述、理论的指导性：
没有理论指导的实践必定是盲目的实践，他保证了组织真正意义上的统一。
）斯大林兼并不了毛泽东和铁托（他们都有各自的思想），社团应有法人登记（那胡锦涛应该去登记共产党社团）聚众传媒江南春讲话（创新：
怀疑※颠覆＋不可选择性（处在无聊的时间和空间的时候就会选择广告））●“选择”理论『理论是可以改变人心的』一个班子（领导团队：
是企业继续成长的引擎；堡垒作用：
开元寺好贵的面啊！
经是给信徒念的，不然和尚都饿死了。
哈雷摩托的宗教）20哲学30宗教、毛主席语录的第一页第一条、资本＋理论=组织＝企业（纲领）、农民工≠操作工！
…………………………………………………………………………………………
发展转型期治疗方案：
（战略管理：
战略管理就是为组织架起一条通向未来愿景的桥梁；战略管理五步法：
关键要素、现状评估、差距分析、解决方案、战略计划；不知目标港口的航行永远不知道顺风逆风；长征中的学习识字；速读工程——名著管理学，想当然；脚踏实地“踏什么地”）研究现状不能得出未来：
过去→现在→……（一定是未来？
）尽搞可批性报告而不是可行性报告。
要研究客户而不是现状！
（研究现状、研究竞争对手；到昆明大学找红楼梦，成红学专家（情节、诗词、流派、掌门人、代表作→速成计划：
一个月背下来、诗词、流派）、怎么接触“掉了本《红楼梦》”，聊两句，我请你吃午饭……ok的！
战略不现实但理论解释的通；基辛格帮农夫之子找媳妇、副行长、行长女婿），战略的成功首先要通过团队（统一思想）找到关键要素！
Cps的战略关键要素：
包装陪送、理论研究、采购、……
找差距不就是找问题吗？
有重点的去做就能提高效率。
“中国人打靶，先瞄准在射击！
”、返工有时间做计划没时间！
目标是帮助我们发现问题的而不是拿来分解的。
纵火让董事长来灭，搞不定把它提拔起来纵更大的火。
去掉“但、但是……”不要上来就否定。
组织管理：
组织管理（；铁打的营盘流水的兵；不要把核心能力建立在一两个人身上；给扫地的王老太太买保险把她养起来；一个稳定的组织稳定层至少要占20％；没激励就不进步，人都思想进步行为都很懒；葡萄干就是葡萄干，再怎么泡也不会成为鲜葡萄）
组织管理的“三化工程”：
科学化（组织结构必须完全体现组织战略的意图）、专业化（岗位及岗位能力设计必须是为组织的功能服务的，因此，它也未必；客户的理念『客户的需求就是我的岗位职责』，所有的人都有客户而且形成封闭环）、翻杂志不倒水的秘书（5分钟一次的标准与程序，清晰告诉一劳永逸）、张瑞敏说你把小事情做到位就成功了、中高层人才招聘（董事长到场以示重视）、没有职业规划他永远不合格，岗位辅导常规化、程序化（组织不仅仅是静止的；关键是坚持而不是一下子解决所有的问题）屁股决定脑袋，外来的和尚好念经用自己的思想来培养自己的人才。
实事求是≠急功近利！
教授是教授知识的不是解决问题的、企业家看的是能不能解决问题？
年轻的经理人到企业里不受欢迎就是因为太狂妄，要读出无文字制度。
没有成功，三年（不说文凭、不说单词、买烂拖鞋、随地吐痰、用别人的茶杯喝水让别人用自己的茶杯喝水、小兄弟请老大哥改变、坐上总经理后开始疏远他们、你们这些笨蛋，出很多制度，要权再给最后一般叫你走，创伤难平）
管理开发的目的：
促进经理人角色认知的转型、促进经理人管理技能的转型、（时间管理、会议管理、沟通管理）荣毅仁、成思危当上了副主席；毛泽东没有人接受他报道（马克思、恩格斯、孔老二）张闻天教条主义，毛泽东只学了“暴动”俩字。
培养人成就自己（比如说刘长乐）；促进经理人个人心态的转型（负责：
背上部门所有的责任，功劳永远是部下的）管理哲学的实质就是让员工正确做事！
让上司成功自己就成功了……
管理开发的五个功能：
培养未来的管理者、统一管理理念、传授管理技能与工具、传递公司的价值观（淹死的都是会水的）、产生链式的效果。
（学习笔记＋行动计划＋……）
管理开发：
管理开发（管理开发的目的）
控制系统：
控制系统（影响组织成员行为实现组织目标的一套机制，他可以有效的帮助组织实现转型。
）、愿景控制系统设计（一套组织控制系统设计的有效途径。
）无事先取得一致和制度处罚无效，制度是为了改进而不是惩罚！
雷锋靠激励成就了他自己（雷锋爱打扮，工资很高）→到部队后改变了、朴素了。
愿景控制五要素：
关键业务领域、目标、计划（一定要让部下成功，就怕奖金发不下去；林作民军工产业420→410这个月自己作，27号再来开带总结和计划来，你没给我什么作业啊，带着八万块来开会，体制改变不了改机制『莫非法则：
你想怎么样就会怎么样！
』！
）、8万块奖一张纸！
其它每人扣3000元！
！
、测评系统（检查是为了罚款的吗？
）、报告系统（行动少了，思考就多了、少做一些具体的事情）
控制的三个任务：
×××××、协调公司不同部门运作的结果、提供公司运作的结果。
（所有的工作都可以衡量，除非这目标有问题）“我为公司创造了多少利润？
”而不是做出了多少贡献。
有效领导：
领导力（给组织带来愿景的能力以及将这一愿景转化为现实的能力）、
战略：
促进企业的成长、管理企业文化、
业务领导的关键任务：
强调目标、促进部门之间经理之间的互动（为人民服务，分工不同）、促进工作的完成（董事长）、为部下工作提供支持行为、促进个人的职业发展（刘正亚国家电力公司总裁，准备了大量山东人才）
文化管理（6）：
企业文化（企业家做事的方式；以企业家精神为主体的价值观，基本原则就是顾客导向、员工导向『内外营销，你怎样对待员工他就如何对待客户』、绩效导向『不断追问自己成果到底是什么，在哪里？
』）、文化建设四原则（创造氛围『错解佛：
杀过人能成佛；瑞士人逃票专查中国人；全世界很多人反感中国人；把一个随地吐痰的人关在五星级宾馆一个月就改变；雷锋等喜报寄人民币，变态过分不值得学，畸形的氛围产生畸形的典型；牛根生的企业文化就像搞“文化大革命”，到处是标语和红旗和口号，蒙牛商学院：
“老板天天领着你进步还发工资给你！
”』、加强培训、使用工具、奖励配合。
现在对孔子的理解有些是错的；无目的开个会？
目的、绩效。
修改你的标准，“奖给你这个香蕉”卧尔卧最高奖项的来由；什么是绩效？
技术工人比武大赛，10个/月，陪吃饭，大宣传，这样比发10个文件还有用！
）儿子死在朝鲜战场，牛b烘烘的。
安利的“钻石级、……”粉红色轿车的专利，是一种自豪。
（牛根生的“口号文化”）『把自己的思想装到别人的脑袋里去、把别人兜里的钱装到自己的口袋里来』
学到东西马上就用！
发展转型期转型模式——领导模式：
1、个人领导→团队领导；2、团队建设；3、价值导向的高层领导团队（林彪小心、彭德怀大胆，最高指示）＋技能导向的中层……
发展转型期转型模式——管理模式：
1、经验→制度；2、体系建设；3、计划管理体系＋工作管理体系（所有都可以数量化，除非你不了解自己的工作）。
『蒋介石（没时间思考）一个人vs毛泽东（穷，没飞机；没有林彪和彭德怀的抵抗早就玩完儿了）一堆共产党』；成功不是偶然，肯定有其原因。
课程结束，作业如下（图）：
1、画；2、找；3、预；4、破。
《发展转型期管理》补充资料
一、企业成长理论研究综述
一般来说，企业成长理论起源于大规模生产的研究。
英国管理学教授佩罗兹（EdithTPentose）女士1959年发表的《企业成长的理论》一书奠定了这一理论的基础。
其后，企业成长理论一直受经济学界、管理学界的重视，相继出现了不少研究成果。
尤其是在信息时代，小企业所面临的环境复杂性程度提高，环境变化快速而非渐变，其特征是收益增加、规模经济性弱化、脑力和智力成为企业关键资产。
这在某种程度上也要求企业成长理论能够较以往有所突破，特别是企业成长理论如何在不同国度的具体应用问题的研究则更具紧迫性。
一、国外企业成长理论研究述评
我认为，企业成长理论的研究共有三种观点：
一是基于规模经济的成长理论；二是基于生命周期的成长理论；三是基于基因组合的成长理论。
1．基于规模经济的成长理论
在这些企业成长理论的主要研究中，规模经济理论扮演着重要的角色。
企业成长理论中，包括多种分析角度和概念体系。
（1）各研究者所持的成长概念不同，由此产生了分析成长状态尺度的多样化；
（2）人们描述成长状态的曲线、成长率等也存在多种观点；（3）对成长机制的探讨如企业成长动力、原因等更是观点各异。
此外，以上成长理论多从经济角度来考察企业的成长。
基于规模经济的成长理论是以科斯的交易成本理论为基础的。
科斯认为：
企业的显著特征就是作为价格机制的替代物。
科斯运用交易成本的概念不但解释了企业产生的原因，而且还运用到了规模的界定上。
他在论述企业规模时的观点是，当追加的交易由所讨论的企业来组织时，该企业规模扩大；当由其他企业或市场来组织时，所讨论的企业规模不变。
企业规模的扩大，最终处在企业内组织追加交易的成本等于市场上完成这笔交易的成本或由另一家企业组织追加交易的成本那一点。
2．基于生命周期的成长的理论
在20世纪80年代末，国外出现了一些专著，从企业生命体的生存、发展角度来考察企业的成长，把企业看作一个活的生命体，动态地评价企业成长各阶段的特点及对策。
如伊查克·爱迪思（AdizzesI）的《企业生命周期》（1988年），阿里·德赫斯（AriedeGeus）的《长寿公司》（1996年），高哈特（raneisJGouihart）和凯利（JamesNKelly）的《企业蜕变》（1988年）。
《企业生命周期》把企业比拟为生物体，提出企业生命周期理论，认为，如同生物体会经历出生、成长到死亡的生命历程一样，企业也有一个产生、成长、老化、消亡的过程。
随着企业灵活性的逐渐降低和可控性的逐渐增强再逐渐减弱，企业可分为成长阶段、再生与成熟阶段、老化阶段。
企业生命周期曲线
成长阶段包括：
（1）企业孕育期。
强调创业意图和可能性，此阶段需要勇于承担风险的创业者。
（2）婴儿期。
强调“做”而不是“想”，此阶段需要以结果为导向的创业者，资本不足是此阶段的最大问题。
（3）学步期。
企业解决了资金不足的问题，把一切都视作机会，为机会所驱使，重点转向销售导向，管理日渐困难，授权问题被提上议事日程。
再生与成熟阶段包括：
（1）青春期。
显著特征为行为矛盾且缺乏连续性，引入职业管理人员，建立一些规章制度。
（2）盛年期。
这一点上，企业的自控力和灵活性达到平衡，为生命线中最理想的点。
企业富有进取性，规章制度发挥着一定的作用，这一阶段谨防自满、窝里斗，尽量使企业持续维持这种状态。
老化与消亡阶段包括：
（1）稳定期。
这是企业停止、衰退的转折点，灵活性下降，企业变得墨守成规，财务人员的地位提高、创业精神下降，重视人际关系。
（2）贵族期。
注重形式而非内容，内部缺乏创新，企业资金充裕，注重短期目标，不考虑外界变化，是潜在的被并购对象。
（3）官僚化早期。
内讧不断，注重权力之争，实行政治迫害，文牍主义产生。
（4）官僚期与死亡。
制度繁多，与世隔绝，死气沉沉，文牍现象严重，可控力丧失，等待死亡。
这一阶段即使有“空降兵”出现亦无可奈何。
企业生命周期各阶段特征的变化，其实就是企业文化变化的反映，保持有活力的企业文化和弹性的组织结构在这一理论中显得比较重要。
《长寿公司》提出“生命型公司”与“经济型公司”的区分。
“生命型公司”为生存而管理，而“经济型公司”为利润而管理。
该书做出了两个假设前提是：
（1）公司是个有生命的发展实体；
（2）生命实体的一切决定都是在不断地学习过程中做出的。
通过对不少长寿公司的研究，概括出长寿公司的四个特征：
（1）能对环境保持敏锐的反应以便适应；
（2）凭着强烈的绝对的认同感以达到一致；（3）允许打破常规和不落俗套的思考和试验；（4）为积蓄财力而在财政上采取保守政策。
3．基于基因组合的成长理论
《企业蜕变》一书则把企业看作是有机体，把企业的各种影响因素看作基因、染色体，视角比较独特。
该书提出“生物法人”的概念，认为“生物法人”这一生命体永生不死的秘诀在于是否有能力带动全体系统同步蜕变，并勾画出这些系统——“十二大生物法人系统”。
根据基因学，个人不同是因为个体“基因印记”。
同理，可认为，企业这一生物法人在其“十二大生物法人系统”中每一个系统也都由为数众多的“基因印记”组成
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