杭萧销售管理体系设计终稿.docx
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杭萧销售管理体系设计终稿
.营销组织设计
1.1.营销系统的目标与边界
1.1.1.目标
建设和完善全国性的信息网络，不断提升企业形象和知名度，高质量地完成或超额完成公司预定的销售目标，努力保持并不断提高本公司的市场占有率和市场覆盖率。
1.1.2.职能边界
以合同签订、工程移交为标志，签订合同前的工作由市场部、商务部负责（技术部负责提供技术方案设计），合同签订后的设计、制造安装、质量控制等工作由生产副总及综计办负责协调。
商务部在移交时应与综计办办理移交手续。
移交手续应包括：
合同、工程实施要点、业主基本情况表、业主跟踪情况记录表及其他相关资料，并填写《工程移交单》（附件1）。
施工安装时，以材料、构件进场为标志，综计办负责施工准备、与业主单位的沟通协调、工程款的回收，商务部及办事处协助进行施工准备、业主的协调、工程首期款及质保金的回收。
1.2营销职能分解
职能
职能分解
责任部门
销售计划管理
年度销售计划的制订、执行、检查
经济政策的调整与修订
营销副总经理、公司总经理
市场规划
目标区域市场的确定
区域办事机构的调整与设置
营销（公关）规划及预算
市场部、营销副总经理
网络开发
信息网络的建立与维护
市场部、办事处
项目信息管理
项目信息的收集、整理、反馈
市场部
项目跟踪
项目跟踪与意向引导
争取投标报价机会
办事处
技术支持
提供技术方案、确定设计条件
争取投标报价
商务部
办事处
招投标管理
施工组织设计、标书制作
标书评审
投标办
商务部、营销副总经理
（8）项目公关及前期业务洽谈
了解业主详细情况，进行针对性的公关，使业主对杭萧产生合作意向
办事处
销售合同管理
合同谈判与签订
工程合同的评审与修改
资料存档
总经理（或委托营销副总、商务部、办事处）
合同评审委员会
销售助理
施工衔接与协调
施工衔接、施工协调
办事处
工程回款
工程首期款
工程进度款
工程尾款、质保金
办事处（受商务部委托）、商务部
工程部
办事处
售后服务
工程维修
客户回访与信息反馈
工程部
办事处
品牌推广
公关专题活动、广告、宣传
市场部、办事处
访问公司总部的
客户接待
客户接待（设计院、政府、兼职信息员、媒介等非直接工程业主）
客户接待（业主）
市场部
商务部（界限不清时由营销副总经理协调）
销售费用管理
销售费用的预算、使用、审批
逐级审批；总经理负责审批营销副总、营销副总负责审批各部门负责人。
销售人员管理
人员的招聘、调整、考核、培训、激励等
办事处主任下属人员、商务部市场部下属人员由营销副总经理最后审定、公司各部门负责人由总经理最后审定
营销行政管理
营销行政、后勤管理
营销副总经理、公司总经办
1.3．营销组织结构设计
1.3.1．管理层次（4层）
总经理营销副总经理各职能部门和办事处负责人一般员工
1.3.2．部门设置
1、营销系统按职能设置三个职能部门
市场部、商务部、投标办。
同时，按地区分设若干驻外办事机构（办事处）。
2、各部门工作重点
办事处----网络建设、项目跟踪、品牌推广、施工衔接和协调
市场部----网络管理、项目信息管理、品牌推广
商务部----技术支持、项目公关、业务洽谈
投标办----施工组织设计、标书制作
3、部门设置考虑的因素
（1）部门之间的分工宜细、明确，以减少扯皮现象。
部门内部的分工宜粗，以避免资源浪费，尤其是面向客户的部门，粗略的分工有助于提高客户的满意程度。
此外，本着精干高效的原则，横向部门的设置不能多，职责尽量不重叠，一个部门负责一部分相对独立的工作。
（2）办事处是公司的派出机构，接受营销副总经理的指挥和其它职能部门的指导，在所辖区域内完成职责规定的营销活动，享有相应的职权，并承担相应的责任。
（3）各职能部门主要按技能相似性原则和分工协作原则设置，目的是使各项业务活动专业化，提高营销管理水平。
（4）考虑到营销副总经理直接管辖的下属人数较多，包括三个职能部门的负责人和各驻外办事处主任，因而管理幅度较大，为减轻其负担，设置销售助理1～3名。
（5）销售助理是营销副总经理的助手，执行营销副总经理交办的工作，承担一部分营销系统的日常行政工作，以及与各职能部门和驻外办事处之间的协调沟通等。
销售助理原则上不拥有经营活动的决策权，以保证营销系统内部的指挥统一，除非得到营销副总经理的临时授权。
1.3.3．岗位设置
营销副总经理：
全面主持营销系统的各项工作，对总经理负责。
销售助理：
主要协助营销副总经理开展销售行政、统计、档案管理工作。
市场部：
经理、市场开发员、信息管理员、平面设计员。
商务部：
经理、销售工程师（轻钢）、销售工程师（高层）。
投标办：
主任、标书制作员。
办事处：
办事处主任、市场开发助理、内勤人员。
1.3.4.各子公司之间营销职权边界的确定
杭萧安徽、河南、山东分公司属于独立的法人体，有相对独立的生产权与销售权。
虽然目前公司尚未采取一体化的管理，但为了避免内部的冲突，减少资源的浪费，在营销上除了同样采取本销售管理体系以外，明确地界定各方的疆域，并有率令严格控制各方的地盘，是关系到杭萧营销成败的大事。
各子公司的疆域划分办法由杭萧公司总部在每一年的营销规划中作明确的规定。
1.3.5．组织结构图
1.3.6．职权系统表
决策主体
决策内容
办事处
市场部
商务部
投标办
营销副总经理
总经理
评审
委员
会
选择兼职信息员
A
C
选择合作设计院
D
A
B
确定跟踪对象
D
A
技术方案提供与设计条件的确定
A
A
决定是否参与投标
A
B
投标（报价）方案
A
B
B
合同谈判与签订
（轻钢）
可接受委托
A
（可接受委托500万以下）
A
（可接受委托1000万元以下）
A
（1000万元以上）
合同谈判与签订
（高层）
A
（2000万以下）
A
（5000万元以下）
A
（5000万元以上）
合同评审/修改
A
工程首期款及质保金的回收
A（见注①）
公关促销活动的策划
D
D、A
B（10万元以下）
B（10万元以上）
客户接待方案的制订
A（见注②）
B
公关预算的确定
D
A
B
制订年度销售计划
A
B
营销管理制度的制订
A
B
内部考核与分配办法的制订、调整
A
B
市场规划
D
D
A
B
驻外办事机构的调整及责任区域的确定
D
D
A
B
职能部门经理及办事处主任的聘任、解聘、调动
D
D
D
A
B
职能部门及办事处下属人员的聘任、解聘、调动
D
D
D
A、B
经费使用
A
A
A
A
B（见注③）
注：
决定权（A）、审批权（B）、确认权（C）、主建议权（D）
①指由商务部决定谁来负责的决定权；
②由市场部决定具体陪同的部门；
③指各部门经费在规定的权限内可以自主决定，营销副总负责审批。
1.3.7．部门职责概要一揽表
部门或岗位名称
主要职责概要
备注
营销副总经理
·营销活动的决策、指挥
·综合协调
·合同谈判与签订
市场部
·信息网络开发
·项目信息管理
·公关策划与品牌推广
·广告、宣传
·客户接待
商务部
·客户跟踪管理
·技术支持
·合同谈判
·工程款的回收
投标办
·施工组织设计
·标书制作
·招投标档案管理
办事处
·信息网络开发
·品牌推广
·项目跟踪
·提供技术方案、合同谈判与签订
·办理当地市场准入手续（由设计及工程部协助）
·施工衔接与协调
·工程回款（首期款、尾款）
·客户回访服务
技术部
·技术方案设计、初步设计
工程部
·工程回款（进度款）
·售后维修服务
1.4.杭萧公司业务流程图：
．销售基本作业模块及操作规程
2.1.信息网络的建设与管理
2.1.1总原则
1、市场部统筹管理信息网络的开发建设工作，办事处市场开发助理是区域网络建设的直接执行者，办事处主任对区域网络开发的结果负领导责任，办事处其他人员协助配合。
公司市场部负有区域网络开发的业务指导责任及对其绩效进行考核的责任。
2、办事处必须对所辖区域进行市场调查，然后根据市场部对整体市场的营销策略制订区域市场的选择与网络的开发计划。
3、办事处区域市场的选择应本着“省—地区—县”的路线，即先开辟省会城市，后开辟省内的经济开发区或经济中心城市所在的地区，待地区网络已经充分健全后，再布点到县。
4、信息网络的组成对象
（1）合作设计院：
各重点区域在省城选择的设计院合作单位应达到4--5家，经济发达地区2--3家，非经济发达地区1--2家；
（2）兼职信息员网络：
由非合作单位设计院、政府机构（计委投资处、经委技改处、建设部门、质监部门、行业主管部门）、建筑公司、咨询公司有兴趣于钢结构事业的人士及其他具有丰富的社会资源的活动人士组成。
省城应保有80人以上，经济发达城市每个城市25人以上，经济发达地区（不含其所辖的经济发达城市）30人以上。
（3）各地办事处人员及本公司员工组成内部信息网络。
5、各区域办事处应在一年内完成上述第4条的网络开发目标。
6、市场部每半年应根据年度网络计划的执行情况进行总结，并相应地做出是否需调整改变的建议，报营销副总经理。
7、办事处的信息网络的建设与管理、网络表报的反馈、市场信息档案的管理三项共同列入对办事处主任及市场开发人员的业绩考核指标之一。
公司市场部人员的业绩与办事处的市场发展业绩管理直接挂钩。
2.1.2信息网络的建立操作程序
1、计划的拟订：
市场部根据公司的整体营销策略与区域办事处进行充分探讨，共同制订区域办事处的网络开发计划，内容包括区域市场的选择，网络的广度、密度（即省城、地区分布的合作单位的数量、性质，兼职信息员的数量、性质），网络开发的月进度表，网络的工作方式，区域产品知识推广活动及公关活动的计划，人员计划，费用计划等。
2、网络工作任务书的签订：
市场部市场开发员起草分管办事处的年度网络开发任务书，报市场部经理审核，并会同办事处主任及其市场开发人员充分探讨后签订。
3、网络成员的选择：
办事处的市场开发助理及主任根据网络开发计划进行网络成员的选择。
享有信息网络合作单位的初选权与信息员的终选权。
市场开发人员在对网络成员进行初步选择后，应为其建立《网络成员基本情况表》（包括个人与单位）（附件2—3），详细填写该成员的具体情况，以之作为ABC管理的主要资料。
本表一份留底，一份随同合作协议书一起上报市场部。
4、网络成员协议的签订：
任何网络成员的加盟都必须签订合作协议（附件4—5）。
合作单位在签订协议前必须报公司市场部进行二度考察。
公司市场部根据该合作单位的重要性决定是否派部门经理还是该区域市场人员前往考察。
网络成员个人加盟可由办事处主任审定即与之签订合作协议。
5、协议的规格：
合作协议统一执行公司的标准协议，办事处不得擅自修改其中条款。
对个别信息员提出的特殊条款，办事处必须报市场部及营销副总经理同意后，方可签订。
合作单位的协定条款超过计划内容，必须上报营销副总审批认可。
6、合作协议的存放管理：
为了便于管理，每一份协议都设立一个唯一的代码。
由市场部统一设计代码并加盖公章。
一式四份，一份返还合作单位或个人，一份留办事处，一份交市场部、一份由销售助理存档。
信息网络的建立流程如下：
2.1.3.市场信息报告及处理程序
1、信息收集：
网络成员（包括合作单位与个人）按照公司的要求真实、完整、有效地收集信息。
信息个数以合同为单位，一个合同计为一个信息。
2、信息的报告：
网络成员（包括合作单位与个人）在获得信息后，应立即将信息按照杭萧规定的操作程序输入到杭萧网站。
3、具体登录的方法：
（1）首先登录杭萧公司网站，点击“项目信息受理”，进入项目信息受理程序；
（2）出现对话框“业主单位名称”、“工程名称”、“工程地址（市、县）”后，输入相应内容；
（3）如果该项目信息已经有人提供，屏幕会显示“您提供的信息已经存在，不能被受理，谢谢您的合作！
”；
（4）如果该项目信息为首次提供，屏幕会显示“您提供的信息已经被受理，如果您希望直接输入其它信息内容，请按1；如果您希望通过传真提供其它信息内容，请按2”。
如选择1，则依次将下面内容填入：
业主单位详细地址：
业主单位负责人：
联系方式：
工程负责人：
联系方式：
工程规模（建筑面积、投资额）：
预计开工时间：
设计院名称：
该工程是否已完成审批手续：
信息员名称：
信息员代码：
（5）输入上述内容后，按确认键，完毕！
4、信息的检查：
公司市场部信息管理员每天三次（每次间隔4小时）开启网站，查询信息报告情况。
5、信息的传递：
市场部信息管理员在检查网站信息后，应根据信息反馈情况填写《网络信息反馈值班日报表》（附件6）（0记录时也应做登记）一式两份。
一份留存，一份呈递。
《项目信息报告表》（附件7）一式三份。
6、信息传递的时效：
非重大紧急信息，市场信息员应在每天下班半小时前将《网络信息反馈值班日报表》及《项目信息报告表》交市场部经理阅知。
遇重大紧急信息，市场信息员应立即反馈给市场部经理——营销副总经理。
紧急情况下，联系不到市场部经理，可破级传递到营销副总。
7、信息的处理：
市场部经理阅知信息后，应在当天下班前立即转呈营销副总经理。
8、信息处理意见的反馈：
营销副总经理根据工程规模、工程审批情况、预计开工时间等分析该项目信息的价值，确定是否需要跟踪。
并对项目信息的处理情况填写《项目跟踪任务书》（附件8），由销售助理将情况反馈给商务部，由商务部确认后发给办事处。
《项目跟踪任务书》发出时应同时发出该项目的《项目信息报告表》一式三份。
其中商务部一份，办事处一份（由办事处交信息提供者签字确认后，复印一份交给信息员，一份留办事处作为结算的凭证），市场部一份。
9、信息代码的设计：
各办事处均以ABCD为区域代码。
网络合作单位为101——199号，网络个人为2001——2999号。
如设定浙江区域为A区域，其网络单位成员号码为A101——199，网络个人为A2001—A2999。
网络信息报告流程如下所示：
2.1.4网络的ABC管理及动态调整
为了保证网络的质量，办事处市场开发助理在公司市场部的指导下，应做好网络的ABC动态管理，对不同等级的信息单位与个人进行不同的业务开发管理。
1、对信息成员个人的ABC分类管理方法
办事处市场开发助理与公司市场部市场开发员可根据信息员个人提供的信息数量（以个为单位）、信息达成率两项指标对信息网络成员进行分析与分类。
居于该办事处前20%位的列为A类成员。
居于20——80%之间的为B类成员。
居于80%之后的为C类成员。
建立《网络成员（个人）业绩分析分类表》（附件9）。
2、对信息单位成员的ABC分类方法
办事处市场开发助理与公司市场部开发员可根据信息单位提供的信息数量（以个为单位）、信息达成率、合同额三项指标对信息网络单位成员进行分析与分类。
居于该办事处前20%位的列为A类成员，居于20——80%之间的为B类成员，居于80%之后的为C类成员。
建立《网络成员（单位）业绩分析分类表》（见附件10）。
3、信息成员的工作方向确定法
对网络成员进行ABC分类及淘汰，目的是为了更好地实施对信息成员的工作管理。
在分析成员的ABC等级的基础上，市场人员（注：
包括市场部开发员与办事处市场开发助理。
下同。
）应结合网络成员的背景资料进行细致地分析，确定其通过帮助后业绩增长的可能性。
工作方法是把网络成员分为金牛、问题、现金与天狗四类。
（1）金牛指该成员的背景资料非常好，通过进一步的工作，可为公司带来最有质量的信息。
市场人员应保证把工作量的50%放在此类成员身上，协助他们，激发他们的工作积极性，建立良好的客情关系。
办事处主任应定期抽空对该类成员进行拜访，加深感情交流。
市场部经理也应对此类成员予以特别的重视，并作为自己到该区域拜访的主要对象。
此类成员可以邀请到杭萧参观。
市场部人员对其应视为A类客户做好接待工作。
（2）现金类成员指该成员与杭萧的关系已经十分稳固，不需要花费大的投入去进行开发，只要适度地维护即可。
对现金类成员，办事处市场开发助理应注意维护，定期进行拜访。
市场部注意向他们寄送杭萧资料，节假日送小礼品。
（3）问题类成员指该成员的背景资料不错，但合作积极性不是特别高。
有多种可能性，应注意观察。
如有积极意向，可望培养成金牛，反之，则以天狗类淘汰。
属于问题类的成员，市场人员根据条件情况，决定是否请办事处主任与市场部经理介入工作拜访。
（4）天狗类成员指该成员的合作积极性差，社会资源条件也不佳，此类成员可以考虑放弃。
4、信息网络动态管理操作规程
（1）为了保证网络的质量，使之达到公司的市场运作目标，市场人员在开发网络成员的同时，还必须进行网络的维护、调整、淘汰与帮助工作。
（2）办事处市场开发助理应为其开发的任何一个网络合作单位或个人建立《网络成员基本情况表》，以之作为网络客户档案的基本资料。
（3）办事处市场开发助理根据市场开发计划制订月度、周工作计划。
计划中应列明月度与周市场开发新增的成员数量、大致方向。
对老信息成员的帮助、淘汰、发展计划，工作进度的安排。
每月30日前向公司市场部填报下月的网络月度发展计划。
每周六前向市场部填报《网络周开发计划总结表》（附件11），对本周的网络开发情况进行总结，并对下周的工作进行计划。
（4）市场部开发员应首先检查指导所辖管的区域办事处的网络计划总结，然后递交给部门经理审阅。
对计划应明确提出自己的意见，并在两天内对办事处做出反馈意见。
（5）办事处市场开发助理每年6月30日前，对所辖管的区域网络进行清理。
对新增的成员和旧有的成员进行系统的分析总结，依照ABC分析分类方法对网络成员进行归类，是为《网络成员业绩分析分类表》。
在此基础上，进行金牛、现金、问题、天狗四类区分，进而制定相应的计划。
具体分析分类方法请见前述第三条。
（6）办事处市场开发助理将分析的情况制成报告，由所辖区域的市场开发员进行共同探讨后确定。
在此基础上共同拟订网络计划的调整计划，对年初所签订的任务书进行重新修整。
由办事处主任、办事处市场开发助理、公司市场开发员、公司市场部经理会签后执行。
（7）办事处将网络调整计划及《网络成员业绩分析分类表》一式两份，一份留存，由办事处内勤保管，一份交市场部。
网络的ABC管理及动态调整流程如下：
5、网络成员的业绩管理操作程序
网络成员的业绩管理分两类情况。
一类是信息网络的个人成员，其业绩管理方法执行统一的标准。
另一类是信息网络的单位成员，可以根据设计院等合作单位的具体情况进行个别化的设定。
（1）网络个人成员
1）业绩标准：
A、按照杭萧的工作标准提供项目信息，同时作为主要项目公关责任人达成签约，并自行负责项目的业务费用的，按照钢结构部分的合同额提取0.8%作为佣金。
B、按照杭萧的工作标准提供项目信息并协助达成签约的，按照钢结构部分的合同额提取0.6%作为该项目的佣金。
C、累计提供100万元以上的工程信息数量达到5个以上，并按照程序准确记录《项目信息报告表》，无论其项目最终是否签约成功，均可获得劳务费350元人民币。
月提供的信息数量在五个以下，该项费用取消。
三个月内完成项目信息个数达到10个、成功率达到30%的，除了发放佣金外，还提供相当于500元价值的杭萧礼品，供网络个人联络客户时用。
礼品种类由网络个人根据甲方提供的礼品清单自行挑选。
D、一年内在当地信息员中被评选TOP信息员，半年内提供20个100万元以上的标准信息的信息员，还可奖励“三口之家杭州五日游”或报销相当于5000元之内的票据。
2）业绩费用提取的操作程序
.网络信息员个人的劳务费每月结算，次月支付前一月。
.网络信息员个人的劳务费结算，应首先由办事处将《项目信息报告表》的核实情况上报市场部。
.市场部信息管理员根据办事处提供的核实报告、《项目信息报告表》中所载明的信息员资料及《项目跟踪报告表》提供的项目签约资料填写《应付项目信息费汇总表》（附件12）一式三份。
交市场部经理签字确认。
.市场部将部门签批后的《应付项目信息费汇总表》报营销副总经理审批，由销售助理再次复核无误后，转财务部办理。
.财务部根据各办事处呈报的《应付项目信息费汇总表》与合同签订情况进行再次复合，确证无误后发放。
财务部对网络信息成员个人的劳务费可以采取。
F、财务部将信息费发放的情况书面通知营销副总、商务部、市场部与办事处。
（2）网络合作单位
1）业绩标准：
A、按照杭萧的工作标准提供项目信息，同时作为主要项目公关责任人达成签约，并自行负责项目的业务费用的，按照钢结构部分的合同额提取1%作为佣金。
B、按照杭萧的工作标准提供项目信息并协助达成签约的，按照钢结构部分的合同额提取0.6%作为该项目的佣金。
C、累计提供100万元以上的工程信息数量达到5个以上，并按照程序准确记录《项目信息报告表》，无论其项目最终是否签约成功，均可获得劳务费350元人民币。
月提供的信息数量在五个以下，该项费用取消。
三个月内完成项目信息个数达到10个、成功率达到30%的，除了发放佣金外，还提供相当于500元价值的杭萧礼品，供网络单位联络客户时用。
礼品种类由网络单位根据甲方提供的礼品清单自行挑选。
D、月度时间计算方法为每月的1日—31日（30日）。
首月在15日（含15日开始工作的）可合并至下个月。
2）网络单位成员的信息费支付时间为：
该工程项目款到杭萧账户后一周内。
若杭萧在合同款收到后，一周内未能支付网络单位成员佣金，则承诺每延期一个月按5%的佣金额支付合作单位利息。
3）业绩费用提取流程：
A、网络信息单位的业务费结算，应首先由办事处将《项目信息报告表》的核实情况上报市场部。
B、市场部信息管理员根据办事处提供的核实报告、《项目信息报告表》中所载明的信息员资料及《项目跟踪报告表》提供的项目签约资料填写《应付项目信息费汇总表》一式三份，交市场部经理签字确认。
C、市场部将部门确认后的《应付项目信息费汇总表》报营销副总经理审批，由销售助理再次复核无误后，转财务部办理。
D、财务部根据各办事处呈报的《应付项目信息费汇总表》及发票与合同签订情况进行再次复核，确证无误后直接汇款至该合作单位账户。
E、财务部将信息费发放的情况书面通知营销副总、商务部、市场部与办事处。
业务费用提取的流程图
需需合作单位提供发票后
网络信息成员的业绩管理操作流程如图所示：
2.1.5.信息的保存与保密作业规程
1、原则
（1）市场部信息管理员负责网络信息在传递到直接
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